pengantar

Relevansi topik ini terletak pada kenyataan bahwa pengembangan strategi pengembangan perusahaan tidak dapat dipisahkan dari solusi masalah pengembangannya di masa depan. Ini adalah strategi yang dipikirkan dengan cermat yang memungkinkan manajemen perusahaan untuk menyelesaikan setiap hari tidak hanya tugas pengembangan bisnis saat ini, tetapi tugas saat ini yang bekerja menuju tujuan utama dan perspektif utama.

Mengapa Anda membutuhkan strategi pengembangan bisnis? Pengembangan tepat waktu dari strategi pengembangan untuk perusahaan mana pun memungkinkan manajemennya untuk dengan cepat merespons perubahan di lingkungan bisnis eksternal, sambil membuat keputusan yang ditujukan tidak hanya untuk menambal lubang harian, tetapi juga untuk mencapai tujuan utama.

Dengan demikian, pengembangan strategi pengembangan untuk setiap perusahaan - atau perencanaan strategis - memungkinkan perusahaan tidak hanya bertahan di pasar, tetapi juga mencapai keunggulan kompetitif yang signifikan.

Bagaimana strategi pengembangan dikembangkan?
Perencanaan strategis adalah serangkaian tindakan formal yang memungkinkan Anda membangun model masa depan perusahaan, serta membuat rencana untuk bergerak ke arah model ini. Dalam memecahkan dua masalah inilah pengembangan strategi pengembangan usaha terdiri.
Metode dan pendekatan utama dalam pengembangan strategi pengembangan usaha:

Analisis daya tarik investasi industri;

Peramalan perkembangan industri;

Peramalan perubahan kondisi pasar, penawaran dan permintaan produk perusahaan;

Mengetahui keunggulan kompetitif perusahaan;

Pengembangan strategi pengembangan usaha alternatif dan evaluasi keuangannya;

Pemilihan sasaran dan sasaran strategis pengembangan usaha;
penyusunan rencana aksi untuk mengimplementasikan strategi pembangunan.

Pengembangan strategi pengembangan perusahaan memungkinkan kita untuk menjawab pertanyaan tentang apa yang harus menjadi pedoman untuk pengembangan strategisnya, keuntungan apa yang dimiliki perusahaan di pasar, dan transformasi internal apa yang harus ditujukan agar perubahan ini membantu mencapai strategi. sasaran.

Saat ini, perencanaan strategis dan pengembangan strategi pengembangan untuk setiap perusahaan bukanlah penghargaan untuk mode, tetapi kondisi alami untuk bekerja di pasar yang terus berubah.

Pengembangan strategi pengembangan perusahaan adalah alat yang ampuh untuk mengelola bisnis, arus keuangan, dan sumber daya manusia perusahaan.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempertimbangkan konsep strategi pengembangan perusahaan.

Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Mempertimbangkan kekhususan pembentukan strategi pembangunan;

Mempertimbangkan struktur proses pengembangan strategi pengembangan perusahaan;

Objek penelitian adalah spesifikasi pembentukan strategi pengembangan perusahaan.

Subyek penelitian ini adalah perencanaan strategis.

Karya ini didasarkan pada informasi yang diperoleh dari literatur pendidikan dan ilmiah dari penulis dalam dan luar negeri, serta dari sumber lain: Internet, majalah, dan media.

1.1. Tujuan dan strategi pengembangan perusahaan.

Strategi perusahaan adalah seperangkat sikap politik perusahaan dan program aksi jangka panjang, dalam kerangka yang direncanakan untuk mencapai tujuan.

Dengan demikian, tujuan dan strategi perusahaan adalah satu kompleks, sehingga tujuan menentukan strategi, dan strategi, pada gilirannya, menentukan tujuan.

Misalnya, Freling LLC memproduksi perlengkapan furnitur.

Dengan demikian, tujuan strategis perusahaan adalah untuk menempati 50% pangsa pasar dalam memasok produsen furnitur dengan alat kelengkapan.

Dalam hal ini, strategi pencapaian tujuan menyediakan untuk memperluas bermacam-macam perusahaan, termasuk aksesori, kain furnitur, karet busa, dll., serta promosi penjualan melalui penjualan pribadi - penggunaan salesman keliling.

Tetapi tidak semua perusahaan memiliki potensi sendiri untuk menciptakan stok barang yang diperlukan dan mengatur jaringan agen mereka, dalam hal ini, tidak hanya strategi, tetapi juga tujuannya harus direvisi.

Jadi, pencapaian tujuan spesifik tertentu dari perusahaan dapat dilakukan dengan beberapa strategi tertentu, tetapi perusahaan tidak selalu membiarkan potensinya sendiri untuk menerapkan strategi tersebut.

Pada dasarnya, dan sebagian besar perusahaan memiliki strategi dan tujuan yang mengatur kegiatannya.

Kompleks yang dihasilkan: strategi dan tujuan, menetapkan arah bagi perusahaan untuk mencari pasar, merencanakan biaya, menentukan staf, menetapkan harga, dll. Tetapi pada awalnya perlu untuk membawa setiap karyawan perusahaan tujuan dan strateginya sehingga mereka menjadi umum dan membentuk satu kesatuan untuk mencapainya. Bagaimanapun, perusahaan adalah satu organisme dan karyawan adalah tubuh utamanya.

Implementasi strategi membebaskan manajemen puncak dari pekerjaan rutin dan kebutuhan untuk membuat keputusan tentang semua masalah kecil, ini menciptakan kemungkinan untuk mendelegasikan keputusan taktis kepada manajemen menengah dan pekerja lapangan.

Perlu melihat perusahaan-perusahaan Rusia dan kita akan melihat bahwa, bagi sebagian besar dari mereka, tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan keuntungan semaksimal mungkin, dan strateginya adalah metode kerja yang mapan dan tradisi yang mapan. Dengan kata lain - tidak ada yang baru, strategi kehilangan efeknya, memungkinkan kreativitas staf, menghilangkan kekuatan dan sarana.

Sasaran berfungsi untuk penggunaan "internal", dan manajer, dengan mengingat tujuan perusahaan, menguraikan strategi untuk mencapainya. Strategi dibawa kasus per kasus ke manajemen menengah, yaitu, pada dasarnya manajer tidak dapat mendelegasikan wewenang atau percaya bahwa staf tidak mampu melakukannya. Dengan demikian, staf memiliki gagasan sendiri tentang tujuan dan strategi perusahaan, yang memandu kegiatannya.

Misalnya, para pendiri Demfi LLC tidak dapat menyetujui prioritas bisnis mereka, dan tidak berani
tarik perusahaan dengan arahan multi arah. Akibatnya, mereka tidak menyentuh masalah perkembangan perusahaan dalam komunikasi dengan kepala, berharap bahwa perusahaan itu sendiri akan menemukan jalan yang benar di pasar.

Sebagai hasil dari keputusan ini, tujuan itu sendiri ditentukan di tingkat menengah, dan bagian dari staf manajerial mengadopsi satu tujuan, bagian lain - yang lain. Dengan demikian, setiap kelompok memperoleh pengikut di semua tingkat hierarki, dan perusahaan menjadi hiruk-pikuk, bergerak ke dua arah sekaligus. Sebuah konflik terbentuk, yang mencapai proporsi sedemikian rupa sehingga muncul tentang keberadaan lebih lanjut dari perusahaan itu sendiri, dan, tentu saja, perkembangan seperti apa yang dapat kita bicarakan /

Strategi komprehensif perusahaan dikembangkan dalam kasus-kasus berikut:

Perubahan di pasar penjualan, ketika, misalnya, pesaing muncul dengan produk baru yang, dalam hal karakteristiknya, harganya lebih baik.

1. Perubahan kemampuan perusahaan itu sendiri, misalnya munculnya pembiayaan tambahan untuk kegiatan ekonomi.

2. Perubahan susunan pendiri dan manajemen senior.

3. Aksesi perusahaan baru, penciptaan arah baru kegiatan ekonomi.

4. Pencapaian oleh perusahaan dari semua tujuan yang digariskan sebelumnya, dan kebutuhan untuk yang baru.

Perencanaan strategis merupakan tanggung jawab langsung dari pimpinan perusahaan. Setelah membeli strategi dari konsultan kelompok konsultan, seseorang tidak dapat memastikan bahwa itu akan efektif, meskipun banyak kesalahan dapat dihindari. Kepala sendiri yang harus mengembangkannya, karena dialah yang mengetahui esensi, permasalahan dan kelebihan perusahaannya. Dia tahu strategi pembangunan seperti apa yang diperlukan untuk itu, dan apa yang diperlukan untuk ini, dan dialah yang bertanggung jawab untuk itu.

Sasaran strategis Banc One Corporation - "Selalu berada di antara tiga pemimpin teratas di pasar keuangan."

Sasaran strategis Domino's Pizza - "Pengiriman cepat pizza panas tidak lebih dari 30 menit setelah pesanan diterima. Harga wajar, keuntungan masuk akal."

Sasaran strategis Ford Motor Company - "Memuaskan pelanggan kami dengan memasok mobil dan truk berkualitas, mengembangkan jenis produk baru, mengurangi waktu pengenalan industri baru Kendaraan, meningkatkan efisiensi semua perusahaan dan proses produksi, menciptakan kemitraan dengan pekerja, serikat pekerja, dealer, dan pemasok.

Tujuan strategis dan finansial Alcan Aluminium - "Memproduksi aluminium dengan biaya terendah, menjaga indeks Standard and Poor di atas rata-rata"

Tujuan strategis Bristol-Myers Squibb adalah "Memfokuskan upaya global kami pada produk kebersihan di mana kami adalah nomor satu atau nomor dua, untuk menyediakan produk berkualitas unggul kepada konsumen."

Basis teoretis yang memungkinkan penerapan beberapa metodologi mapan untuk menentukan strategi sebenarnya tidak terlalu operasional. Banyak yang berpendapat bahwa “ada aturan untuk memilih suatu keputusan, tetapi tidak ada aturan untuk memilih aturan tersebut”.

Strategi pengembangan perusahaan adalah seperangkat metode dan tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan melaksanakan tugas. Ini adalah rencana yang dirancang untuk jangka waktu yang lama, tanpa merinci tahapan, teknik, dan tindakan taktis. Pembentukan strategi pengembangan perusahaan memainkan peran penting dalam menyesuaikan bisnis dengan lingkungan eksternal dan internal yang terus berubah dalam kondisi pasar.

Jenis strategi pengembangan perusahaan

Kita dapat membedakan strategi utama untuk pengembangan perusahaan:

• strategi pertumbuhan;
• strategi pertumbuhan terbatas;
• strategi pengurangan;
• strategi likuidasi;
• strategi campuran;
• strategi pengembangan produk;
• strategi pengembangan industri.

Namun pada perusahaan besar, terutama pada perusahaan dengan beberapa cabang, strategi dapat dibentuk sesuai dengan bagian struktural, industri, area operasi. Pada saat yang sama, mereka mungkin tidak semuanya sesuai dengan strategi umum, dan dalam beberapa kasus bahkan bertentangan dengannya.

Sesuai dengan klasifikasi lain, strategi berikut dibedakan:

• diferensiasi, yaitu penciptaan produk atau jasa yang memiliki kebaruan yang sempurna dalam perusahaan ini;
• kepemimpinan biaya yang sempurna, yaitu penyerapan pasar dengan menawarkan barang dengan biaya yang dikurangi dengan meminimalkan biaya;
• konsentrasi, atau fokus, pada pasar untuk produk dari segmen pasar tertentu.

Strategi pengembangan keseluruhan suatu perusahaan, terutama yang besar, biasanya merupakan strategi campuran. Misalnya, dapat diwujudkan dalam bentuk kombinasi dari jenis strategi berikut:

1. Progresif - pertumbuhan perusahaan diharapkan melalui penciptaan struktur yang terletak antara produsen dan pembeli akhir.
2. Regresif - menyiratkan pertumbuhan perusahaan melalui pembelian bahan baku baru dan kerjasama dengan pemasok mereka.
3. Horizontal - ini adalah langkah-langkah tertentu yang ditujukan untuk menyerap perusahaan pesaing atau menetapkan pengawasan ketat atas fungsi mereka di pasar.

Risiko apa yang memengaruhi pilihan strategi pengembangan perusahaan?

Pengembangan strategi pengembangan perusahaan

Mendefinisikan strategi pengembangan perusahaan adalah bagian dari peramalan dan perencanaan terbentuk di perusahaan.

Semakin lama periode kerja bersama dan semakin tinggi tingkat koherensi departemen perencanaan, semakin akurat dan tepat strategi pengembangan perusahaan akan dipilih, penerapannya akan memungkinkan perusahaan untuk berhasil tumbuh dan tetap kokoh di ceruk pasarnya. .

Langkah awal dalam memilih strategi adalah mengumpulkan informasi tentang keadaan lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal adalah keadaan proses yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan tertentu. Itu termasuk:

• keadaan pasar barang yang dijual oleh perusahaan;
• keadaan pasar barang yang berpeluang menggantikan produk perusahaan;
• daya beli penduduk, dan khususnya kemampuan untuk membeli barang-barang organisasi;
• prospek dan faktor-faktor yang mempengaruhi kemungkinan perubahan daya beli penduduk;
• faktor geografis dan demografis yang mempengaruhi output barang;
• situasi politik;
• undang-undang dan peraturan dari berbagai tingkat hierarki;
• strategi pembangunan negara.

Sekilas, informasi tentang lingkungan internal selalu ada dan tidak perlu dikumpulkan, meskipun ini tidak mengesampingkan pentingnya analisisnya. Tetapi menganalisis pekerjaan perusahaan besar dengan mempelajari laporan departemen dalam semua kasus tidak efektif. Untuk mendapatkan gambaran yang utuh tentang keadaan perusahaan pada saat memilih strategi, maka perlu dilakukan audit internal.

Definisi strategi pengembangan perusahaan terjadi selama transisi dari peramalan ke perencanaan. Prakiraan untuk pengembangan perusahaan, wilayah, negara adalah berbagai skenario pengembangan. Definisi skenario adalah pilihan strategi.

Algoritma Pengembangan Strategi

1. Identifikasi misi perusahaan sesuai dengan strategi yang dikembangkan. Dalam hal ini, misi adalah tempat dan peran perusahaan. Artinya, ini adalah jawaban atas pertanyaan: "Mengapa orang membutuhkan perusahaan ini?". Misalnya, misinya mungkin untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan barang.

2. Tujuan utama mengembangkan strategi di hampir semua kasus adalah untuk meningkatkan pengelolaan bisnis dan memperkuat posisinya di pasar.

3. Tugas yang harus diselesaikan - tahapan yang perlu diselesaikan untuk mencapai tujuan dari strategi pengembangan perusahaan yang dibuat. Sebagai contoh:

• pembentukan citra perusahaan dalam kondisi strategi baru;
• pengembangan peta tujuan dan kartu skor indikator;
• rencana strategi pengembangan perusahaan untuk periode waktu yang berbeda (jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang);
• pembuatan rencana implementasi strategi perusahaan untuk jangka waktu hingga satu tahun dan selama satu tahun (dalam bentuk jadwal).
• penunjukan esensi dari strategi pengembangan usaha. Katakanlah:
• daftar kekuatan dan kelemahan dalam kegiatan organisasi;
• analisis peluang dan ancaman yang ada;
• identifikasi hubungan sebab akibat antara ancaman, peluang, kelemahan dan kekuatan strategi;
• pembentukan peta keputusan dalam alternatif (misalnya: kekuatan/ancaman, kekuatan/peluang, kelemahan/ancaman, kelemahan/peluang);
• pembuatan hierarki tujuan operasional, jangka menengah dan strategis;
• penentuan indikator yang mencirikan tujuan strategi pengembangan usaha pada tahap yang berbeda;
• uraian tentang urutan dan tingkat kesulitan dalam pelaksanaan putusan;
• memberikan tanggung jawab kepada pelaku.

4. Kegiatan kelompok ahli untuk mengembangkan strategi pengembangan usaha.

Pada tahap pendahuluan dibentuk kelompok kerja, pembagian tugas, syarat dan tahapan kerja tenaga ahli.

Tahap pertama. Metodologi untuk menilai lingkungan eksternal dan internal perusahaan sedang dibentuk untuk memungkinkan perbandingan dan generalisasi. Semua ahli bekerja sesuai dengan satu skenario.

Tahap kedua. Penilaian lingkungan eksternal organisasi dalam konteks peluang dan ancaman terhadap perkembangan bisnis. Setiap ahli bekerja secara independen.

Tahap ketiga. Penilaian bersama oleh para ahli tentang kelemahan atau kekuatan, ancaman dan peluang untuk pengembangan perusahaan di masa depan. Setelah meringkas hasil, pendapat umum terbentuk dan hierarki peluang dan ancaman disusun.

Tahap keempat. Menentukan hubungan sebab akibat antara pasangan objek dengan deskripsi umpan balik, kemudian dengan cara yang sama mengidentifikasi hubungan antara pasangan tersebut.

Tahap kelima. Penentuan hubungan sebab akibat antara ancaman, peluang dan kekuatan.

Tahap keenam. Pembentukan matriks template sehingga para ahli dapat mengevaluasi solusi skenario.

Tahap ketujuh. Penilaian perubahan lingkungan internal perusahaan, tergantung pada penerapan berbagai skenario pengembangan.

Tahap kedelapan. Membuat keputusan bersama melalui brainstorming.

Tahap kesembilan. Periode dan tahapan strategi pengembangan usaha ditunjukkan, peta strategi sedang dikembangkan.

Strategi pengembangan pertumbuhan perusahaan mulai berlaku setelah penandatanganan pesanan. Algoritme untuk memilih strategi dipengaruhi oleh ukuran dan kemampuan perusahaan, serta tingkat perubahan radikal yang diharapkan setelah pengenalan strategi baru.

Implementasi strategi pengembangan perusahaan: algoritma langkah-demi-langkah

Langkah 1. Bagaimana kita hidup? Penilaian terhadap keadaan dan dinamika perkembangan perusahaan saat ini. Pada tahap ini, perlu untuk melihat kembali dan menilai keadaan perusahaan saat ini. Akan lebih tepat untuk memperhitungkan periode waktu yang sama dengan periode perencanaan (katakanlah, 1 tahun). Misalnya, organisasi Vympel mempertimbangkan indikator kinerja perusahaan berikut untuk periode ini:

1. Penjualan barang: laba, volume, dan struktur penjualan dalam kaitannya dengan berbagai kelompok atau lini bisnis, pesaing utama. Pertanyaan kunci: bagaimana dan mengapa penjualan berubah, produk apa yang menjadi produk utama dalam bermacam-macam, apa pelanggan dan pesaing utama, fenomena atau insiden apa di pasar yang menyebabkan perubahan ini atau itu?
2. Investasi dan pasar modal: membuat dan menarik investasi, aset dan likuiditasnya, kreditur utama dan investor. Pertanyaan kuncinya adalah: potensi keuangan apa yang dimiliki organisasi?
3. Pasar tenaga kerja: jumlah staf, struktur menurut departemen perusahaan, upah. Pertanyaan kunci: apa kompetensi karyawan, bagaimana mungkin menarik karyawan baru?
4. Pasar penyedia dan pemasok logistik: dinamika harga dan ketersediaan pasokan layanan utama dan sumber daya material untuk kebutuhan perusahaan. Pertanyaan kuncinya adalah: bagaimana situasi di pasar pemasok dan penyedia utama mempengaruhi pekerjaan perusahaan?

Penting juga untuk menganalisis perubahan undang-undang yang dapat memengaruhi fungsi perusahaan untuk semua kelompok indikator yang dipertimbangkan sebelumnya.

Analisis strategi pengembangan perusahaan tidak mungkin dilakukan tanpa matriks ancaman dan peluang (analisis SWOT). Untuk memudahkan pengisian tabel, satu faktor signifikan dialokasikan untuk setiap sel.

Langkah 2. Bagaimana kita ingin hidup? Kombinasi harmonis antara ambisi dan sumber daya. Pada tahap ini, Anda harus membentuk 4 opsi untuk tindakan strategis dan melanjutkan dengan pemilihan strategi akhir. Pilihan merupakan hasil analisis terhadap ancaman, peluang, dan pihak yang diidentifikasi dalam matriks. Untuk menyederhanakan langkah ini, Anda dapat menggunakan templat pemilihan opsi di tabel Bidang Strategi dengan templat untuk merumuskan tindakan strategis. Template adalah skenario yang mungkin paling bermanfaat bagi perusahaan. Template ini dikompilasi berdasarkan perpotongan sel-sel tertentu dari matriks.

Bidang strategi dengan templat untuk merumuskan garis perilaku strategis

	Kekuatan	Sisi lemah
Peluang	Kami memiliki perusahaan yang kuat dengan prospek yang menjanjikan Pilihan: pertumbuhan, kepemimpinan, penguasaan saham, pengambilalihan investor strategis	Perusahaan kami tidak cukup kuat, tetapi memiliki prospek yang baik Pilihan: memegang posisi saat ini, menarik
Ancaman	Kami memiliki perusahaan yang cukup kuat, tetapi ada bahaya jika kami tidak mengatasi kemungkinan ancaman sendiri Pilihan: Pertumbuhan, Kolaborasi, Aliansi	Perusahaan kami tidak cukup kuat, dan prospeknya mengecewakan Pilihan: keluar dari pasar, penjualan perusahaan

Setelah pembentukan semua opsi, Anda harus memilih yang paling layak. Opsi yang ditolak akan menjadi fallback jika opsi yang dipilih tidak seefektif yang direncanakan.

Setelah memilih skenario tertentu untuk pengembangan acara, perlu untuk merumuskan tujuan yang berisi indikator tertentu, yang pencapaiannya akan menunjukkan komitmen Anda terhadap strategi yang dipilih. Indikatornya akan sama seperti pada langkah 1.

Langkah 3. Bagaimana mempersiapkan perusahaan untuk implementasi strategi yang dipilih? Perubahan kekuasaan manajer dan struktur manajemen perusahaan. Pada tahap ini, tim mulai mempersiapkan perubahan dalam struktur manajemen perusahaan. Ini dilakukan jika ada kebutuhan untuk memperkenalkan posisi, divisi, departemen baru. Tujuan dapat disesuaikan sebagai berikut:

• penguatan blok pembelian untuk pembuatan kumpulan pembelian dan penyelesaian kontrak langsung dengan pemasok;
• memperkuat unit penjualan dengan mempekerjakan spesialis yang dapat secara efektif mempromosikan produk di saluran distribusi ritel baru;
• memperkuat blok distribusi untuk memastikan stabilitas pasokan dan layanan yang diperlukan untuk memasuki jaringan ritel.

Kondisi yang diperlukan. Pertama, pembentukan layanan logistik kami sendiri, yang meliputi:

• departemen pembelian yang terpisah dari divisi komersial;
• departemen transportasi;
• gudang dari jasa produksi;
• departemen distribusi, yang tujuannya adalah untuk memecahkan masalah baru.

Kedua, penguatan posisi dalam hal penjualan - perluasan kelompok produk, pengenalan nomenklatur produk baru untuk tujuan promosi dan distribusi selanjutnya di jaringan ritel.

Langkah 4. Apa yang bisa menghentikan kita? Risiko dan langkah-langkah kompensasi. Ada risiko terjadinya faktor-faktor yang dapat mempengaruhi hasil yang diharapkan dari implementasi strategi. Saat melakukan analisis SWOT strategi, faktor-faktor ini harus dimasukkan dalam blok “Ancaman dan Kelemahan”. Pada tahap ini, Anda harus mempertimbangkan bagaimana Anda dapat menetralisir dampak negatif dari faktor-faktor ini jika terjadi ancaman atau jika terjadi pelemahan signifikan dari posisi perusahaan untuk mengamankan strategi yang Anda pilih.

Langkah 5. Dalam kasus apa kita menyesuaikan strategi. Kondisi yang terus berubah mengharuskan kita untuk siap meninjau strategi:

1. Setahun kemudian - untuk pengeditan yang direncanakan.
2. Jika ada peluang luar biasa baru untuk mewujudkan potensi perusahaan.
3. Jika hasil yang diperoleh untuk semua atau beberapa indikator strategis dalam kerangka hasil kuartal terakhir berbeda dari yang direncanakan lebih dari 20% ke segala arah (yaitu, ternyata kami salah perhitungan selama persiapan strategi) .
4. Ketika situasi muncul atau mengancam untuk muncul yang dapat mempengaruhi faktor-faktor yang mendasari pilihan strategi. Hampir tidak mungkin untuk meramalkan situasi ini selama pengembangan strategi.

Jangan lupa: strategi pengembangan perusahaan bukan hanya teknik perencanaan, tetapi juga proses refleksi reguler tentang esensi bisnis Anda.

Strategi untuk pengembangan inovatif suatu perusahaan

Mekanisasi dan otomatisasi produksi terintegrasi- organisasi jalur produksi yang benar, penggunaan perangkat terpadu, peralatan mesin, mesin dan perangkat yang dapat melengkapi dan, jika perlu, saling menggantikan. Dalam pengembangan inovatif perusahaan harus berusaha untuk menggantikan kerja manual dengan cara modern produksi.

Proses mekanisasi berlangsung sebagai berikut: dari produksi eksklusif ke produksi massal. Oleh karena itu, pertama-tama, terutama prosedur yang rumit diotomatisasi, dan kemudian metode tambahan untuk produksi barang.

Otomasi adalah penggantian seluruh atau sebagian tenaga kerja manusia dalam proses produksi. Ini berlaku untuk area aktivitas di mana pekerjaan manual dan mental dapat sepenuhnya atau sebagian digantikan oleh perangkat khusus atau algoritme perangkat lunak. Otomatisasi dapat berupa:

• dengan penggantian sebagian (bagian produksi individu diganti);
• dengan penggantian kompleks (mempengaruhi seluruh siklus produksi);
• dengan penggantian mutlak (seluruh proses manufaktur dilakukan tanpa partisipasi pribadi karyawan).

Kimiaisasi produksi- pengenalan inovasi melalui penggunaan teknologi kimia, penggunaan bahan dasar, produk, bahan yang diperoleh dengan sintesis kimia untuk meningkatkan profitabilitas produksi, memperbarui dan meningkatkan kualitas barang manufaktur. Misalnya, pengembangan pelapis berkelanjutan modern, bahan cat, benang sintetis dan bahan tambahan kimia, produk plastik.

Elektrifikasi produksi. Penggunaan mekanisme dan mesin global yang membutuhkan listrik untuk menggerakkan pembangkit listrik membutuhkan elektrifikasi produksi. Ini berkontribusi pada pembaruan perangkat yang digunakan dalam teknologi inovatif. Misalnya, pemotongan laser bahan keras, pengelasan laser, pemrosesan elektrokimia dan elektrofisika untuk membuat bentuk baru dan lapisan pelindung, dll.

Elektronikisasi produksi memungkinkan penggunaan PC, sistem komputasi, perangkat lunak aplikasi, peralatan mesin dengan kontrol program, robot industri.

Penciptaan dan implementasi bahan baru dengan sifat efektif yang baru secara kualitatif. Ini adalah bahan dengan karakteristik luar biasa yang memungkinkan Anda membuat produk dengan superkonduktivitas, serta produk yang dapat berinteraksi dengan lingkungan berbahaya dan memiliki perilaku stabil saat berada di lingkungan bersuhu tinggi dan medan radioaktif. Produksi bahan dan barang tersebut dari mereka dianggap sebagai pencapaian besar di bidang teknologi inovatif dan meningkatkan daya saing perusahaan.

Perkembangan teknologi baru juga memungkinkan pemecahan masalah permanen di bidang sosial ekonomi. Misalnya, dengan perkembangan bioteknologi, menjadi mungkin untuk memperoleh makanan yang berkualitas dan terjangkau serta memecahkan masalah kelaparan di negara-negara kurang berkembang.

Juga, perkembangan modern memungkinkan peningkatan volume produksi tanpa menarik sumber daya tambahan, yang berkontribusi pada munculnya barang-barang kompetitif yang murah, berkualitas tinggi.

Memberikan preferensi pada strategi produksi yang inovatif, seseorang harus memahami bahwa semua barang, produk, atau proses memiliki siklus hidupnya sendiri. Siklus hidup ditandai dengan tahapan perkembangan berikut:

1. Asal usul ide adalah pengembangan model, identifikasi minat konsumen, penentuan prinsip operasi dan area penggunaan produk masa depan.
2. Penciptaan sebuah produk adalah perwujudan nyata dari sebuah ide, penampilan produk di pasar.
3. Persetujuan posisi - produk baru mengkonfirmasi sifat dan kualitas konsumen mereka, mendapatkan kepercayaan dari pembeli dan secara efektif menentang barang yang sudah ada di pasar.
4. Mempertahankan produk – produk mencapai kesempurnaan di bidang penggunaannya, semua potensi teknisnya sudah digunakan, tidak ada yang perlu ditingkatkan secara teknologi.
5. Proses penyederhanaan menunjukkan bahwa kualitas konsumen dan sifat produk menurun karena munculnya produk baru yang lebih baik di pasar.
6. Penurunan penjualan - penurunan mutlak dalam permintaan dan minat konsumen pada produk.
7. Atenuasi produksi - penurunan volume produksi untuk mengubah siklus produksi untuk merilis produk baru yang lebih baik.
8. Penghancuran produksi adalah serangkaian tindakan yang bertujuan untuk menghentikan siklus produksi, menangguhkan pelepasan barang dan mencari solusi inovatif baru.

Selama implementasi solusi baru, suatu perusahaan dapat memproduksi beberapa jenis barang sekaligus. Setiap spesies memiliki siklus hidupnya sendiri. Untuk mengatur pelepasan produk secara kompeten (sesuai dengan siklus hidupnya), diperlukan perencanaan dan pengelolaan yang jelas dan efektif.

Jika Anda mulai memantau tren perkembangan pasar, mengetahui tanggal rilis produk baru pesaing, sifat dan cara kerjanya, Anda dapat memilih strategi inovatif yang paling efektif untuk pengembangan produksi.

Jenis strategi inovatif apa yang harus dipilih perusahaan tergantung pada tugasnya

strategi ofensif. Tugas dari strategi ini adalah memusatkan upaya pada arah yang sempit untuk menciptakan, membuat, dan merilis satu produk yang paling efektif. Produk semacam itu harus memiliki permintaan dan keandalan konsumen yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk serupa dari perusahaan pesaing.

Memberikan preferensi pada strategi ini, Anda harus siap untuk melakukan analisis pasar yang mendalam, mengidentifikasi posisi dan keadaan pesaing dalam produksi produk inovasi. Barang-barang semacam itu dapat diproduksi oleh perusahaan besar yang mampu membiayai proyek-proyek baru dan membayar pekerjaan spesialis yang sangat berkualitas.

Namun, dalam beberapa kasus, bahkan perusahaan kecil pun dapat berhasil menerapkan strategi ini.

strategi defensif. Strategi ini biasanya dipilih oleh perusahaan yang berdiri kokoh dan beroperasi secara stabil di pasar. Proses teknologi fasilitas produksi mereka berkembang dengan baik, dan para pekerja adalah profesional sejati di bidangnya.

Perusahaan memproduksi produk dengan reputasi sempurna, berhasil memegang kepemimpinan di pasar. Tujuan utama dari strategi defensif adalah untuk mempertahankan posisi pasarnya dan tidak mencari keunggulan atas pesaing.

Strategi implementasi menengah. Perusahaan yang telah memilih strategi seperti itu secara bertahap menguasai segmen pasar bebas. Mereka meneliti pasar, menganalisis pesaing, dan mengidentifikasi ceruk yang kosong. Setelah itu, perusahaan mengisi ceruk ini dengan produk mereka, mengetahui bahwa mereka tidak terancam oleh persaingan.

Strategi akuisisi. Strategi ini didasarkan pada metode melakukan bisnis seperti itu, di mana perusahaan menerapkan perkembangan ilmiah dan teknisnya sendiri, dan menebus hak atas pengembangan inovatif dari perusahaan lain. Dimungkinkan untuk menggunakan strategi akuisisi dengan strategi inovatif lainnya.

Seringkali, perusahaan memiliki pengembangan inovatif intensif energi di saham mereka yang membutuhkan investasi serius dan tenaga kerja dari karyawan yang lebih kompeten. Akibatnya, perkembangan tersebut ternyata tidak sesuai dengan skema strategis yang telah dipilih sebelumnya. Perkembangan tersebut dapat dijual kembali ke perusahaan lain yang tertarik.

strategi imitasi. Jika perusahaan memiliki peluang untuk menghemat biaya produksi, dan posisinya di pasar cukup stabil, maka Anda dapat memilih strategi imitasi. Isinya adalah menyalin produk pesaing, melengkapi dengan pengembangan sendiri dan rilis berikutnya ke pasar. Jika semuanya dilakukan dengan benar, maka produk serupa dapat melampaui produk aslinya.

Strategi bajak laut. Strategi yang cukup tidak biasa yang dapat mencapai efek maksimum pada tahap pembentukan perusahaan. Isi dari strategi bajak laut adalah bahwa perusahaan dengan potensi teknis yang sesuai meminjam pengembangan perusahaan pesaing dan melepaskannya ke pasar tanpa mengubah karakteristik merek. Produk seperti itu akan membawa kesuksesan bagi perusahaan jika sama atau lebih unggul dari produk asli dalam hal sifat-sifatnya.

Apa yang harus dipandu ketika memilih strategi inovatif untuk pengembangan perusahaan?

Ke memilih strategi yang inovatif, salah satu metode berikut dapat diterapkan:

1. Metode analisis struktural membantu untuk melakukan penelitian intra-industri tentang munculnya produk-produk inovatif dan, berdasarkan hasil yang diperoleh, mengembangkan kebijakan mereka sendiri.
2. Metode analisis arus informasi membantu menentukan bahwa setiap informasi inovatif memiliki siklus aktivitasnya sendiri, berdasarkan mana seseorang dapat menarik kesimpulan dan membentuk strategi.
3. Metode statistik ide yang dipatenkan membantu mempelajari dan menganalisis bidang kegiatan di mana jumlah maksimum ide inovatif yang dipatenkan muncul untuk mengarahkan kebijakan perusahaan ke arah ini.
4. Metode penelitian leksikal membantu menganalisis pergerakan istilah khusus dari satu industri ke industri lain untuk menyarankan munculnya industri baru.
5. Metode indikator dinamis membantu membuat keputusan tentang definisi strategi inovasi, berdasarkan penelitian sistem teknis dunia.

Untuk mengembangkan strategi inovatif, Anda dapat menghubungi para ahli di bidang ini. Tetapi dalam banyak kasus, perusahaan lebih suka mengembangkan strategi inovasi secara mandiri. Hal ini memungkinkan kami untuk merumuskan tujuan dan sasaran pengembangan usaha secara lebih akurat, mengidentifikasi area strategis dari upaya dan menjaga rahasia komersial dan perusahaan dari pihak luar. Ada dua solusi tugas ini.

Jalan dari atas ke bawah- strategi ditentukan oleh kepala perusahaan dan mengkonsolidasikannya dengan perintah (instruksi) yang berlaku untuk semua karyawan. Strategi seperti itu berfungsi sebagai semacam instruksi kerja.

Jalur bawah-atas- Setiap departemen perusahaan membuat rencana strateginya sendiri berdasarkan pengetahuan tentang bidang kerja dan pengalaman mereka. Semua rencana dialihkan ke manajemen, dan pada rapat umum dibuat rencana induk untuk menyetujui strategi inovasi.

Ketika memilih salah satu metode, orang harus memperhitungkan semua risiko yang terkait dengan transisi dari rencana sebelumnya ke implementasi yang baru.

Pengembangan strategi pengembangan perusahaan yang inovatif

Penggunaan seperangkat tindakan khusus untuk penggunaan potensi inovatif, yang dapat memberikan stabilitas di pasar perusahaan untuk waktu yang lama, akan membantu mengelola pengembangan perusahaan secara paling efektif.

Strategi harus mendefinisikan:

• tugas langsung perusahaan (menentukan arah kebijakan baru);
• tugas berikut (penggunaan teknologi inovatif untuk berfungsinya perusahaan secara efektif di pasar);
• arah pengembangan masa depan (penggunaan inovasi untuk produksi produk berteknologi tinggi, serta untuk tugas pengeditan dan pindah ke tingkat teknologi baru yang lebih modern).

Mengembangkan dan menerapkan strategi inovasi hampir selalu merupakan bisnis yang berisiko. Oleh karena itu, agar penerapannya berhasil, semua proses harus fleksibel, dan faktor-faktor yang mempengaruhi bisnis dan pasar juga diperhitungkan. Perlu diingat bahwa Anda perlu memiliki rencana cadangan jika terjadi restrukturisasi atau reorganisasi perusahaan untuk memasuki tingkat perkembangan baru.

Evaluasi strategi pengembangan perusahaan

Dimungkinkan untuk mengevaluasi strategi pengembangan perusahaan dengan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi posisi perusahaan di pasar, penerapan inovasi dan biaya implementasinya.

Faktor-faktor berikut mempengaruhi efek periode penagihan dan indikator kinerja tahunan:

• durasi periode inovasi;
• masa pakai produk yang dibuat di bawah strategi baru;
• keandalan sumber, saluran, dan informasi yang diterima melaluinya;
• persyaratan investor.

Efektivitas pengembangan inovatif suatu perusahaan dihitung dengan rasio efek terhadap biaya. Efisiensi diukur dalam pecahan unit atau persentase dan melambangkan hasil dari semua biaya.

Kriteria efisiensi - indikator yang memungkinkan Anda untuk menentukan efek (keuntungan) pada biaya yang ditentukan atau mengurangi biaya (biaya produksi) untuk mencapai efek yang diberikan - Efek = Hasil / Biaya

Indikator efek dapat dinyatakan dalam istilah fisik dan moneter. Implementasi yang efektif menyiratkan bahwa hasil yang diperoleh dari pengenalan inovasi melebihi biaya implementasinya. Untuk mengevaluasi efektivitas implementasi proyek tertentu, algoritma yang ketat digunakan.

Karena hasil keuangan merupakan indikator utama efektivitas inovasi, metode dasar untuk mengevaluasi investasi yang mencerminkan efisiensi ekonomi dari inovasi didasarkan pada indikator berikut:

Nilai bersih sekarang ( NPV) adalah perbedaan antara hasil dan biaya inovasi selama periode implementasi, dengan mempertimbangkan diskon (perubahan nilai uang dari waktu ke waktu).

Sebuah organisasi membutuhkan rencana strategis untuk secara aktif mengembangkan kapasitasnya dan beroperasi secara menguntungkan. Untuk menyusun strategi pengembangan perusahaan dengan benar, Anda perlu melihat contoh dan mencari tahu apa itu. Itu disusun berdasarkan misi dan tujuan perusahaan, dengan mempertimbangkan spesifikasi dan pesaing. Perhitungan yang benar akan menjadi alat yang ampuh untuk promosi, akan mempercepat proses pencapaian tujuan produksi. Setiap perusahaan membutuhkan perencanaan seperti itu untuk mengikuti perubahan situasi pasar, mengubah teknologi tepat waktu dan memperkenalkan perkembangan, dan terus meningkatkan level. Ini adalah kesempatan untuk tidak berada di sela-sela hubungan pasar tanpa pendapatan.

Strategi pengembangan organisasi: apa itu dan contoh apa yang ditemukan di perusahaan

Ini adalah nama rencana kerja semua departemen untuk tahun depan atau beberapa tahun. Selama pengembangan, hasil dan perhitungan yang diharapkan ditetapkan. Pembentukan makalah terperinci ini memainkan peran penting - membantu beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.

Apa yang harus dicakup oleh dokumen:

• arah utama;

  alat yang digunakan untuk mencapai tujuan;

  Bagaimana posisi perusahaan secara internal dan eksternal?

  urutan tindakan yang harus diambil jika organisasi dipengaruhi dari dalam atau dari luar;

  sisi kehidupan sosial.

Rencana ini menghitung jalan mana yang lebih cepat dan efisien untuk mencapai tujuan.

Varietas apa?

Ada beberapa jenis perencanaan strategis yang sering disusun dalam organisasi:

pertumbuhan yang cepat, normal atau terbatas;

pemusnahan perusahaan;

singkatan;

Campuran;

secara terpisah menurut berbagai macam;

dipilih, berdasarkan industri atau divisi.

Di perusahaan besar, terutama jika ada beberapa cabang di kota yang berbeda di dalamnya, mereka membentuk pekerjaan terpisah untuk setiap cabang industri. Mereka mungkin berbeda dari rencana strategis umum dan bahkan mungkin bertentangan pada titik-titik tertentu.

Ada divisi lain, ada tiga varietas:

Baru. Sebuah produk sedang dibuat yang belum diperkenalkan ke pasar oleh organisasi ini.

Pemimpin biaya. Suatu produk diproduksi dengan harga yang lebih rendah dari pesaingnya. Efektif untuk menangkap wilayah baru. Biaya minimum karena biaya kecil.

Memfokuskan. Mengadakan acara untuk memusatkan perhatian pembeli pada produk dari organisasi tertentu.

Biasanya perusahaan besar terlibat dalam pengembangan strategi campuran untuk pengembangan perusahaan, misalnya, kami memberikan tiga kombinasi tersebut:

Progresif. Seluruh struktur dibuat dari titik-titik dari pabrikan ke pengguna akhir. Toko perusahaan sendiri, pengangkut, gudang dibuka di kota-kota dekat pembukaan outlet, pengiriman untuk kenyamanan pembeli.

regresif. Perjanjian kerjasama diakhiri dengan peningkatan jumlah pemasok, bahan baku baru dibeli.

Horisontal. Semua kekuatan di sini bergegas untuk mengatur pengambilalihan atau merger dengan pesaing. Pilihan populer lainnya adalah kontrol ketat yang konstan atas situasi saat ini.

Apa pengembangan strategis organisasi - ini adalah skema yang direncanakan, yang menurutnya perlu Anda gerakkan untuk mencapai hasil. Selain itu, untuk setiap perusahaan, ini adalah tujuan mereka sendiri, yang ditetapkan oleh manajemen.

Risiko apa yang harus diperhitungkan?

Saat mengembangkan poin untuk pengembangan strategis perusahaan, disarankan tidak hanya untuk memilih arah pergerakan, tetapi juga untuk mempertimbangkan semua kemungkinan situasi berisiko. Pasar berkembang pesat, saingan juga tidak tinggal diam. Karena itu, penting untuk memprediksi dengan benar. Namun jangan lupa bahwa peramalan apa pun hanyalah probabilitas yang tidak dapat dihitung dengan ukuran angka tertentu.

Kemungkinan konsekuensi utama yang harus dipertimbangkan adalah:

Pertumbuhan tak terbatas. Strategi peningkatan perlu dilakukan untuk jangka waktu terbatas. Jika tidak dihentikan tepat waktu, itu mengancam munculnya kepadatan ceruk pasar dan penurunan produksi.

Pengurangan yang salah. Hal ini menyebabkan kerugian dalam pengoperasian peralatan, teknologi, struktur atau bermacam-macam. Terkadang ini ternyata merupakan hasil dari perkiraan yang salah atau munculnya faktor yang tidak direncanakan.

Pelanggaran teknologi likuidasi. Tampaknya jika sebuah perusahaan atau divisi dilikuidasi, maka tidak ada risiko. Faktanya, perhitungan dan prosedur yang salah dapat menyebabkan hilangnya uang bagi pemiliknya.

Pertumbuhan sedang. Jalur yang paling tidak berisiko, langkahnya akan kecil, begitu juga dengan keuntungannya. Namun kemungkinan kalah dalam hal ini juga cenderung minimal.

Bagaimana mengembangkan: kasus satu organisasi instalasi listrik

Harus dipahami mengapa rencana diperlukan sama sekali. Ini sangat penting bagi perusahaan besar yang berencana untuk bertahan di pasar selama bertahun-tahun dan berkembang dengan sukses.

Contoh penulisan strategi perusahaan:

menetapkan tujuan

melakukan analisis SWOT (mempelajari peluang dan ancaman, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan);

riset pemasaran (identifikasi produk dan kelompok sasaran pelanggan, inisiatif strategis, pengembangan taktik - klien, harga, pemasaran, promosi);

kartu catatan angka;

kontrol.

Setiap item ditandatangani secara rinci dengan perhitungan perkiraan, pendekatan yang tidak biasa atau asli sedang dikembangkan. Mereka ditulis berdasarkan informasi dari departemen dan statistik.

Pengembangan strategi pengembangan perusahaan, contoh

Ini adalah bagian penting dari sistem untuk peramalan dan perencanaan, yang tanpanya peningkatan kapasitas yang berhasil hampir tidak mungkin. Semakin lama karyawan departemen perencanaan bekerja sama dan harmonis, semakin tepat mereka akan mendiagnosis. Lebih tepatnya, jalan di mana organisasi berkembang akan terlihat seperti.

Tetapi jika perusahaan itu kecil atau tidak ada karyawan yang cocok, lebih baik menghubungi spesialis dan mendapatkan rencana yang dapat Anda pindahkan. Pertama-tama, informasi dan lingkungan, baik internal maupun eksternal, dikumpulkan dan dipelajari. Yang terakhir ini mencakup proses-proses yang mempengaruhi fungsi produktif suatu unit atau seluruh perusahaan secara keseluruhan.

Di antara faktornya:

status kebijakan;

bagaimana negara dan wilayah berkembang;

bagaimana keadaan pasar tempat produk masuk;

apa tempat produk pesaing;

berapa banyak pelanggan dapat membeli;

apa yang dapat mempengaruhi perubahan daya beli masyarakat;

kemungkinan perubahan demografi.

Tampaknya mudah dan tidak perlu mengumpulkan informasi orang dalam, tetapi ini adalah topik yang penting. Melakukan analisis semacam itu membantu untuk memahami alasan kemungkinan penurunan penjualan dan masalah lainnya.

Metode Laut Biru

Dengan sistem ini, Anda dapat meninggalkan perjuangan untuk mendapatkan bagian kecil dari pasar yang dikembangkan dan memenangkan bagian yang serius dari yang baru dengan meningkatnya permintaan. Menurut teknologi, tidak ada perusahaan yang selalu sukses. Tetapi ada langkah-langkah, yang implementasinya memerlukan lintasan pertumbuhan laba yang kuat.

Tugas yang paling penting adalah tidak menyamai produsen barang sejenis lainnya. Mereka menempatkan upaya yang sama dalam nilai dan inovasi. Yang pertama itu sendiri tidak akan memungkinkan Anda untuk membangun kembali dari pesaing, dan yang kedua secara terpisah menjadi buang-buang uang untuk teknologi.

Di antara kelebihannya:

permintaan baru terbentuk;

Anda tidak boleh takut akan persaingan;

ruang pasar baru sedang diatur;

Program ini dibangun atas dasar minimalisasi biaya.

Algoritme strategi bisnis perusahaan: sebuah contoh

Pertama-tama, misi dan tujuan ditentukan. Untuk melakukan ini, Anda perlu menjawab pertanyaan "Siapa dan mengapa organisasi itu berguna?".

Tugas utama yang akan diselesaikan dengan perencanaan adalah untuk meningkatkan pengelolaan dan efisiensi perusahaan, untuk memperkuat posisinya di pasar.

Pembangunan panggung. Mereka akan dilakukan secara bertahap, satu per satu, untuk mencapai tujuan utama.

Para ahli terlibat dalam pengembangan pengembangan strategis perusahaan.

Tenggat waktu diperlukan, hubungan sebab akibat dalam analisis SWOT ditentukan, dan perubahan dalam lingkungan internal dinilai.

Tentang apa rencananya?

Di sini beberapa poin digabungkan sekaligus. Kemungkinan bergabung dengan organisasi lain diperhitungkan, budaya perusahaan dan opsi untuk mengubahnya ditunjukkan.

Di antara poin utama:

Misi. Semua nilai yang terlibat dalam aktivitas.

Struktur. Pembagian menjadi divisi, jalur produksi, arah dimasukkan.

Keunggulan dibandingkan pesaing. Rincian masing-masing manfaat.

Produk utama. Apa yang membuat sebagian besar keuntungan, produk, lini produk.

Sumber daya. Kompleksitas segala sesuatu yang dihabiskan dalam pembuatan unit produksi, potensi peningkatan kapasitas.

kemungkinan tak berwujud. Semua investasi yang ditarik perusahaan, jika perlu, untuk menutupi kebutuhan.

Bagaimana mengembangkan dan menerapkan strategi pengembangan perusahaan: petunjuk langkah demi langkah

Tidak ada satu pun kafe atau pabrik yang dapat berdiri diam - yang serupa akan pergi jauh ke depan dan mengambil semua pelanggan. Dibutuhkan 5 langkah bijaksana untuk membawa bisnis Anda ke tingkat berikutnya:

Situasi saat ini sedang dinilai. Informasi diambil untuk analisis selama setahun. Penting untuk menganalisis berapa banyak dan apa yang dijual, apa yang telah dicapai organisasi, apa yang telah menjadi investasi modal dan keuntungan. Jumlah karyawan, perubahan jumlah dan pergantian diperiksa.

Direncanakan bagaimana setiap divisi akan menjaga perubahan. 4 garis perilaku yang diharapkan terbentuk sekaligus berdasarkan ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan. Anda dapat memprogram enam bulan atau satu tahun ke depan untuk memegang posisi, mendapatkan kepemimpinan, menciptakan hubungan dengan pemasok. Satu terlibat dalam pengembangan, sisanya menjadi cadangan jika tidak ada efek.

Persiapan untuk eksekusi, perubahan. Blok penjualan, pembelian dan pengiriman sedang diperkuat. Diinginkan untuk membuat atau meningkatkan layanan logistik Anda sendiri. Jangkauannya meluas, produk baru ditambahkan.

Dipikirkan apa yang bisa mengganggu, risiko apa yang lebih penting. Semua asumsi dikemukakan yang dapat memperlambat implementasi atau mempertanyakannya. Alasan disusun dalam urutan kepentingan, disarankan untuk bersiap untuk menyelesaikannya jika perlu. Ini akan berguna jika posisi perusahaan ternyata genting.

Rencanakan tanggal revisi. Situasi pasar terus berubah dan diperbarui. Karena itu, dalam jangka panjang, taktik apa pun perlu ditinjau ulang. Setahun kemudian, rencananya akan diperbaiki. Juga, perlu diperbaiki untuk meningkatkan kemungkinan.

Strategi inovasi

Untuk mewujudkan jalur ini, perlu untuk mekanisasi bagian dari produksi dan memperkenalkan otomatisasi jika memungkinkan. Ketika digunakan dengan benar, mesin dan perangkat akan saling melengkapi atau menggantikan.

Proses mekanisasi pertama-tama harus menangkap mekanisme dan prosedur yang sangat kompleks, dan kemudian beralih ke yang pribadi. Otomasi membantu menggantikan sebagian tenaga manusia dengan pekerjaan mesin. Mengacu pada kegiatan-kegiatan yang realistis untuk dilakukan penggantian.

Ada tiga varietas:

parsial - ketika proses individu diganti;

kompleks - siklus produksi benar-benar berubah;

mutlak - semuanya terpengaruh, produksi berjalan tanpa partisipasi karyawan.

Dalam mengelola strategi seperti itu, Anda perlu memahami bahwa solusi apa pun memiliki siklus hidup, di luarnya Anda harus membeli perangkat teknis baru, memperbarui perangkat keras dan perangkat lunak. Anda harus terus memantau rilis produk baru, tren pengembangan. Lacak fitur produksi pesaing dan cara mereka bekerja untuk menjadi lebih baik.

Jenis mana yang harus dipilih tergantung pada tugas

Menyinggung. Jika Anda memusatkan upaya utama pada pelepasan satu, tetapi produk yang paling sukses, itu akan memiliki permintaan tinggi dan, dibandingkan dengan analog, itu akan dapat diandalkan dan menguntungkan. Untuk memulai kebijakan ini, Anda harus melakukan analisis mendalam, menentukan apa dan bagaimana pabrik serupa terdekat memproduksi, dan melampauinya. Sebuah perusahaan besar mampu membiayai proyek yang sedemikian kompleks tanpa merugikan bagian lain dari pabrik. Jika ukurannya kecil, maka Anda harus membuat pilihan.

Pertahanan. Tujuan utama dari sistem semacam itu adalah untuk menghasilkan produk yang sempurna dengan reputasi yang sangat baik, untuk mempertahankan posisinya tanpa berusaha menaklukkan lebih banyak wilayah. Biasanya dipatuhi oleh mereka yang sudah lama berfungsi. Semua proses telah dikerjakan, karyawannya profesional.

implementasi menengah. Perusahaan yang mengikuti strategi ini terus-menerus terlibat dalam analisis pasar. Mereka mencari ceruk yang bebas dari pesaing, menciptakan inovasi untuk mereka dan mengambil tempat. Di sini mereka tidak dalam bahaya persaingan.

Penyerapan. Ide-ide yang dikembangkan secara bertahap diperkenalkan, hak untuk yang serupa dari perusahaan lain dibeli. Apa yang tidak dapat digunakan dan dimasukkan ke dalam produksi terletak pada stok atau dijual kembali nanti kepada pihak yang berkepentingan.

Imitasi. Ketika sebuah organisasi memiliki reputasi bisnis yang cukup dan pengakuan di antara pelanggan, mereka mampu, selain menciptakan produk mereka sendiri, untuk menyalin barang dari perusahaan lain. Mereka hanya melengkapi produk asing asli dengan modifikasi dan kemasan lainnya, kemudian merilisnya sebagai milik mereka.

Cara bajak laut. Sebuah perusahaan kecil baru meminjam teknologi produksi dari pesaing. Mengirim ke pasar sebagai milik pribadi, tanpa mengubah apa pun. Mereka akan berhasil, terutama jika kualitas kebaruannya lebih baik.

Apa yang harus dicari saat memilih

Ada beberapa metode efektif yang memungkinkan Anda memilih strategi yang tepat:

Analisis struktural. Segala sesuatu di dalam industri diperiksa dan bagaimana produk inovatif muncul, berdasarkan ini, jalurnya dihitung.

Arus informasi dianalisis. Siklus hidup informasi, waktu aktivitasnya dipertimbangkan.

Temukan statistik tentang ide dan paten, dengan bantuannya, bidang aktivitas masa depan dipelajari, di mana produk yang dipatenkan tersebut paling banyak muncul.

Pemimpin akan menawarkan jalan, memperbaikinya dengan perintah. Atau setiap departemen membuat idenya sendiri, sesuai dengan divisinya, dan dipertimbangkan dalam rapat umum.

Bagaimana mengembangkan perencanaan yang inovatif

Jika Anda menggunakan inovasi dalam produksi, itu akan membantu untuk menggunakan semua sumber daya seefisien mungkin dan memberikan stabilitas perusahaan untuk waktu yang lama.

Harus ada tiga arah:

Tugas yang akan datang. Sesuatu yang akan diselesaikan dalam waktu singkat di bawah ketentuan kebijakan yang diperbarui.

Tujuan perspektif. Bagaimana teknologi baru akan digunakan, dan hasil apa yang akan dihasilkan.

Pengembangan masa depan. Produksi produk berteknologi tinggi, pengeditan rencana tepat waktu.

Hampir selalu, pengembangan kebijakan semacam itu dianggap berisiko, karena tidak mungkin untuk memprediksi secara akurat bagaimana pembeli akan bereaksi terhadap produk yang tidak biasa, apakah investasi akan membuahkan hasil. Anda selalu perlu memiliki taktik cadangan yang dapat Anda gunakan untuk sebagian modal. Ini tidak akan membiarkan Anda bangkrut, bahkan jika masyarakat tidak menerima hal baru sama sekali.

Untuk inovasi, Anda harus menghubungi Cleverens, mereka akan memilih peralatan yang tepat untuk otomatisasi atau mekanisasi, mereka akan memberi tahu Anda cara memodernisasi proses untuk menghemat waktu bagi karyawan dan keuangan pemilik.

Bagaimana mengevaluasi perubahan yang telah terjadi

Untuk memahami seberapa efektif perubahan yang diadopsi, perlu untuk mengumpulkan informasi tentang bekerja dengan inovasi selama enam bulan atau satu tahun. Kemudian, analisis faktor-faktor yang mempengaruhi keadaan perusahaan di pasar dilakukan. Penting untuk mengkorelasikan keuntungan yang diterima dengan biaya implementasi. Dalam periode penagihan akan mempengaruhi:

Berapa lama kebijakan yang diubah itu berlaku?

seberapa besar Anda dapat mempercayai sumber data;

yang diinginkan investor.

Efektivitas pembangunan dapat dinilai dengan menghitung rasio hasil yang diperoleh dengan biaya. Diukur sebagai persentase. Efeknya dibagi dengan jumlah investasi, sehingga menjadi jelas seberapa tepat perubahan itu.

Bagaimana melanjutkan untuk membentuk rencana

Harus dipahami bahwa setiap taktik yang dikembangkan tidak selamanya. Mereka perlu ditinjau secara teratur jika tidak ada yang terjadi. Begitu faktor baru muncul yang akan mempengaruhi produksi atau perusahaan secara keseluruhan, Anda harus mempertimbangkan kembali tujuan dan menyesuaikan cara terbaik untuk berkembang dalam kondisi yang berubah.

Langkah demi langkah pembuatan akan terlihat seperti ini:

Analisis keadaan saat ini - dari pendapatan dan minat pembeli hingga pemasok bahan baku.

Rencana berkorelasi dengan sumber daya - Anda tidak dapat memasuki penerbangan ke luar angkasa jika Anda hanya memiliki cukup keuangan untuk perjalanan ke kota tetangga.

Dokumen sedang disiapkan dan perusahaan sedang bersiap untuk melakukan perubahan - posisi baru muncul dan posisi yang tidak perlu pergi, peralatan dipasang atau dilepas, sketsa produk dibuat.

Risiko dianalisis - seseorang tidak dapat memulai tanpa memahami seberapa berisikonya, rute mundur dan taktik cadangan direncanakan.

Tahapan ditetapkan di mana perlu untuk memperbaiki situasi.

Contoh Sukses

Di antara yang paling efektif, perlu disebutkan "Coca-cola". Mereka terus mengembangkan kapasitas mereka, tidak berhenti di situ. Ketika mereka memasuki Rusia, mereka menghadapi pesaing yang kuat dan sudah dikenal di sini - Pepsi. Tetapi mereka tidak meninggalkan negara bagian, tetapi mulai membangun peluang. Kemudian mereka membuka pabrik manufaktur. Ini telah mengurangi biaya pengiriman. Karena itu, dimungkinkan untuk menembus ke semua wilayah.

Kesimpulan

Tugas utama pengembangan strategi pengembangan perusahaan adalah menjadi model untuk membawa perusahaan ke posisi terdepan dan meningkatkan produktivitas. Rencana tindakan dibuat dan disetujui, yang akan diikuti oleh setiap unit untuk mencapai tujuan akhir. Ini bisa berbeda - meningkatkan keuntungan, masuk ke pasar baru, memperkuat posisi Anda, menyerap pesaing. Tetapi setiap pesanan harus ditinjau dan disesuaikan secara teratur tergantung pada perubahan situasi.

Jumlah tayangan: 41239

pengantar

Untuk setiap organisasi yang beroperasi dalam kondisi pasar, masalah kelangsungan hidup dan memastikan kelangsungan pengembangan relevan saat ini. Tergantung pada kondisi dan keadaan yang berlaku, masalah ini diselesaikan oleh berbagai organisasi dengan caranya sendiri, tetapi didasarkan pada kerja keras dan kerja keras untuk menciptakan dan menerapkan keunggulan kompetitif, yang konten dan organisasinya diungkapkan oleh konsep perencanaan strategis. .

Inti dari konsep tersebut terletak pada jawaban atas pertanyaan “Bagaimana seharusnya organisasi dikelola dalam lingkungan yang dinamis, berubah-ubah dan tidak pasti?” Tumbuhnya ketidakstabilan “pasca-industri”, yang tercermin dari perubahan permintaan konsumen, globalisasi bisnis, komplikasi persaingan, pengurangan siklus hidup produk, peningkatan persyaratan kualitas hidup, dan sebagainya, adalah objektif dan universal.

Jawaban atas pertanyaan ini mencakup tidak hanya kebutuhan untuk menganalisis dan menilai lingkungan dan memprediksi bagaimana itu akan berubah dari waktu ke waktu, tetapi juga untuk menciptakan sistem manajemen yang akan terus menjaga kesesuaian antara lingkungan, sifat dan hasil organisasi.

Perencanaan strategis sangat relevan untuk perusahaan komersial Rusia. Perpindahan dari perencanaan terpusat, privatisasi masa lalu dan seluruh perjalanan transformasi ekonomi di Rusia memaksa perusahaan untuk melihat ke masa depan, merumuskan strategi mereka, menentukan keunggulan utama dan keunggulan kompetitif mereka, menghilangkan ancaman dan bahaya strategis, mis. langsung menggunakan ide-ide perencanaan strategis.

Jika di masa lalu banyak perusahaan dapat berfungsi dengan sangat sukses, terutama memperhatikan masalah internal yang berkaitan dengan peningkatan efisiensi penggunaan sumber daya dalam kegiatan saat ini, maka perkembangan hubungan pasar saat ini mengharuskan perubahan stereotip yang berlaku dari manajemen dan sifat manajemen. Pertama-tama, ini berlaku untuk kegiatan yang menentukan prospek pengembangan perusahaan.

Perusahaan yang manajemennya berfokus pada pemecahan masalah jangka pendek, dengan seringnya perubahan tugas, prioritas kegiatan, yang tidak memiliki stok "kekuatan" intelektual, organisasi, ekonomi, dan produksi yang diperlukan yang memungkinkan pembaruan efektif jika perlu, tidak dapat bertahan kondisi pasar yang berubah dengan cepat saat ini. .

Persaingan yang semakin ketat, percepatan perubahan lingkungan, dinamisme perubahan permintaan konsumen, munculnya peluang bisnis baru yang tidak terduga, ketidakpastian beberapa faktor lingkungan (ekonomi, politik, dll.) - ini bukan daftar lengkap alasan yang menyebabkan peningkatan tajam dalam pentingnya manajemen strategis.

Dasar teoretisnya adalah karya-karya ilmuwan domestik terkemuka tentang masalah manajemen keuangan: V.G. Belolipetsky, E.V. Lisitsina, V.V. Kovalev, SI. Lushin, L.N. Pavlova, B.C. Pashkovsky, V.M. Rodionova, V.A. Slepov, E.S. Stoyanova, I.P. Khominich, A.D. Sheremet, dan lainnya.

Dari relevansi derajat studi, kita dapat merumuskan sebagai berikut: kontradiksi, yang muncul antara kebutuhan untuk memilih misi, strategi dan taktik perusahaan dan disparitas yang ada dalam pertimbangan aspek individu dalam teori dan praktik modern.

Permasalahan penelitian berikut dari kebutuhan untuk menyelesaikan kontradiksi ini: apa kondisi untuk memilih misi perusahaan.

Tujuan studi: adalah pembangunan strategi pengembangan perusahaan pada contoh jaringan toko-pusat bermerek "abad XXI".

Objek studi: strategi manajemen krisis.

Subyek studi: hubungan ekonomi dan organisasi dan manajerial yang memastikan pilihan misi "abad XXI".

Hipotesa: pilihan misi perusahaan pada contoh abad XXI LLC akan berhasil jika:

1) melakukan kegiatan penelitian dan analisis;

2) menentukan arah utama masalah ini;

3) untuk menentukan misi LLC abad XXI.

Sesuai dengan tujuan kami, kami telah mengidentifikasi yang berikut: tujuan penelitian:

Jelaskan misi perusahaan;

Mendukung konsep strategi dan taktik dalam keadaan anti-krisis;

Lakukan analisis keadaan perusahaan abad XXI LLC.

Jelajahi fitur pengembangan kebijakan keuangan perusahaan.

Bab Saya . Analisis teoretis dari masalah yang diteliti

1.1. Konsep misi perusahaan

Untuk keberhasilan operasi perusahaan dalam kondisi pasar, tidak cukup menjawab pertanyaan sederhana - apa dan untuk siapa diproduksi. Lebih penting untuk menentukan mengapa atau atas nama apa perusahaan Anda ada, yaitu apa misinya.

Untuk mencapai kesuksesan yang stabil dan berjangka panjang, seorang wirausahawan harus berusaha untuk hidup sesuai dengan hukum pasar yang beradab. Pasar yang beradab selalu merupakan persaingan, yang menuntut perusahaan untuk mempertahankan status persaingannya yang tinggi. Dan ini tidak mungkin tanpa firma merumuskan misinya yang signifikan secara sosial, yang, seperti yang telah berulang kali dibuktikan oleh praktik dunia, harus, mau atau tidak mau, berkontribusi pada pembentukan dan penguatan:

tatanan ekonomi dunia baru,

ekonomi nasional,

penciptaan jenis industri baru,

· pengembangan ilmu pengetahuan, pendidikan, serta kegiatan sosial penting lainnya.

Hanya dengan merumuskan misi, pembeli atau konsumen produk perusahaan dapat mengevaluasi prioritas yang memandu perusahaan ini, serta mengevaluasi tujuan dan arah kegiatannya. Hampir semua perusahaan terkemuka di dunia menganggap serius masalah seperti itu, dan semuanya sesuai dengan keuntungan mereka. Dan Rusia dalam hal ini tidak terkecuali.

Selain itu, menurut peneliti Amerika T. Peters dan R. Waterman, perusahaan yang dengan jelas merumuskan hanya tujuan keuangan untuk diri mereka sendiri tidak mendekati hasil keuangan yang dicapai perusahaan dengan sistem nilai yang lebih luas.

Ketika slogan "bangkit ekonomi Rusia, kenegaraan, produksi, ilmu pengetahuan, pendidikan, peningkatan taraf hidup masyarakat, dll.” menjadi kenyataan intraperusahaan sehari-hari, kemudian staf terinspirasi - setiap orang memiliki tujuan yang sama. Dan staf perusahaan mulai bekerja tidak hanya untuk upah. Ada sesuatu yang lebih menyatukan karyawan perusahaan - budaya perusahaan, yang merupakan bagian penting dari status kompetitif perusahaan. Semua sumber daya perusahaan (keuangan, produksi, material, informasi, intelektual, informasi, manusia, dll.) digunakan jauh lebih efektif; perusahaan memiliki lebih banyak peluang, dan itu menjadi dapat dikelola; jumlah investor yang ingin berinvestasi di dalamnya meningkat; pelanggan lebih memperhatikan segala aktivitas yang dilakukan perusahaan; hubungan antara perusahaan dan otoritas sedang dibangun, dll. Semua ini pada akhirnya memastikan kesuksesan perusahaan.

Seperti yang Anda ketahui, misi adalah tujuan utama (umum) organisasi, dengan jelas mengungkapkan alasan keberadaannya, signifikansi sosialnya.

Hampir semua perusahaan yang saat ini berkembang pesat di pasar telah secara formal merumuskan misi mereka secara tertulis - dalam bentuk pernyataan misi. Misi yang disetujui mendefinisikan semua kegiatan organisasi: mulai dari perencanaan hingga penjualan produk jadi atau penyediaan layanan.

Kehadiran dokumen semacam itu memungkinkan:

· Manajemen perusahaan - untuk menentukan tempat yang harus diambil perusahaan di pasar dan merumuskan strateginya untuk mencapai posisi ini.

· Karyawan perusahaan - untuk merasa seperti peserta dalam tujuan bersama dalam pengembangan peluang, memberi mereka tujuan, menekankan pentingnya mereka, bertujuan untuk mencapai hasil yang tinggi.

· Kepada konsumen produk perusahaan - untuk memperlakukan perusahaan dengan perhatian dan minat, yang dapat memenuhi berbagai kebutuhan dan persyaratan mereka, untuk mengikuti produk perusahaan. Produk dan teknologi dapat berubah, tetapi kebutuhan dan permintaan pasar mungkin tetap tidak berubah.

Pernyataan misi, dalam hal orientasi pasar, membantu perusahaan untuk mengkonkretkan kegiatannya untuk melayani kelompok konsumen tertentu dan/atau memenuhi kebutuhan dan permintaan khusus. Misi - peran ekonomi makro yang dijalankan perusahaan di pasar global atau nasional. Manajer bebas menentukan misi mereka sesuka mereka, tetapi mereka harus mempertimbangkan satu keadaan idealis: skala misi yang telah mereka lakukan akan secara langsung menentukan jumlah sumber daya yang akan dioperasikan perusahaan.

Misi perusahaan harus berfungsi sebagai faktor dalam menarik pelanggan, investor, pembeli. Ini menunjukkan kepada masyarakat kemampuan perusahaan untuk memprediksi kebutuhan dan persyaratan konsumen di masa depan, untuk memuaskan mereka lebih cepat daripada yang lain dan dengan biaya lebih rendah dan, dengan demikian, membuktikan kepada konsumen keunggulannya atas pesaing. Dengan cara ini, perusahaan menciptakan konsumennya, menunjukkan kepadanya kebutuhan apa yang paling dapat dipenuhinya. Contoh terkenal dari pembentukan misi perusahaan Ford pada awal motorisasi cepat - "Memberikan mobil murah kepada orang-orang." Pelaksanaan misi ini memungkinkan Amerika Serikat tidak hanya menjadi kekuatan otomotif terkemuka di dunia, tetapi juga memiliki jalan terindah di dunia. Tetapi pencapaian terbesar dari pelaksanaan misi perusahaannya yang dirumuskan oleh Henry Ford adalah bahwa dialah yang memungkinkan perusahaan Ford, melalui motorisasi yang meluas di negara ini, untuk benar-benar menciptakan masyarakat kelas menengah, yaitu membangun standar hidup baru.

Berdasarkan analisis berbagai faktor, manajemen perusahaan memperkuat konsep memastikan keunggulan kompetitif di pasar dan merumuskan misi perusahaan ini.

Pentingnya misi tidak dapat ditaksir terlalu tinggi. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kriteria untuk seluruh proses pengambilan keputusan selanjutnya. Jika manajer tidak mengetahui apa misi organisasinya, maka dia tidak akan memiliki titik awal yang logis untuk memilih alternatif terbaik dalam situasi tertentu. Pada saat yang sama, isu-isu saat ini akan memiliki prioritas yang jelas di atas yang strategis. Dan ini, setelah waktu tertentu, tentu akan menyebabkan penurunan status kompetitif perusahaan, kesulitan dalam memasarkan produk, serta masalah dalam hubungan dengan karyawan perusahaan.

Tanpa mendefinisikan misi sebagai pedoman untuk kegiatan jangka panjang, pemimpin hanya akan memiliki sebagai dasar pengambilan keputusan nilai-nilai individunya, sikap pribadinya terhadap orang atau situasi tertentu, yang mungkin tidak sesuai dengan tujuan jangka panjang dan kepentingan organisasi. Selain itu, hubungan ini dapat berubah tergantung pada situasi dan bahkan suasana hati pemimpinnya. Sebaliknya, hasilnya bisa berupa penyebaran upaya yang sangat besar, penggunaan sumber daya yang tersedia secara tidak efisien, kurangnya kesatuan tujuan dan tindakan yang penting bagi keberhasilan suatu organisasi dalam kondisi persaingan pasar yang paling parah.

Di masa depan, atas dasar misi, seluruh sistem manajemen perusahaan sedang dibentuk.

Seperti yang Anda ketahui, penentu batas area aktivitas dapat berupa: produk, teknologi, kelompok pelanggan, kebutuhan spesifik kelompok pelanggan, kombinasi beberapa faktor.

Formasi misi adalah elemen penting(tujuan) strategi ekonomi. Pernyataan misi harus mengandung unsur-unsur berikut:

· Misi perusahaan dalam hal layanan atau produk inti, pasar inti, dan teknologi inti. Misi menjawab pertanyaan tentang jenis kegiatan wirausaha yang dilakukan perusahaan.

· Lingkungan eksternal dalam kaitannya dengan perusahaan, yang menentukan prinsip-prinsip operasi perusahaan, memberikan serangkaian batasan dan kondisi operasi.

· Budaya perusahaan perusahaan, yaitu jawaban atas pertanyaan, jenis iklim kerja apa yang ada di perusahaan, tipe orang seperti apa yang tertarik dengan iklim ini. Dengan kata lain, budaya adalah citra perusahaan, posisinya, gagasannya di benak publik.

Interpretasi misi yang terbatas secara negatif mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk merespon secara fleksibel terhadap perubahan permintaan pasar. Pada saat yang sama, interpretasinya yang terlalu luas dapat secara signifikan mengurangi produktivitas penggunaan sumber daya dan pada akhirnya menyebabkan hilangnya keunggulan kompetitif dan kebangkrutan perusahaan. Tidak adanya misi sama sekali menjamin perusahaan akan menghadapi masalah yang terus meningkat.

Konsep misi berhubungan erat dengan konsep status persaingan perusahaan. Kedua konsep tidak hanya tidak bertentangan, tetapi juga saling melengkapi:

· Misi menjawab pertanyaan, apa tujuan utama (umum) organisasi, dengan jelas mengungkapkan alasan keberadaannya, signifikansi sosialnya.

· Status kompetitif perusahaan menjawab pertanyaan tentang bagaimana menghasilkan produk atau layanan yang diklaim oleh perusahaan dan dengan cara apa untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

Baik misi maupun status persaingan bergantung pada faktor eksternal.

Misi dibentuk untuk mengantisipasi peluang masa depan guna membentuk potensi strategis yang diperlukan untuk kelangsungan hidup (mencerminkan kemampuan yang diharapkan atau diinginkan).

Status kompetitif tergantung pada potensi strategis perusahaan yang ada (kemampuan yang ada).

Misi harus menunjukkan tujuan atau, dengan kata lain, memberikan perkiraan perkembangan kebutuhan sosial, kriteria untuk evaluasi mereka dan signifikansi sosial. Elemen utama dari ramalan adalah ideal, yang berarti bukan hanya apa yang akan terjadi, tetapi apa yang seharusnya, apa yang harus diperjuangkan. Pada akhirnya, ramalan menjadi subjek keyakinan dan keyakinan.

Jika perusahaan tidak memiliki misi, maka dengan tingkat probabilitas yang tinggi dapat dikatakan bahwa perusahaan ini tidak memiliki tujuan jangka panjang yang dirumuskan dengan jelas yang diterima oleh tim, dan oleh karena itu tidak ada masa depan. Dalam hal ini, keruntuhan perusahaan dijamin. Itu hanyalah masalah waktu. Dan fakta bahwa semakin sulit bagi manajemen banyak mantan pemimpin industri dalam negeri untuk mengelola perusahaan mereka, semakin sulit untuk memastikan fungsi normal mereka dalam kondisi pasar, menjadi semakin sulit. untuk menjual produk mereka, lebih sulit untuk mempertahankan efisiensi tim mereka, dll perusahaan dari krisis sistemik. Para pemimpin perusahaan semacam itu tidak memiliki misi dan tujuan jangka panjang dan menengah yang timbul darinya. Dengan kata lain, tidak ada ide untuk memastikan daya saing perusahaan Anda di pasar. Paling-paling, hanya ada tujuan untuk memastikan stabilitas saat ini, paling buruk - hanya kesejahteraan pribadi, dan, terlebih lagi, segera.

1.2. Strategi dan taktik dalam manajemen anti krisis

Bentuk-bentuk manajemen pasar dalam kondisi persaingan yang ketat menyebabkan kebangkrutan entitas bisnis individu atau kebangkrutan sementara mereka. Mengapa perusahaan yang sebelumnya makmur menemukan diri mereka dalam keadaan bangkrut? Seperti yang ditunjukkan teori dan pengalaman menegaskan, pelanggaran solvabilitas dalam kondisi modern adalah konsekuensi dari perbedaan antara strategi perusahaan dan tren dalam perkembangan situasi pasar.

Bahkan 30 tahun yang lalu tidak ada prinsip-prinsip strategis manajemen perusahaan. Baru pada pergantian tahun 1960-an dan 1970-an metode manajemen baru muncul, dan dengan mereka istilah "manajemen strategis". Hal ini disebabkan, pertama-tama, oleh perubahan lingkungan bisnis eksternal.

Situasi apa pun di mana perusahaan tidak punya waktu untuk mempersiapkan perubahan dapat dianggap sebagai krisis. Untuk mencegah hal ini terjadi, perlu untuk memahami penyebab krisis ekonomi perusahaan tepat waktu dan mengambil tindakan bahkan sebelum manifestasi eksternal dari kesulitan (kesulitan keuangan).

Alasan mengapa suatu perusahaan jatuh ke dalam krisis dapat dibagi menjadi dua kelompok:

eksternal, yang tidak bergantung pada perusahaan atau yang dapat dipengaruhi sedikit oleh perusahaan (Tabel 1);

internal, yang muncul sebagai akibat dari kegiatan perusahaan itu sendiri.

Tabel 1. Analisis Faktor Eksternal Perkembangan Krisis

Faktor	Manifestasi	Kemungkinan konsekuensi
Keadaan perekonomian nasional	Pemerintah berusaha untuk mengurangi konsekuensi dari memburuknya kebijakan ekonomi dengan mengatur pajak, jumlah uang beredar, dan suku bunga bank.	Pajak yang lebih ketat, pinjaman yang lebih mahal, biaya yang lebih tinggi
Faktor politik	Sikap negara terhadap kegiatan wirausaha yang bersifat larangan atau pembatasan; ketidakstabilan pemerintahan, dll.	Memburuknya iklim investasi, ekspor modal dari dalam negeri
Faktor hukum	Peraturan antimonopoli yang tidak memadai; pengaturan terbatas kegiatan ekonomi asing; dalam pengembangan kerangka kerja legislatif	Meningkatkan pendapatan perusahaan monopoli dengan menaikkan harga produk; penurunan produksi; kurangnya kerangka hukum yang diperlukan; kesulitan memasuki pasar luar negeri
Faktor sosial	Tradisi, nilai-nilai kehidupan; mentalitas ekonomi terencana administratif; kurangnya keterampilan manajemen keuangan; budaya tingkat rendah	Tingkat kepemimpinan yang rendah; keinginan untuk limbah; kejahatan, korupsi
Faktor teknologi	Pengeluaran pemerintah yang rendah untuk ilmu pengetahuan dan teknologi; tingkat teknis rendah	stagnasi teknologi; kualitas rendah dan biaya produksi tinggi; rendahnya tingkat produktivitas dan daya saing perusahaan
Hubungan dengan pembeli dan pemasok	Pertumbuhan pendapatan yang lambat; keterlambatan pasokan bahan baku dan perbekalan; kualitas rendah mereka	Pertumbuhan non-pembayaran; penurunan produksi dan kualitas produk

Saat ini, untuk bertahan di pasar dan tetap kompetitif, semua perusahaan harus melakukan perubahan kegiatan bisnis mereka dari waktu ke waktu. Strategi manajemen anti-krisis memungkinkan Anda untuk menetapkan bagaimana suatu perusahaan dapat menahan perubahan di lingkungan eksternal (yang sering terjadi, tidak teratur dan hampir tidak terduga); langkah-langkah awal apa yang dapat diambil untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan mencapai tujuan yang dimaksudkan.

4. Strategi fungsional - arah pengembangan yang lebih baik dari setiap aspek perusahaan. Ada varietas seperti keuangan, personel, produksi, dll.

Kreatif - penciptaan produk baru dengan sifat unik;

adaptif - berfokus pada salah satu segmen pasar dan pada kelompok pembeli khusus;

· dominan - fokus pada mempertahankan posisi yang dicapai dengan mengurangi harga, biaya kualitas produk.

Implementasi strategi anti-krisis yang dipilih: taktik manajemen

Langkah-langkah taktis (operasional) untuk mengatasi krisis ekonomi dapat berupa pengurangan biaya, penutupan divisi, pengurangan staf, pengurangan volume produksi dan penjualan, riset pemasaran aktif, kenaikan harga produk, penggunaan cadangan internal, modernisasi, penentuan kerugian saat ini, identifikasi cadangan internal, menarik spesialis, memperoleh pinjaman, memperkuat disiplin, dll.

Perencanaan strategis dan operasional saling terkait, dan tidak mungkin menangani yang satu secara terpisah dari yang lain. Perencanaan taktis harus dilakukan dalam kerangka strategi yang dipilih. Pelaksanaan langkah-langkah operasional untuk mengatasi krisis ekonomi yang terpisah dari tujuan strategis dapat memperbaiki situasi keuangan untuk waktu yang singkat, tetapi tidak akan menghilangkan penyebab krisis yang mendasarinya.

Tahap pertama perencanaan taktis adalah implementasi strategi anti-krisis yang dipilih; sedangkan manajer harus:

· akhirnya memahami strategi dan tujuan anti-krisis yang dikembangkan, korespondensi mereka satu sama lain;

· mengkomunikasikan ide-ide strategi baru dan arti tujuan kepada karyawan untuk melibatkan mereka dalam proses penerapan strategi anti-krisis;

· Membawa sumber daya sejalan dengan strategi anti-krisis yang sedang berlangsung;

· membuat keputusan tentang struktur organisasi.

Ketika menerapkan strategi baru, perlu untuk fokus pada bagaimana perubahan akan dirasakan, siapa yang akan menolak, gaya perilaku apa yang harus dipilih. Resistensi harus diminimalkan atau dihilangkan, apapun jenis, sifat, dan isi perubahannya. Banyak perusahaan tidak memiliki kombinasi optimal dari struktur, budaya, keterampilan yang diperlukan untuk operasi yang sukses.

Struktur suatu perusahaan sangat menentukan kemampuannya untuk merespons perubahan lingkungan eksternal: struktur organisasi yang terlalu kaku dapat menjadi hambatan bagi adaptasi yang fleksibel terhadap kondisi nyata yang baru, memperlambat proses inovasi dan menghambat pendekatan kreatif untuk memecahkan masalah baru. dan tugas.

Pada tahap ini, manajer dapat membandingkan apa yang diperlukan untuk menerapkan strategi anti-krisis dengan apa yang dimiliki perusahaan saat ini. Pada saat yang sama, manajer dapat menggunakan sistem penilaian untuk menilai perbedaan antara keadaan ini sesuai dengan kriteria berikut:

Keterampilan dan sumber daya

struktur dan sistem;

budaya manajerial.

Saat melakukan analisis komparatif, penting untuk menyoroti dengan tepat poin-poin yang dapat berdampak kuat pada keberhasilan suatu perusahaan.

Tahap kedua dari perencanaan taktis adalah evaluasi dan pengendalian implementasi strategi. Hal ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana penerapan strategi mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan.

Jika suatu perusahaan memantau munculnya ancaman eksternal pada waktu yang tepat dan memiliki cukup waktu untuk mengembangkan respon yang efektif, secara konsisten dapat menghilangkan semua masalah. Namun dalam situasi krisis, implementasi perubahan harus dilakukan dalam kerangka waktu yang sangat terbatas. Oleh karena itu, ketika merencanakan strategi anti-krisis, perlu untuk menyediakan paralelisme kerja yang maksimal. Strategi anti-krisis paling efektif jika dikombinasikan dengan struktur yang sudah disesuaikan dan tunduk pada sistem tujuan yang seimbang. Namun, dalam situasi kritis, tidak ada waktu tersisa untuk mempersiapkan dasar untuk perubahan strategis dan perlu untuk secara tegas mengubah sistem manajemen yang ada, yang berdampak negatif pada pekerjaan personel.

1. psikologis, yaitu menentukan orientasi budaya berbagai kelompok personel berdasarkan sikap mereka terhadap perubahan, membuat titik acuan untuk penerapan strategi anti-krisis, membatasi pengaruh pengambilan keputusan oleh kelompok yang kebal terhadap perubahan;

2. sistemik, yaitu pembentukan struktur transisi perusahaan, tugas yang menentukan untuk menerapkan perubahan tanpa mengganggu kegiatan operasional.

Menerapkan perubahan strategis adalah tugas yang sangat bertanggung jawab dan sulit, tetapi beberapa perubahan membutuhkan sedikit usaha untuk diterapkan, terutama jika perubahan tersebut tidak memerlukan perubahan dalam gagasan umum tentang bagaimana perusahaan harus bersaing di pasar.

Bab II . Analisis misi LLC " XXI abad"

2.1. Misi organisasi

Perusahaan "abad XXI" telah beroperasi di pasar Zlatoust sejak November 2002. Pusat komputer pertama dibuka pada 8 November tahun lalu, yang kedua - pada bulan Maret ini. Perusahaan "Abad XXI" juga akan membuka toko ketiga - ini bekerja dengan sangat sukses dan aktif.

"Abad XXI" adalah toko komputer terbesar di Zlatoust. Berbagai macam peralatan komputer berlokasi di area kecil - komputer NT, monitor, printer, pemindai, serta komponen untuk perakitan sendiri PC, aksesori, dll.

Arah kegiatan perusahaan "Abad XXI" - perdagangan grosir dan eceran komputer, peralatan kantor, komponen, serta saran yang sangat profesional tentang produk.

Hingga saat ini, staf perusahaan terdiri dari 17 orang: direktur, wakil direktur, kepala akuntan, 10 manajer penjualan dan 4 kasir penjualan.

Salah satu tugas pokok manajemen adalah menetapkan tujuan untuk pencapaiannya, yang mana organisasi itu dibentuk, berfungsi dan berkembang sebagai suatu sistem yang integral.

Fungsi tujuan dimulai dengan penetapan misi perusahaan, mengungkapkan filosofi dan makna keberadaannya. Biasanya merinci status perusahaan, menyatakan prinsip-prinsip pekerjaannya, pernyataan dan maksud sebenarnya dari manajemen, mendefinisikan karakteristik paling penting dari organisasi.

Inti dari misi adalah jawaban atas pertanyaan: "Apa tujuan utama organisasi?" Yang pertama harus menjadi kepentingan, harapan, dan nilai konsumen (pembeli produk manufaktur), tidak hanya pada saat ini, tetapi juga di masa depan.

Misi pusat komputer "abad XXI" adalah untuk menyediakan berbagai jenis produk komputer, peralatan dan komponen kantor, serta saran yang sangat profesional tentang produk kepada perusahaan dan warga kota Zlatoust dan wilayah sekitarnya. volume dan waktu sedemikian rupa sehingga memenuhi standar profesional yang tinggi dan persyaratan pelanggan, yang memungkinkan kami untuk memastikan keuntungan perusahaan yang konstan dan perlakuan yang adil terhadap karyawannya.

Sementara misi tidak diragukan lagi sangat penting bagi sebuah organisasi, jejak nilai, norma, dan tujuan manajemen puncak—sebuah organisasi budaya—tidak dapat diremehkan. Hampir tidak mungkin untuk memberikan daftar nilai perusahaan yang digeneralisasi, karena budaya organisasi hampir selalu merupakan campuran asli dari nilai, sikap, norma, kebiasaan, tradisi, perilaku, dan ritual yang unik bagi organisasi ini. Pengejaran nilai-nilai bersama dapat menyatukan orang menjadi kelompok, menciptakan kekuatan yang kuat dalam mencapai tujuan.

Budaya organisasi perusahaan "abad XXI" menggabungkan struktur formal dan informal hubungan antara manajemen dan bawahan, mis. menyarankan persahabatan dengan mereka, tetapi tunduk pada subordinasi. Kerja seluruh tim dibangun atas dasar gotong royong dan gotong royong. Karyawan perusahaan diberitahu dalam waktu singkat dan lengkap tentang perubahan di perusahaan, tentang hasil kerja, di mana rapat umum diadakan setiap minggu, di mana keberhasilan dan kegagalan dianalisis, proposal untuk meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan penjualan. dibahas.

Prinsip (aturan) perusahaan "abad XXI":

1. jaminan Kualitas tinggi;

2. kesopanan staf;

3. semangat tim dari tim;

4. syarat yang ditentukan adalah janji, dan janji harus ditepati;

5. Perusahaan Abad 21 percaya pada karyawan yang kompeten di semua tingkatan yang dapat secara mandiri mengambil tindakan yang tepat dan membuat keputusan yang efektif dalam menanggapi kondisi yang berubah dengan cepat;

6. memelihara lingkungan kerja yang mendukung yang mendorong harga diri, pengembangan pribadi, dan kesuksesan.

Kredo perusahaan:

1. gaya modern pengelolaan;

2. promosi dan remunerasi karyawan tergantung pada pekerjaan dan kontribusi pribadi mereka terhadap hasil yang diperoleh (pelatihan, bonus, insentif, dll.)

3. secara konsisten mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari pelanggan dan karyawan kami;

4. perluasan perusahaan dan jangkauannya.

Moto perusahaan:

Kami memperlakukan orang seperti kami ingin mereka memperlakukan kami!

Tujuan perusahaan dibentuk atas dasar misi organisasi dan nilai-nilai yang dipandu oleh manajemen puncak.

Tujuan jangka panjang perusahaan "abad XXI".

1. Konfirmasikan gelar pemimpin pasar dan pertahankan posisi terdepan untuk waktu yang lama;

2. Memperkenalkan departemen manajemen strategis ke dalam struktur organisasi manajemen perusahaan;

3. Membuat gerai ritel tambahan (membuka pusat komputer di beberapa kabupaten kota dan di daerah);

4. Membuat departemen riset pemasaran;

5. Merekrut dan melatih personel manajemen dari penduduk setempat.

Tujuan jangka pendek.

I. Menurut departemen perencanaan dan ekonomi:

1. Menyusun rencana pelaksanaan untuk tahun yang akan datang;

2. Menyusun rencana bisnis untuk pembuatan outlet dan toko tambahan.

II. Untuk departemen komersial:

1. Membuat proposal khusus tentang penyelesaian di mana, pertama-tama, perlu untuk membuat gerai dan toko ritel tambahan, dan di mana itu terbatas pada pengiriman ke toko yang ada;

2. Menyiapkan informasi untuk transfer ke sub-departemen pemasaran yang baru muncul tentang persediaan, klien, dan penelitian yang dilakukan.

AKU AKU AKU. Departemen tenaga kerja dan upah:

1. Memantau tenaga kerja untuk masalah pengisian posisi kosong di departemen yang muncul;

2. Memutuskan struktur organisasi yang berubah: siapa, kepada siapa, dan atas dasar apa harus melapor dan dengan departemen mana harus bekerja sama;

3. Menentukan jumlah dan besaran remunerasi pegawai di cabang yang dibuka;

4. Memilih personel untuk pembukaan gerai dan gerai tambahan.

IV. Untuk departemen produksi:

Menyusun program untuk pengembangan perusahaan untuk 5 tahun ke depan.

V. Akuntansi:

Pertimbangkan perkiraan keuangan pengeluaran dan pendapatan yang diterima dari departemen untuk kegiatan yang diusulkan dan buat keputusan tentang kemungkinan atau ketidakmungkinan pelaksanaan kegiatan dalam volume dan dinamika tertentu, dan jika tidak, tunjukkan titik "putih", pendapatan untuk yang tidak sebanding dengan biaya pelaksanaannya, bahkan dalam jangka panjang.

VI. Dengan penjualan:

1. Melakukan riset pemasaran tambahan terhadap pasar untuk mengkaji lebih dalam preferensi dan kebutuhan pembeli dalam konteks pesatnya perkembangan segmen pasar ini;

2. Mengembangkan program dan promosi tambahan untuk meningkatkan penjualan;

3. Menangkap sebagian besar pasar (sekitar 30-40%).

2.2. Analisis lingkungan internal, eksternal dan kompetitif

Pengembangan model strategis dimulai dengan analisis lingkungan di mana dan karena apa (seringkali bertentangan dengan modern). kondisi Rusia) perusahaan beroperasi. Analisis lingkungan terdiri dari tiga elemen utama:

· Analisis lingkungan makro (analisis lingkungan eksternal);

· Analisis lingkungan kompetitif;

· Analisis lingkungan internal.

Analisis lingkungan eksternal

Keberhasilan perusahaan di pasar komputer dan peralatan kantor di masa lalu dan di masa sekarang dapat dijelaskan oleh permintaan dana yang terus meningkat yang memungkinkan Anda untuk mengikuti perkembangan zaman, baik di antara berbagai organisasi di kota dan wilayah, dan antara warga biasa. Organisasi modern sekarang tidak hanya membutuhkan karyawan yang memiliki keterampilan sebagai pengguna PC (aplikasi Microsoft Office), tetapi juga yang dapat bekerja dengan World Wide Web dan peralatan kantor. Sulit membayangkan seseorang yang tidak tahu cara menggunakan komputer. Seluruh dunia telah ditelan oleh komputerisasi universal, karena teknologi modern memungkinkan untuk menghemat sebagian besar waktu yang tidak dimiliki oleh para pebisnis, untuk memperoleh banyak informasi yang diperlukan untuk bekerja, untuk memelihara dokumentasi perusahaan ... Daftarnya dapat dilanjutkan tanpa batas waktu. Tak perlu dikatakan, komputer itu nyaman, bahkan bukan barang mewah, itu adalah bagian penting dari kehidupan kita.

Puncak aktivitas penjualan jatuh pada akhir musim gugur - musim dingin - awal musim semi. Kegagalan yang dihadapi perusahaan dapat dijelaskan oleh beberapa ketidakkonsistenan tindakan di pihak staf, yang menyebabkan potensi bahaya kehilangan pelanggan (misalnya, pengiriman yang tidak tepat waktu, kekurangan barang di gudang, dll.) .

Keadaan ekonomi (faktor ekonomi)

Secara umum, situasi ekonomi di tanah air perlahan tapi pasti mulai membaik. Hal ini difasilitasi oleh upaya presiden dan pemerintah, yang akhirnya mengambil alih ekonomi, dan bukan perselisihan politik, serta peningkatan aktivitas bisnis penduduk, yang telah disesuaikan dengan kondisi ekonomi pasar.

Nilai tukar mata uang asing. Beberapa perusahaan asing (pemasok produk ke pasar kami) bekerja dengan euro, dan beberapa - dengan dolar. Apresiasi konstan mata uang ini terhadap rubel Rusia menyebabkan peningkatan biaya produk komputer dan peralatan kantor dalam rubel dan peningkatan harga produk. Oleh karena itu, kenaikan nilai tukar euro dan dolar berdampak negatif pada aktivitas perusahaan dan memaksanya untuk mencari harga yang paling sesuai, yang akan berkontribusi pada sedikit penurunan permintaan dan akan menjaga keuntungan pada tingkat yang sama.

persentase pajak. Beban pajak kini telah berkurang. Oleh karena itu, faktor ekonomi ini memiliki dampak positif pada kegiatan perusahaan kami dan memberikan peluang untuk pengembangan lebih lanjut organisasi dan peningkatan teknologi melalui penggunaan laba bebas pajak. Perubahan tarif pajak mengarah ke positif. Atau berdampak negatif terhadap kegiatan organisasi.

Inflasi. Meskipun terjadi penurunan inflasi yang signifikan selama Tahun lalu Namun, ada sedikit kenaikan harga. Pada saat yang sama, inflasi yang ada menyebabkan penyusutan stok produk komputer, peralatan kantor, komponen dan bahan baku, Uang yang mengganti biaya perusahaan, yang pada akhirnya memaksa perusahaan untuk mencari sumber pengisian kembali modal kerja. Selain itu, peningkatan biaya produksi dan penjualan produk menyebabkan peningkatan harga produk, dan, akibatnya, penurunan permintaan untuk itu. Dengan demikian, inflasi dapat menimbulkan ancaman serius bagi pencapaian tujuan organisasi.

Juga, perubahan tarif untuk bahan baku, transportasi, energi, sewa meningkat - semua ini membuat harga untuk semua produk meningkat.

Peringkat faktor ini: -10.

faktor pasar.

Penjualan produk komputer, komponen dan peralatan kantor merupakan arah yang sangat menjanjikan dalam kegiatan komersial perusahaan, karena permintaan akan produk-produk tersebut meningkat setiap tahunnya. Dan dalam hal ini, ketika sejumlah besar perusahaan menawarkan produk serupa, tidak hanya faktor harga yang menjadi prioritas ketika memilih perusahaan atau toko tertentu. Secara umum, harga untuk produk-produk sektor ini sama di mana-mana.

Selain sistem diskon dan kredit, abad XXI menawarkan pilihan terbesar produk komputer, peralatan dan komponen kantor, serta saran profesional tentang produk. Untuk melakukan ini, spesialis dari kantor perwakilan dari berbagai perusahaan yang menawarkan produk serupa di pasar Rusia (misalnya, Epson, LG, dll.) diundang ke toko. Selain itu, perusahaan NT (yaitu, sebagaimana telah disebutkan, memiliki rantai toko abad XXI) bekerja secara langsung dengan kantor pusat perusahaan yang terlibat dalam produksi komponen untuk komputer dan peralatan kantor, yang memungkinkannya bekerja lebih efisien di pasar, di sektornya.

Peringkat faktor ini: +40.

faktor politik.

Secara umum, situasi politik di negara ini stabil. Namun, pasar internal dan aktivitas organisasi terus-menerus dipengaruhi oleh peristiwa dan keputusan politik, dan manajemen organisasi harus mengikuti keputusan dan undang-undang yang dibuat tidak hanya oleh pemerintah federal, tetapi juga oleh otoritas lokal di wilayahnya masing-masing individu. cabang beroperasi.

Datangnya ke kekuasaan orang baru memerlukan perubahan. Nah, jika mereka positif bagi organisasi kita. Tetapi jika tindakan diperketat untuk organisasi produksi, ini akan menyebabkan kenaikan harga dan, sebagai akibatnya, penurunan permintaan produk. Ini akan menjadi perubahan negatif.

Secara umum, pengaruh faktor politik saat ini pada "abad XXI" kecil. Namun, berikut ini dapat dicatat:

Kerjasama tambahan dengan perusahaan lain dapat mendatangkan keuntungan (selain mitra yang sudah ada, Anda harus mencari yang baru, ada baiknya jika merek mereka sudah cukup dikenal pembeli dan diiklankan oleh media), tetapi perusahaan asing harus yakin dengan stabilitas situasi ekonomi dan politik di Rusia;

Perubahan nilai tukar mempengaruhi, sebagaimana telah disebutkan, biaya produksi;

Dan terakhir, kebijakan kepabeanan juga berdampak pada aktivitas perusahaan. Misalnya, pada akhir tahun lalu, banyak organisasi yang menjual floppy disk dan media penyimpanan magnetik lainnya berada dalam situasi yang tidak menyenangkan, karena sejumlah besar floppy disk tetap berada di bea cukai. Hasil dari ini adalah kenaikan harga untuk produk tersebut di semua perusahaan Zlatoust.

Peringkat faktor ini: -10.

faktor sosial.

Terlepas dari kenyataan bahwa perusahaan "abad XXI" berada di pasar Zlatoust selama kurang dari setahun, sudah ada hasil bagus yang jelas: umpan balik positif telah muncul dari pembeli grosir dan pembeli eceran. Selain itu, dalam waktu yang singkat, bahkan pelanggan tetap muncul di perusahaan, yang memperhatikan pekerjaan konsultan penjualan yang sangat profesional, sikap ramah para pelayan, dan dukungan layanan berkualitas tinggi setelah pembelian. Hal ini menunjukkan sikap yang baik dari masyarakat terhadap bisnis pada umumnya dan perusahaan pada khususnya.

Peringkat faktor ini: +40.

faktor teknologi.

Faktor ini sangat penting bagi perkembangan perusahaan. Analisis lingkungan teknologi menunjukkan peningkatan konstan teknologi produksi dan pengembangan berbagai produk yang sama sekali baru, yang berarti peningkatan kualitas, munculnya teknologi informasi yang sama sekali baru, dan ini memungkinkan kami untuk lebih memenuhi kebutuhan pelanggan sepenuhnya. Organisasi kami tidak hanya berusaha, tetapi berkewajiban untuk mengikuti proses ilmiah dan teknologi, karena masa depan tergantung padanya.

Skor faktor ini: +50.

faktor alam.

Fenomena alam seperti perubahan iklim akan berdampak kecil pada permintaan produk kita. Tapi, misalnya gempa bumi atau bencana alam lainnya akan menurunkan tingkat penjualan.

Peringkat faktor ini: +10.

faktor hukum.

Pengacara perusahaan terus memantau perubahan undang-undang. Dan perusahaan beroperasi sesuai dengan norma-norma yang ditetapkan oleh undang-undang. Secara umum, situasi hukum tidak memiliki dampak yang kuat pada pekerjaan perusahaan.

Skor faktor: +10.

Analisis lingkungan persaingan.

Ada sejumlah besar perusahaan komputer yang beroperasi di wilayah kami. Dengan beberapa reservasi, kita dapat mengatakan bahwa pasar komputer Zlatoust sekarang menyerupai pasar persaingan sempurna. Perusahaan secara aktif memperluas dan mengadakan banyak berbagai promosi dan acara, tidak begitu banyak untuk meningkatkan penjualan, tetapi untuk memenangkan posisinya dan menangkap sebagian besar pembeli.

Persaingan, tentu saja, sangat ketat. Semua perusahaan menawarkan produk yang hampir sama kepada konsumen, jadi titik lemah harus dicari dalam kualitas layanan, lokasi pesaing, tingkat harga, pilihan yang ditawarkan, produk yang tersedia, dll. Singkatnya, cobalah untuk mengubah "minus" mereka menjadi "plus" mereka. Misalnya, toko pertama "abad XXI", yang terletak di jalan. Lenin, memiliki area terluas di kota, tidak seperti toko komputer lainnya. Luas dan nyaman. Lebih penting lagi, itu terletak di lantai dasar. gedung bertingkat, dan banyak perusahaan komputer berlokasi di ruang bawah tanah. Dengan demikian, dengan penampilan, keluasan dan desainnya, toko tersebut langsung memberikan kesan yang baik kepada pelanggan.

Kita dapat mengatakan bahwa perusahaan harus memberikan perhatian khusus pada bidang-bidang berikut: kualitas layanan, layanan tambahan (pusat layanan), ketersediaan barang, prestise.

Sejauh ini, penelitian terhadap konsumen produk oleh perusahaan "abad XXI" belum dilakukan. Namun, secara umum, perusahaan fokus pada konsumen dengan pendapatan menengah dan tinggi. Penurunan kecil atau peningkatan pendapatan konsumen tidak akan menyebabkan perubahan signifikan dalam pendapatan organisasi. Meskipun perusahaan berusaha agar ketika disebutkan, pembeli memiliki konsep seperti kualitas, prestise, profesionalisme.

Munculnya pesaing baru kemungkinan besar tidak diharapkan, karena pasar kota dan daerah cukup jenuh.

Secara umum penilaian faktor persaingan : -20.

Berdasarkan informasi yang dikumpulkan pada semua poin, kami akan menyusun tabel akhir yang mencerminkan hasil penilaian pentingnya faktor lingkungan di atas untuk jenis bisnis ini secara umum, dan untuk perusahaan ini secara khusus.

Analisis hasil yang diperoleh.

Faktor	ukuran pengaruh										Total
1-5	Ancaman					Peluang
	-50	-40	-30	-20	-10	+10	+20	+30	+40	+50
Ekonomis	4	·	-40
Pasar	3	·	+120
Politik	2	·	-20
Hukum	1	·	+10
Teknologi	5	·	+250
Sosial	3	·	+120
Alami	1	·	10
Kompetitif	5	·	-100

Dengan demikian, peluang terbesar di lingkungan eksternal diamati dalam faktor teknologi, pasar dan sosial, dan ancaman terbesar dari pesaing. Oleh karena itu, memiliki potensi yang sangat baik, perusahaan harus mengembangkan aspek positifnya dan mengerahkan upaya maksimal untuk memerangi ancaman tersebut, dengan tidak melupakan faktor lingkungan lainnya, karena situasinya dapat berubah sewaktu-waktu ke segala arah. Artinya, perusahaan memiliki setiap kesempatan untuk menangkap pasar dalam persentase yang diharapkan perusahaan, karena situasinya jelas kondusif untuk ini.

Analisis lingkungan internal.

Setelah menganalisis lingkungan eksternal, dilakukan penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi. Perencanaan yang sukses tidak hanya membutuhkan pemahaman yang lengkap tentang masalah eksternal yang signifikan, tetapi juga potensi internal dan kekurangan organisasi.

Lima faktor internal menonjol untuk penelitian ini:

· Pemasaran.

· Produksi.

· Keuangan.

· Sumber daya manusia.

Budaya organisasi.

· Analisis SWOT.

Setelah mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya dibandingkan dengan pesaing, setelah mengidentifikasi peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal, organisasi harus melakukan analisis SWOT, yang menggabungkan dua tahap terakhir ("S" - kekuatan - kekuatan, "W" - kelemahan - kelemahan, "O" - peluang - peluang, "T" - ancaman - ancaman).

Dan berdasarkan informasi tentang lingkungan eksternal dan internal, penting untuk menyoroti hal terpenting yang perlu Anda fokuskan terlebih dahulu.

analisis SWOT.

Potensi kekuatan internal	Potensi peluang eksternal perusahaan
Produksi yang berkelanjutan dan menguntungkan; Sistem subordinasi karyawan yang jelas informasi dengan cepat turun dari atas ke bawah; Kesan pelanggan yang baik tentang perusahaan; budaya pelayanan yang tinggi; Sistem diskon dan promosi permanen; Iklim yang menguntungkan dalam tim; Area ruang kerja yang luas; Kemungkinan untuk menggunakan sumber keuangan sendiri untuk ekspansi.	Kemampuan untuk melayani kelompok pelanggan tambahan dan meningkatkan pangsa pasar; Melemahnya posisi perusahaan-pesaing; Kemungkinan perkembangan pesat karena permintaan pasar yang konstan; Umpan balik positif dan hubungan baik dengan pelanggan.
Potensi kelemahan internal	Potensi ancaman eksternal terhadap perusahaan
Karena pertumbuhan yang konstan – kurangnya staf beban kerja yang berat pada setiap karyawan kinerja keseluruhan menurun” Kurangnya departemen pemasaran; Kurangnya departemen pengembangan strategis; Karena tidak adanya poin ke-2 dan ke-3, fokus konstan pada kantor utama (jauh lebih efisien untuk memiliki semuanya di tempat kerja langsung).	Perubahan jurusan yang tidak menguntungkan mata uang asing; Perubahan kebijakan pabean negara; Masuk ke pasar pesaing yang lebih kuat.

Dengan menyelaraskan kekuatan dan kelemahan internal dengan ancaman dan peluang eksternal, kepemimpinan siap untuk memilih alternatif strategis.

2.3. Jenis dan pilihan strategi, proses implementasinya

Dalam praktik dunia, empat jenis strategi dikenal:

Strategi pertumbuhan terbatas. Yang paling menarik untuk perusahaan dengan portofolio pesanan yang baik. Strategi ini digunakan ketika produksi dan penjualan produk ditetapkan, perusahaan menerima keuntungan yang stabil dan tidak ada alasan untuk mengambil risiko.

strategi pertumbuhan. Direkomendasikan untuk mengembangkan perusahaan yang mencoba menawarkan produk dan layanan baru ke pasar. Mengalokasikan strategi pertumbuhan intensif, intration dan diversifikasi.

strategi pengurangan. Ini terdiri dari pengurangan atau reorientasi perusahaan yang tidak bertahan dalam kondisi pasar saat ini. Penerapan strategi jenis ini dapat dinyatakan dalam likuidasi perusahaan.

Kombinasi dari berbagai jenis strategi. Biasanya perusahaan besar menggunakan metode ini.

Untuk pasar Rusia Tiga jenis strategi berikut adalah tipikal, yang memperhitungkan kekhasan ekonomi Rusia dan yang dapat dipatuhi oleh perusahaan dalam kondisi lingkungan apa pun:

Strategi bertahan atau bertahan hidup. Para pemimpin perusahaan berusaha untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya dan faktor eksternal untuk melestarikan tema perusahaan, karyawan kunci. Mengenai sumber daya - modernisasi produksi, peningkatan perencanaan, pembaruan bermacam-macam, koneksi faktor eksternal, dll.

Strategi pasar agresif atau strategi pertumbuhan. Manajemen sedang melakukan upaya yang signifikan untuk menemukan cara-cara baru pembangunan, untuk mengembangkan terobosan dan risiko yang terencana dan ekonomis. Pada saat yang sama, pencapaian baru dalam teknologi digunakan, personel yang berkualifikasi tinggi dipilih, dll.

Strategi keluar atau strategi perampingan.

Berdasarkan tahapan diagnostik dan informasi yang diterima, mengetahui strategi, manajemen perusahaan dapat melanjutkan ke pilihan strategi. Untuk ini, tabel perhitungan tambahan digunakan.

Tabel bantu untuk menghitung parameter "daya tarik pasar".

Daya tarik pasar	Signifikansi Faktor	Nilai					Hasil
		1	2	3	4	5
1. Pertumbuhan dan perkembangan pasar	4	X	20
2. Kualitas pasar	5	X	20
3. Situasi kompetitif	5	X	20
4. Penilaian kondisi eksternal	2	X	4
Total	16	64

Perhitungan berdasarkan tabel parameter daya tarik pasar dilakukan dengan menggunakan penilaian ahli dalam dua tahap. Pada tahap pertama, skor diberikan pada kolom “signifikansi faktor”. Pada tahap kedua, para ahli mengevaluasi faktor-faktor: bagaimana setiap faktor dikembangkan di perusahaan. Selanjutnya, jumlah dihitung dan rasionya ditemukan: y1 = 64: 16 = 4 pilih titik 4.0 pada grafik.

Tabel bantu untuk menghitung parameter "posisi dalam kompetisi".

Setelah mengisi tabel dengan cara yang sama, jumlahnya dihitung dan rasionya ditemukan: y2 = 56: 14 = 4.

Sesuai dengan hasil yang diperoleh, perusahaan "abad XXI" harus menganut strategi pasar yang agresif dalam kegiatannya. Dalam hal ini, perusahaan akan dapat dengan cepat mendapatkan posisi yang tepat di pasar dan berdiri di antara organisasi terbesar dan paling terkenal di sektornya.

Secara umum, untuk setiap perusahaan, pengembangan dan implementasi tujuan akan menjadi bagian penting dari proses manajemen strategis hanya jika manajemen puncak membentuknya dengan benar dan merangsang implementasinya di seluruh organisasi.

Pertumbuhan pesat di lingkungan eksternal organisasi, intensifikasi persaingan di pasar kota dan teritorial membuat pengembangan dan penerapan sistem manajemen strategis sangat relevan. Pemecahan masalah ini harus dilakukan secara bertahap, dengan memperkenalkan elemen individu dari manajemen strategis ke dalam praktik manajemen organisasi, diikuti dengan tautan wajib mereka ke dalam sistem yang terstruktur dengan baik dan diformalkan.

Proses implementasi strategi terdiri dari lima tahap utama.

Tahap pertama.

Sebuah studi mendalam tentang keadaan lingkungan, tujuan dan strategi yang dikembangkan. Karena pekerjaan yang dilakukan lebih bersifat teoritis daripada praktis, dapat diasumsikan bahwa tidak ada perubahan lingkungan. Dengan demikian, strategi yang dipilih tetap berlaku. Hal ini diperlukan untuk melakukan pekerjaan penjelasan di antara karyawan perusahaan untuk melibatkan mereka dalam proses penerapan strategi. Ini harus dilakukan dalam bentuk pertemuan terpisah di unit produksi, serta publikasi publikasi tercetak, di mana, dalam bentuk tesis dan postulat, poin-poin utama pengembangan strategis perusahaan harus tercermin.

Fase kedua.

Pengambilan keputusan oleh manajemen untuk efisiensi penggunaan sumber daya. Data yang diterima dari departemen terkait dianalisis, serta perkiraan mereka oleh departemen akuntansi untuk pembenaran keuangan.

Tahap ketiga.

Perubahan struktur organisasi. Diperlukan perubahan dalam struktur organisasi: munculnya departemen pengembangan strategis dan infrastrukturnya, munculnya departemen pemasaran.

Tahap keempat.

Membuat perubahan yang diperlukan dalam kehidupan perusahaan.

Tahap kelima.

Membuat perubahan pada strategi umum. Perubahan seperti itu harus dihindari dengan segala cara yang mungkin, kecuali jika perubahan itu menyebabkan penurunan yang nyata dalam posisi perusahaan (hingga kebangkrutan), atau tidak membawa pendapatan besar yang nyata. Saat mengubah strategi umum, perlu untuk mempertimbangkan pro dan kontra dan mendekati proses ini dengan sangat hati-hati.

Evaluasi dan pengendalian implementasi strategi.

Definisi indikator verifikasi:

· volume penjualan produk di pasar teritorial dan korelasinya dengan total volume penjualan;

Kisaran produk yang dijual.

Keadaan perusahaan "abad XXI":

kualifikasi karyawan;

· standar kualitas produk (GOSTs).

Mencari tahu alasan penyimpangan, jika ada.

Penyesuaian rencana strategis:

mengubah jalur strategis;

penyesuaian perilaku strategis;

Mengubah tujuan perusahaan

reorientasi aktivitas.

Peluang dan ancaman lingkungan eksternal, kekuatan dan kelemahan aktivitas diidentifikasi untuk jaringan toko perusahaan "abad XXI".

Misi perusahaan telah ditentukan, serta tujuan untuk jangka pendek dan panjang. Strategi utama didefinisikan sebagai strategi pertumbuhan. Sebuah prosedur dikembangkan untuk memastikan penerapan strategi ini dan prosedur untuk menilai dan memantau pelaksanaannya.

Dengan demikian, analisis perusahaan yang disajikan dalam makalah ini memungkinkan untuk menentukan langkah-langkah utama yang berkontribusi pada peningkatan efisiensi fungsi perusahaan "abad XXI" di pasar kota dan wilayah kami.

Kesimpulan

Saat ini, untuk bertahan di pasar dan tetap kompetitif, semua perusahaan harus melakukan perubahan kegiatan bisnis mereka dari waktu ke waktu. Strategi manajemen anti-krisis memungkinkan Anda untuk menetapkan bagaimana suatu perusahaan dapat menahan perubahan di lingkungan eksternal (yang sering terjadi, tidak teratur dan hampir tidak terduga); langkah-langkah awal apa yang dapat digunakan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dan mencapai tujuannya.

Strategi manajemen krisis mencakup semua perubahan terencana, terorganisir dan terkendali di bidang strategi yang ada, proses produksi, struktur dan budaya sistem sosial ekonomi apa pun, termasuk perusahaan swasta dan negara.

Diagnostik keadaan perusahaan yang akurat, komprehensif, dan tepat waktu adalah tahap pertama dalam pengembangan strategi manajemen anti-krisis perusahaan.

.

Mengatasi resistensi dari staf memerlukan penerapan dua jenis tindakan:

1. psikologis, yaitu menentukan orientasi budaya berbagai kelompok personel berdasarkan sikap mereka terhadap perubahan, membuat titik acuan untuk penerapan strategi anti-krisis, membatasi pengaruh pengambilan keputusan oleh kelompok yang kebal terhadap perubahan;

2. sistemik, yaitu pembentukan struktur transisi dari suatu perusahaan yang memecahkan masalah memperkenalkan perubahan tanpa mengganggu kegiatan operasional.

Bibliografi

1. Kode Perburuhan Federasi Rusia 30 Desember 2001 No. 197-FZ // Koleksi Perundang-undangan Federasi Rusia. 2002. No. 1. Pasal. 3.
2. Aaker D. Manajemen pasar yang strategis. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 544 hal.
3. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Ekonomi dan sosiologi tenaga kerja. - M.: UNITI, 2000. -287 hal.
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Keunggulan kompetitif perusahaan. - M.: Novosti, 2000. - 256 hal.
5. Aleksunin V. A. Pemasaran di industri dan bidang kegiatan. edisi ke-2 Buku pelajaran. - M.: ITK Dashkov i K, 2005. - 716 hal.
6. Altshuler I.G. Manajemen strategis berdasarkan analisis pemasaran: Alat, masalah, situasi. - St. Petersburg: Vershina, 2006. - 232 hal.
7. Aniskin Yu.P. Perencanaan intra-perusahaan: Buku teks. - Voronezh: Rumah Penerbitan VSU, 2004 - 240 hal.
8. Manajemen anti-krisis: dari kebangkrutan hingga pemulihan keuangan / Ed. G.P. Ivanova. - M.: Hukum dan Hukum, UNITI, 1995. - 117 hal.
9. Apenko S., Konshunova A. Misi, tujuan dan strategi manajemen personalia // Kadrovik. Manajemen personalia. - 2007. - No. 1. - hal. 45-49.
10. Atkina N.A., Khanzhina V.L., Popov E.V. Perencanaan strategis untuk penggunaan potensi pasar suatu perusahaan // Manajemen di Rusia dan luar negeri. - 2003.- No. 2. - Hal.3-12.
11. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., Manajemen personalia dari perusahaan krisis. V.kn.: Teori dan praktik manajemen anti-krisis / Ed. S.G. Belyaeva, V.I. Koshkin. - M.: UNITI, 2003. -182 hal.
12. Barinov V.A. Ekonomi perusahaan: perencanaan strategis. – M.: Knorus, 2005. – 230 hal.
13. Belyatsky N.P. Manajemen Sumber Daya Manusia. – M.: FUA menginformasikan, 2006. – 320 hal.

14. Blinov A.O., Kaitaeva Kh.I. Manajemen Personalia. Duka UMC "Buku teks profesional". – M.: Elit, 2007. – 392 hal.
15. Vesnin V.R. Manajemen strategis. - M.: Prospekt, 2004. - 328 hal.
16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengelolaan. Hering dari Kementerian Pertahanan Federasi Rusia. - M.: Ekonom, 2006. - 288 hal.
17. Vishnevskaya O.V. Orientasi pengembangan strategis perusahaan: model, kontrol, dan dampak manajemen // Manajemen di Rusia dan luar negeri. - 2004.- No. 5. - S. 22-27.
18. Galenko V. P. Manajemen personalia dan strategi perusahaan. - St. Petersburg, 2000. - hal.38.
19. Egorshin A.P. Manajemen Personalia. - N. Novgorod: NIMB, 1999. - hlm. 287.
20. Zemskaya E. Strategi pertumbuhan // Konsultan. - 2006. - No. 15. - hal.4-10.
21. Korotkov E.M. Konsep manajemen. - M.: Perusahaan Teknik dan Konsultan "DeKa", 1996. - 212 hal.
22. Liansky M. Restrukturisasi perusahaan berdasarkan pembentukan strategi anti-krisis // Surat kabar keuangan. - 2006. - No. 28. - S. 9-14.
23. Loktionov M.V. Teori dan praktek manajemen anti-krisis. - M.: Kejadian, 2005. - 328 hal.
24. Mirolyubova O.V. Strategi pengembangan industri // Remedium. - 2006. - No. 11. - hlm. 26-31.
25. Pravotorov V. Apakah bisnis Anda memerlukan strategi pengembangan personel? // Manajemen personalia. - 2006. - No. 4. - hlm. 31-36.
26. Sinyagin A. Butuh penangkal petir // Bisnis: Organisasi, Strategi, Sistem. - 1999. - No. 3. - 183 hal.
27. Smirnova N. Strategi perusahaan dalam jumlah // Konsultan. - 2006. - No. 17. - hlm. 15-19.
28. Buku Pegangan Manajer Krisis / Ed. prof. Utkina E.A. - M.: Asosiasi Penulis dan Penerbit "TANDEM". Penerbit EKMOS, 1999. - 224 hal.
29. Strategi dan taktik manajemen anti krisis perusahaan / Ed. A.P. Gradov. - St. Petersburg: Sastra Khusus, 1996. - 177 hal.
30. Taranov P.S. Cara untuk mempengaruhi orang. Buku meja pengusaha. - M.: ADIL - PERS, 2000. -282 hal.
31. Teori dan praktik manajemen krisis: Buku teks untuk universitas / G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belykh dan lainnya; Ed. S.G. Belyaev dan V.I. Koshkin. - M.: Hukum dan Hukum, UNITI, 1996. - 364 hal.
32. Torkanovskiy E. Manajemen anti-krisis // Ekonomi dan hukum. - 2000. - No. 1. - S. 14-30.
33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Manajemen personalia perusahaan. - M.: Delo, 2000 - 245 hal.
34. Cherkasov G.N., Gromov F.A. Kondisi kerja: analisis dan cara perbaikan. - M.: Profizdat, 2004. - 176 hal.
35. Shusternyak D. Pengembangan strategi pembangunan jangka panjang // Surat kabar keuangan. - 2006. - No. 41. - hlm. 20-27.

Pembentukan strategi ekonomi di pandangan umum dapat didefinisikan sebagai proses pengembangan tujuan untuk pengembangan dan operasi suatu perusahaan untuk jangka waktu tertentu, serta cara menggunakan dana untuk mencapai tujuan.

Pilihan strategi ekonomi tergantung pada banyak kondisi: bentuk persaingan dan tingkat kekakuannya, tingkat dan sifat inflasi, kebijakan ekonomi pemerintah, keunggulan komparatif di pasar dunia dan apa yang disebut faktor eksternal lainnya, serta faktor internal yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan itu sendiri, yaitu e. produksinya dan .

Proses pembentukan strategi ekonomi perusahaan meliputi:

• pembentukan strategi dasar yang umum;
• pembentukan strategi bersaing;
• definisi strategi fungsional.

Jenis strategi perusahaan

Strategi dasar - strategi yang terbentuk tergantung pada perubahan lingkungan eksternal dan internal; mewakili konsep umum perilaku perusahaan pada tahap fungsi tertentu.

Strategi pertumbuhan adalah strategi yang meningkatkan ukuran perusahaan dan membutuhkan sumber daya yang cukup.

Strategi untuk stabilitas - fokus pada area yang ada dan dukungannya.

Strategi bertahan hidup - upaya untuk beradaptasi dengan kondisi pasar yang ada dan meninggalkan metode manajemen lama.

Strategi pengurangan - strategi yang digunakan ketika keberadaan perusahaan terancam.

Strategi bertahan - strategi yang mencerminkan tanggapan perusahaan terhadap tindakan pesaing dan secara tidak langsung terhadap kebutuhan dan perilaku konsumen.

Strategi ofensif - strategi yang memerlukan investasi kredit dan, oleh karena itu, lebih dapat diterapkan pada perusahaan yang memiliki potensi keuangan yang cukup tinggi dan personel yang berkualitas.

Strategi tipe pertama - strategi yang ditujukan untuk memperoleh keuntungan jangka panjang, meningkatkan stabilitas posisi keuangan perusahaan, daya saingnya dalam jangka waktu yang relatif lama.

Strategi tipe kedua— strategi yang ditujukan untuk mengoptimalkan kinerja keuangan saat ini, memaksimalkan keuntungan jangka pendek, dll.

Strategi bersaing

Strategi dasar perusahaan

Strategi dasar terbentuk tergantung pada perubahan lingkungan eksternal dan internal, yang mewakili konsep umum perilaku perusahaan pada tahap fungsinya ini.

Ada tipe dasar strategi dasar berikut.

Strategi Pertumbuhan melibatkan peningkatan ukuran perusahaan dan membutuhkan sumber daya yang cukup. Strategi-strategi ini meliputi: strategi pertumbuhan terkonsentrasi; strategi pertumbuhan terintegrasi; strategi untuk diversifikasi pertumbuhan dan penguatan posisi pasar.

Fitur utama dari strategi tersebut adalah:

• diversifikasi dengan menyerap pesaing yang kurang kuat (konglomerasi);
• pembukaan produksi baru;
• kerjasama dan kerjasama antar perusahaan untuk menguasai pasar dan sumber daya;
• kegiatan ekonomi asing sebagai unsur perluasan geografis.

Strategi untuk stabilitas - itu adalah fokus pada kegiatan yang ada dan dukungan mereka. Strategi stabilitas dirumuskan oleh perusahaan dalam kondisi ketika strategi pertumbuhan tidak dapat diterima karena keadaan eksternal (masa resesi ekonomi atau peningkatan persaingan intra-industri, dll.). Faktor penting lainnya dalam kebutuhan stabilisasi adalah masalah hilangnya kendali dan kendali atas kegiatan perusahaan yang timbul dari ekspansi dan pertumbuhan. Kebutuhan untuk menyesuaikan tujuan, merestrukturisasi struktur organisasi membuat manajemen menerapkan taktik mempertahankan tingkat pertumbuhan yang dicapai. Fitur utama dari strategi tersebut adalah:

• transisi ke mode baru penggunaan sumber daya;
• penghematan dengan mengurangi biaya yang terkait dengan kebutuhan untuk menyimpulkan kontrak baru, biaya yang terkait dengan riset pasar, biaya perwakilan dan jenis biaya serupa;
• pergeseran strategis menuju penguatan fungsi manajemen.

Strategi bertahan hidup - ini merupakan upaya untuk beradaptasi dengan kondisi pasar yang ada dan meninggalkan metode manajemen yang lama. Strategi bertahan hidup dirumuskan oleh perusahaan dalam kondisi gagasan yang jelas tentang kemampuan mereka yang tidak signifikan, daya saing yang agak rendah dan kebutuhan untuk memastikan setidaknya realisasi minimal dari tujuan mereka. Strategi ini termasuk strategi "panen", strategi pengurangan biaya, dll. Fitur utama dari strategi tersebut adalah:

• menjaga tingkat teknis produksi;
• deteksi tepat waktu terhadap kecenderungan krisis pada tahap paling awal;
• mendesain ulang produksi dan proses bisnis lainnya;
• retensi spesialis yang memenuhi syarat dan pencegahan PHK massal.

Strategi pengurangan digunakan dalam kasus di mana keberadaan perusahaan terancam. Mereka dicirikan oleh fakta bahwa tingkat tujuan yang dikejar ditetapkan lebih rendah daripada yang dicapai di masa lalu. Dalam hal ini, seseorang dapat melamar strategi likuidasi dan, jika sarana dan kemungkinan memungkinkan, lihat strategi perubahan bisnis. Fitur utama dari strategi tersebut adalah:

• penolakan untuk menghasilkan produk yang tidak menguntungkan, tenaga kerja berlebih, saluran distribusi yang tidak berfungsi dengan baik, dll.;
• penjualan sebagian aset perusahaan, sebagai suatu peraturan, tidak menguntungkan;
• melaksanakan prosedur kepailitan (kepailitan).

Setiap jenis umum, strategi dasar berisi beberapa pilihan. Perusahaan dapat secara mandiri memilih varian dari strategi umum atau menerapkan berbagai jenisnya dalam kombinasi tertentu.

Strategi dasar perusahaan ditentukan dengan mengembangkan strategi bersaing.

Strategi kompetitif perusahaan

- tindakan jangka panjang yang bersifat ofensif atau defensif, yang dirancang untuk memperkuat posisi perusahaan, dengan mempertimbangkan faktor persaingan yang ketat.

Pembentukan strategi khusus perusahaan ditujukan untuk mencapai keunggulan kompetitifnya.

Dalam praktik ekonomi, ada empat tingkat daya saing perusahaan. Tingkat daya saing pertama dapat dikaitkan dengan usaha kecil yang telah menerima "ceruk" pasar. Mereka melihat tugas mereka hanya memproduksi produk jenis tertentu, jelas memenuhi rencana produksi yang direncanakan, tidak khawatir tentang kejutan bagi konsumen dan pesaing. Namun, segera setelah perusahaan tersebut mulai tumbuh, tingkatkan skala produksinya, maka apakah itu melampaui "ceruk" pasar tempat ia awalnya bekerja dan memasuki persaingan di segmen pasar lain, atau "ceruk" awal dari pasar berkembang menjadi pasar yang berkembang dan menjadi menarik bagi produsen lain. Dalam hal ini, perhatian harus diberikan untuk memperoleh keunggulan komparatif, untuk melampaui standar yang diajukan oleh pesaing di bidang kualitas, akurasi pengiriman, harga, biaya produksi, tingkat layanan, dll. Jadi pilihan terbaik strategi ekonomi untuk perusahaan tingkat ini adalah pencarian terus-menerus untuk semakin banyak "ceruk" pasar. Pendekatan inilah, yang merupakan bentuk paling sederhana dari diversifikasi produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan, yang memungkinkan mereka untuk mempertahankan daya saing dan tetap bertahan.

Perusahaan tingkat kedua telah menerima nama "mengikuti pemimpin". Mereka berusaha untuk meminjam sebanyak mungkin semua teknik, teknologi dan bahan mentah, metode pengorganisasian produksi, sebagai perusahaan industri terkemuka. Namun, banyak dari mereka yang mau tidak mau menemukan diri mereka dalam situasi di mana stereotip keharusan bisnis seperti itu, yang sepenuhnya didasarkan pada praktik terbaik peminjaman, tidak lagi berfungsi, tidak menambah daya saing perusahaan bahkan dengan sedikit peningkatan persaingan intra-industri. Dengan demikian, mereka secara bertahap berkembang ke tingkat daya saing ketiga, di mana sistem manajemen mulai secara aktif mempengaruhi sistem produksi, berkontribusi pada pengembangan dan peningkatan mereka. Keberhasilan dalam perjuangan kompetitif perusahaan pada tingkat ini tidak lagi merupakan fungsi produksi sebagai fungsi manajemen (tergantung pada kualitas, efisiensi manajemen, dan organisasi produksi dalam arti luas). Perusahaan yang telah berhasil mencapai tingkat daya saing keempat berada di depan persaingan selama bertahun-tahun. Faktanya, ini adalah perusahaan kelas dunia yang dikenal di semua negara karena produk mereka dengan kualitas terbaik.

Ekonom M. Porter mengidentifikasi tiga strategi utama yang universal dan dapat diterapkan pada kekuatan kompetitif apa pun. Ini adalah keunggulan biaya, diferensiasi, fokus.

Keuntungan biaya menciptakan kebebasan yang lebih besar untuk memilih tindakan baik dalam kebijakan penetapan harga maupun dalam menentukan tingkat profitabilitas.

Diferensiasi berarti penciptaan oleh perusahaan dari suatu produk atau jasa dengan sifat yang unik.

Memfokuskan - itu adalah fokus pada salah satu segmen pasar, pada kelompok pembeli tertentu, produk atau pada sektor geografis pasar yang terbatas.

Dari posisi efisiensi produksi, dua jenis strategi ekonomi dibedakan (Gbr. 1).

Beras. 1. Jenis-jenis strategi ekonomi dari sudut pandang efisiensi produksi

Strategi tipe pertama bertujuan untuk memperoleh keuntungan jangka panjang, meningkatkan stabilitas posisi keuangan perusahaan, daya saingnya dalam jangka waktu yang relatif lama. Ini termasuk:

• meminimalkan biaya produksi - pertumbuhan laba terjadi karena biaya tenaga kerja yang lebih rendah, penggunaan peralatan yang lebih produktif, jenis bahan baku yang lebih ekonomis, skala ekonomi;
• ekspansi berbagi pasar - meningkatkan efisiensi produksi karena bagian yang lebih tinggi dari nilai yang baru dibuat (produk bersih bersyarat) dalam total volume penjualan, mempercepat perputaran modal perusahaan. Strategi tersebut melibatkan pencapaian keunggulan kompetitif dengan meningkatkan kualitas produk dan tingkat layanan pelanggan, serta mengurangi biaya yang terkait dengan penjualan produk;
• R&D pemrograman inovatif — berfokus pada penciptaan dan penerapan teknologi canggih dan pengembangan jenis produk baru yang mendasar dengan kualitas lebih tinggi, yang tidak memiliki analog di pasar.

Dalam praktiknya, strategi tipe pertama sering kali saling terkait: perusahaan yang telah memasuki pasar dengan produk inovatif pada akhirnya harus mengurangi biaya produksi untuk meningkatkan pangsa pasar.

Strategi tipe kedua ditujukan untuk mengoptimalkan kinerja keuangan saat ini, memaksimalkan keuntungan jangka pendek. Diantaranya adalah:

• strategi maksimalisasi (melebih-lebihkan buatan) biaya produksi - peningkatan biaya produksi (misalnya, sebagai akibat dari kenaikan harga bahan baku dan bahan) dengan persaingan intra-industri yang lemah (misalnya, dengan bea masuk yang tinggi) termasuk dalam harga dan diteruskan ke konsumen. Perusahaan tidak tertarik untuk mengurangi biaya produksi;
• R&D pemrograman simulasi — memperbarui bermacam-macam karena peningkatan "kosmetik" dari produk yang sudah ada di pasaran (pengemasan, warna, desain, dll.);
• strategi manajemen portofolio investasi modal - jual beli perusahaan yang beroperasi dan aset perusahaan, merger dan akuisisi beberapa perusahaan oleh perusahaan lain melalui operasi dengan sekuritas di bursa saham. Dengan adanya strategi tersebut, terjadi pengalihan modal yang tidak produktif. Fokus utamanya adalah pada optimalisasi kinerja keuangan perusahaan saat ini, pembayaran dividen yang stabil, dan bukan pada peningkatan nilai saham perusahaan.

Alternatif adalah ciri pembeda yang paling penting dari pembentukan strategi. Proses analisis alternatif dikaitkan dengan klasifikasi dan peringkat masalah, perbandingan data aktual dengan indikator perkiraan, pemilihan faktor dan kondisi paling signifikan untuk menyelesaikan tugas. Yang paling terkenal metode analisis alternatif adalah: analisis situasi; analisis LANGKAH; analisis SWOT; analisis GAP.

Teknik analisis situasi didasarkan pada pertimbangan yang konsisten dari unsur-unsur lingkungan eksternal dan internal dan penilaian dampaknya terhadap kemampuan perusahaan.

Analisis STEP ditujukan untuk menilai perubahan signifikan dan tren baru di lingkungan eksternal, serta menentukan signifikansinya bagi perusahaan.

Inti dari teknik analisis SWOT adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan menghubungkannya dengan peluang dan ancaman pasar. Analisis dilakukan di lima bidang fungsional - pemasaran, keuangan, produksi, personalia, budaya organisasi dan citra.

Analisis GAP adalah analisis "kesenjangan" strategis, yang memungkinkan Anda untuk menentukan ketidaksesuaian antara yang diinginkan dan yang nyata dalam kegiatan perusahaan.

Pilihan metode tergantung pada tahap siklus hidup perusahaan, karakteristik lingkungan internal dan eksternal, periode pengembangan strategi, dll.

Strategi ditentukan dalam rencana perusahaan untuk produksi dan penjualan produk, logistik, tenaga kerja dan personel, biaya produksi, keuangan, investasi, dan pengembangan sosial.

Perusahaan-perusahaan Rusia berhasil menguasai pengalaman perusahaan-perusahaan Barat di bidang perencanaan strategis. Pada tahun 2008, dua perusahaan Rusia sekaligus - UralSib Corporation dan Life Financial Group - termasuk di antara perusahaan berorientasi strategis terbaik di dunia dan diterima di Balanced Scorecard Hall of Fame, yang mencakup "master" bisnis dunia seperti Canon , Dupont , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Dengan sifat interaksi dengan lingkungan eksternal Ada dua kelompok strategi strategi kompetitif: defensif dan ofensif.

Strategi kompetitif perusahaan dapat dibagi menjadi dua kelompok: defensif dan ofensif.

Strategi bertahan mencerminkan tanggapan perusahaan terhadap tindakan pesaing dan secara tidak langsung terhadap kebutuhan dan perilaku konsumen.

strategi ofensif biasanya memerlukan investasi kredit dan, oleh karena itu, lebih dapat diterapkan pada perusahaan yang memiliki potensi keuangan yang cukup tinggi dan personel yang berkualitas. Strategi ofensif biasanya merupakan strategi pertumbuhan.

Strategi fungsional perusahaan

Strategi fungsional adalah seperangkat ukuran dan program untuk area fungsional individu dan departemen suatu perusahaan. Mereka adalah subordinat penting dan, pada dasarnya, program sumber daya yang memastikan implementasi praktis dari strategi dasar umum. Bidang utama kegiatan perusahaan adalah produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan (R&D), keuangan, manajemen. Oleh karena itu komponen utama dari strategi fungsional (ekonomi).

Strategi produksi difokuskan pada keputusan tentang kapasitas yang dibutuhkan, penempatan peralatan industri, elemen utama dari proses produksi. Strategi R&D merangkum ide-ide utama tentang produk baru, dari pengembangan awal hingga pengenalannya ke pasar.

Strategi keuangan mengembangkan aturan untuk perilaku suatu perusahaan di pasar uang dan kertas berharga, memilih bentuk dan metode pinjaman yang disukai dan penggunaan sumber daya keuangan.

Strategi pemasaran menentukan kegiatan perdagangan dan pemasaran perusahaan, faktor-faktor untuk mempromosikan barang dan jasa di pasar.

Strategi manajemen personalia memungkinkan pemecahan masalah peningkatan daya tarik kerja, motivasi, optimalisasi proses kerja dan jumlah personel.

Penting untuk mempertimbangkan proses pembentukan strategi ekonomi dari sudut pandang efisiensi produksi.

Dalam kondisi pasar, di hadapan lingkungan yang kompetitif, pertumbuhan efisiensi produksi dapat dilakukan terutama dalam kerangka strategi ekonomi yang ditujukan untuk memperoleh keuntungan jangka panjang, untuk meningkatkan stabilitas posisi keuangan perusahaan. dan daya saingnya dalam jangka waktu yang relatif lama.

Suatu perusahaan dapat memastikan profitabilitas yang tinggi dalam jangka pendek tanpa harus meningkatkan efisiensi produksi, dan pada akhirnya dengan mengorbankan posisinya dalam persaingan di masa depan. Dan sebaliknya, untuk jangka waktu yang relatif lama untuk memastikan daya saingnya, untuk mencapai keuntungan kumulatif yang lebih tinggi (untuk beberapa tahun, biasanya dari 7 hingga 12), daripada mencari keuntungan sesaat, perusahaan hanya dapat meningkatkan efisiensi produksi pada tingkat yang lebih tinggi. secara berkelanjutan.

Langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi produksi, intensifikasi lebih lanjut pada akhirnya membutuhkan modernisasi teknis produksi, pengenalan pencapaian kemajuan ilmiah dan teknis dan restrukturisasi yang memadai dari sistem manajemen dan organisasi buruh. Dan ini, pada gilirannya, berarti periode perputaran modal yang lama, pemulihan biaya dan, mungkin, keuntungan yang lebih tinggi, tetapi dalam jangka waktu yang relatif lama. Strategi-strategi semacam itu, di dalam kerangka di mana reproduksi kapital yang diperluas dilakukan, akan kami sebut strategi tipe pertama. Tetapi penerapan strategi jenis ini tidak hanya terkait dengan investasi awal yang besar, tetapi juga mengarah pada perubahan dalam kondisi yang sama untuk reproduksi modal individu, di mana manajemen perusahaan dipaksa untuk bereaksi sesuai dengan itu.

Strategi jenis kedua ditujukan untuk mengoptimalkan kinerja keuangan saat ini, memaksimalkan keuntungan jangka pendek dengan memanipulasi struktur ekonomi perusahaan (asetnya), secara artifisial menggembungkan harga produk.

Dalam kondisi pasar, kedua jenis strategi ekonomi dalam manajemen perusahaan saling terkait dan pemisahannya agak sewenang-wenang. Oleh karena itu, untuk dinamika efisiensi produksi, penting untuk tidak secara ketat mengikuti manajemen perusahaan ke satu atau beberapa jenis strategi ekonomi, tetapi, pertama, korelasinya dalam manajemen intra-perusahaan, dan kedua, kepatuhan terhadap pilihan yang dipilih. strategi dengan tugas memperkuat daya saing perusahaan di pasar, dan oleh karena itu, dengan cara hidup teknologi, kekhususan ekonomi, keunggulan komparatif yang dimiliki perusahaan tertentu saat ini.

Secara alami, dalam kerangka setiap jenis strategi, seseorang dapat membedakan banyak jenis strategi, sesuai dengan spesifikasi ekonomi dan produksi dari perusahaan tertentu. Jenis strategi yang pertama adalah:

• strategi untuk meminimalkan biaya produksi;
• strategi untuk meningkatkan pangsa pasar penjualan yang dikendalikan oleh perusahaan (strategi "pangsa pasar");
• strategi untuk pemrograman R&D yang inovatif.

Pada minimalisasi biaya produksi laba meningkat sebagai akibat dari penurunan biaya modal di muka. Peningkatan efisiensi produksi terjadi sebagai akibat dari penurunan total biaya tenaga kerja, penggunaan peralatan yang lebih produktif dalam produksi, jenis bahan baku dan bahan yang lebih ekonomis, peningkatan konsentrasi produksi, peningkatan produksi serial. produk yang menggunakan peralatan dengan kapasitas unit yang lebih besar (yaitu memperoleh apa yang disebut produksi skala ekonomi).

strategi yang ditujukan perluasan pangsa pasar, berkontribusi pada peningkatan efisiensi produksi karena bagian yang lebih tinggi dari nilai yang baru dibuat (bersyarat - produk bersih) dalam total volume penjualan, tingkat pertumbuhan omset perusahaan. Pertumbuhan pangsa pasar secara langsung berkaitan dengan pencapaian keunggulan atas pesaing. Dan ini sebagian besar disebabkan oleh peningkatan kualitas konsumen, tingkat teknis produk, kualitas layanan pelanggan, yang membedakan produk perusahaan ini dengan baik, dengan penerapan keunggulan komparatif lainnya. Penerapan strategi ini juga dapat membantu meningkatkan efisiensi produksi dengan mengurangi biaya per unit penjualan produk (yaitu dengan mengurangi persediaan, biaya penyimpanan, dll.).

Bagian dari R&D pemrograman inovatif, berfokus pada penciptaan dan pengembangan produksi inovasi, tidak hanya penciptaan dan penerapan teknologi canggih yang dilakukan, tetapi juga pengembangan jenis produk baru yang mendasar, dengan kualitas lebih tinggi dan tidak memiliki analog yang dekat di pasar. Strategi ini berdampak positif pada dinamika efisiensi produksi baik dengan mengurangi biaya (pengembangan teknologi baru) dan meningkatkan hasil. Dalam kondisi pasar, agar berhasil melawan pesaing, perusahaan dengan tingkat kemajuan ilmiah dan teknis yang tinggi dipaksa tidak hanya untuk beradaptasi dengan struktur produk yang ada, tetapi sering kali secara radikal mengubahnya, membentuk pasar untuk barang dan jasa baru.

Secara alami, dalam praktik ekonomi riil, jenis strategi jenis pertama ini saling terkait erat. Jadi, ketika produksi produk baru meningkat, pesaing mereka menguasainya, perusahaan perintis di pasar ini, untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasarnya, harus menjaga tingkat harga yang lebih dapat diterima oleh konsumen (di bawah kondisi pilihan), dan karenanya meminimalkan biaya produksi.

Strategi tipe II meliputi:

• strategi memaksimalkan (secara artifisial menggembungkan) biaya produksi dan mengalihkan pertumbuhan biaya produksi ke konsumen (CPM, dari manajemen cost pass-along bahasa Inggris),
• R&D pemrograman simulasi;
• strategi untuk memanipulasi "portofolio investasi modal".

Strategi memaksimalkan biaya produksi ditujukan untuk meningkatkan keuntungan melalui subsidi pemerintah atau lainnya tanpa adanya persaingan harga langsung (intra-industri).

Di bawah CPM, peningkatan biaya produksi, misalnya, sebagai akibat dari kenaikan harga bahan baku dan bahan, dan sekali lagi dengan melemahnya persaingan intra-industri (misalnya, ketika memberlakukan tarif impor barang jadi yang tinggi), langsung termasuk dalam harga produk, yaitu diteruskan ke konsumen. Dalam kondisi tingkat inflasi yang tinggi dan depresiasi investasi yang cepat dengan periode pengembalian yang lama, mereka berusaha untuk tidak mengganti jenis sumber daya yang harganya telah meningkat, atau tidak mulai memperkenalkan teknologi hemat sumber daya baru jika ini memerlukan investasi modal yang besar. Yang ada hanyalah penyesuaian harga jual dengan tingkat efisiensi produksi yang konstan.

Dengan pemrograman simulasi R&D, hasil ekonomis dicapai dengan memperbarui rangkaian produk karena perbaikan “kosmetik” pada produk yang sudah ada di pasar (kemasan, desain, warna, dll.). Dimungkinkan untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dalam kerangka strategi seperti itu, tetapi tidak mungkin itu dapat memastikan daya saing perusahaan dalam jangka panjang. Selain itu, tidak akan ada perubahan nyata dalam tingkat dan tingkat pertumbuhan efisiensi produksi dalam hal ini, karena rasio biaya dan hasil tidak berubah. Intinya, pemrograman simulasi R&D adalah salah satu manifestasi dari strategi CPM, tetapi sudah terkait dengan bentuk persaingan non-harga yang dominan.

Strategi memanipulasi "portofolio investasi modal", yang mencakup pembelian dan penjualan perusahaan dan aset perusahaan yang ada, merger dan akuisisi beberapa perusahaan oleh orang lain melalui operasi dengan sekuritas di bursa efek, secara negatif mempengaruhi dinamika efisiensi produksi. karena pengalihan modal yang tidak produktif: modernisasi teknis kapasitas produksi, peningkatan investasi modal dalam pengembangan produksi tidak terjadi, dan sumber daya keuangan hanya digunakan untuk redistribusi alat produksi yang ada di antara pemilik alat produksi. Penekanan utama adalah pada peningkatan posisi keuangan perusahaan saat ini, pada peningkatan kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan bagian pemegang saham yang terutama tertarik pada penerimaan dividen tinggi yang stabil atau bermain pada fluktuasi harga saham, tetapi tidak dalam peningkatan jangka panjang dalam nilai sekuritas perusahaan.

Dominasi setiap jenis strategi ditentukan oleh tindakan sejumlah faktor dalam kegiatan ekonomi perusahaan.

Faktor terpenting yang menentukan rasio kedua jenis strategi ekonomi tersebut adalah derajat dan bentuk utama persaingan pasar. Persaingan harga sempurna yang disebut produsen dalam industri yang sama memaksa manajemen perusahaan untuk mencari cara untuk mengurangi biaya produksi, untuk menerapkan inovasi yang berkontribusi terhadap hal ini. Dengan demikian, tingkat persaingan harga intra-industri yang tinggi merupakan syarat penting untuk meningkatkan efisiensi produksi dan diversifikasi kegiatan ekonomi.

Namun dalam keadaan tertentu yang mendistorsi kondisi persaingan intra industri (inflasi yang tinggi atau hambatan impor, terutama kebijakan pajak dll.), perusahaan mungkin lebih memilih cara diversifikasi yang berbeda: penjualan atau akuisisi perusahaan yang ada dan fasilitas produksi di industri lain daripada menciptakan produk baru.

Faktor penting lainnya yang menentukan dominasi satu atau beberapa jenis strategi ekonomi adalah rasio tingkat pertumbuhan biaya tenaga kerja dan bagian aktif dari modal tetap, yang secara langsung menggantikan tenaga kerja manusia. Rasio ini sangat menentukan sejauh mana perusahaan akan melakukan mekanisasi dan otomatisasi produksi, memperkenalkan peralatan dan teknologi hemat tenaga kerja baru. Jika sebuah upah meningkat pada tingkat yang lebih cepat daripada nilai bagian aktif dari modal tetap, perusahaan manajemen memiliki lebih banyak insentif untuk meningkatkan investasi di teknologi baru dan teknologi, karena ini mengarah pada tingkat biaya produksi yang lebih rendah secara keseluruhan.

Faktor waktu sangat penting untuk proses pembentukan strategi ekonomi dalam kondisi pasar. Mengingat periode perputaran modal tetap yang relatif lama, adanya kelambatan yang signifikan dalam memperoleh keuntungan dari investasi dalam peralatan produksi dan pengembangan produk dan teknologi baru, dominasi strategi jenis pertama menyiratkan, selain rendahnya inflasi, stabilitas situasi ekonomi tertentu, tingkat risiko investasi baru yang relatif rendah.

Peningkatan tingkat inflasi dapat memaksa perusahaan untuk menolak berinvestasi dalam pengembangan dan pelaksanaan proyek-proyek skala besar untuk restrukturisasi peralatan produksi, karena keuntungan nyata yang dapat diterima dalam beberapa tahun akan berkurang secara signifikan. Oleh karena itu keinginan perusahaan untuk berinvestasi dalam proyek-proyek yang terbayar dengan cepat, bahkan dengan merugikan peningkatan efisiensi produksi, atau bahkan untuk mengambil dana dari penggunaan produktif. Di sisi lain, depresiasi sekuritas perusahaan sehubungan dengan aset mereka atau secara artifisial menggelembungkan harga saham di bursa saham dibandingkan dengan nilai aset yang sebenarnya membuat operasi di pasar modal fiktif jauh lebih menguntungkan (dalam hal memaksimalkan hasil keuangan saat ini dari kegiatan komersial) daripada akuisisi perusahaan yang ada, atau menciptakan yang baru.

Berkaitan dengan faktor ini, rasio kedua jenis strategi ekonomi juga dapat dipengaruhi sampai batas tertentu oleh struktur aset perusahaan. Dengan demikian, bagian yang tinggi dari modal ekuitas dalam aset suatu perusahaan secara objektif dapat memaksa manajer untuk fokus pada strategi jenis kedua, untuk memperoleh keuntungan jangka pendek. Kebijakan ekonomi pemerintah, efisiensi peraturan negara pasar.

Dalam kondisi modern, stimulasi negara terhadap restrukturisasi industri, memastikan limpahan tenaga kerja dan modal lintas sektoral yang intensif, dan pengembangan industri terbaru yang dominan (kebijakan industri dengan alokasi sektor-sektor prioritas) sangat penting.

Untuk peningkatan efisiensi produksi yang nyata, minat manajemen perusahaan untuk berinvestasi dalam reproduksi modal tetap yang diperluas, dengan fokus pada strategi jenis pertama, tidak cukup, seperti halnya tidak cukup hanya dengan membeli peralatan untuk mendapatkan produk akhir. Untuk melakukan ini, Anda masih perlu mengatur proses implementasi dan penggunaan peralatan produksi, dan tingkat dan dinamika efisiensi produksi akan tergantung pada kualitas perencanaan intra-perusahaan, pada sistem dan struktur manajemen, bentuk organisasi dan stimulasi tenaga kerja. Pengembangan dan peningkatan perencanaan intra-perusahaan, pada gilirannya, bergantung pada jenis strategi ekonomi mana yang dominan. Dengan dominasi strategi tipe pertama, pembangunan dilakukan dengan kecepatan yang lebih intensif, memerlukan keterlibatan sumber daya yang semakin banyak (terutama sumber daya manusia), dan dengan dominasi strategi tipe kedua, pembangunan terjadi pada kecepatan yang lebih lambat.

Tahapan pengembangan strategi ekonomi perusahaan

Setiap perusahaan, terlepas dari ruang lingkup kegiatannya dan skala produksinya, harus merencanakan kegiatannya. Perencanaan - itu adalah proses membentuk tujuan, menentukan prioritas, cara dan metode untuk mencapainya. Proses perencanaan mencakup beberapa bidang. Ini dimulai dengan definisi misi perusahaan dan tujuan fungsinya, dengan mempertimbangkan analisis lingkungan eksternal dan penyediaan sumber daya, kemudian prakiraan jangka panjang dikembangkan, yang berfungsi sebagai dasar untuk memilih strategi ekonomi. Strategi ekonomi dalam jangka pendek, pada gilirannya, ditentukan dalam rencana perusahaan di berbagai bidang kegiatan: pemasaran, produksi, keuangan, dll.

Perencanaan strategis berfokus pada level tertinggi manajemen dan bertujuan untuk menentukan tren perkembangan berbagai aspek perusahaan, perhitungan dan pemilihan kondisi yang paling menguntungkan untuk kegiatannya. tanda perencanaan strategis adalah fleksibilitasnya karena mobilitas cakrawala yang direncanakan, itu. periode waktu di mana kebijakan berwawasan ke depan dikembangkan. Berbagai kriteria digunakan untuk menentukan horizon perencanaan: siklus hidup produk; siklus perubahan mendasar dalam permintaan produk manufaktur; jangka waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan tujuan strategis, dan sebagainya. Cakrawala yang direncanakan tergantung pada skala perusahaan, ukurannya.

Sebagai salah satu alat perencanaan strategis, praktik pembentukan program produksi dan pemasaran yang ditargetkan telah menerima perkembangan terbesar. Orientasi sumber daya terdiri dari pengembangan rencana komprehensif, yang dengannya semua jenis sumber daya diarahkan untuk mencapai tujuan akhir, berkontribusi pada keberhasilan komersial jangka panjang perusahaan. Dalam hal ini, perencanaan situasional digunakan, di mana manajemen perusahaan diberikan beberapa opsi untuk rencana pengembangan strategis perusahaan. Rencana ini dicirikan oleh prioritas yang berbeda dalam alokasi sumber daya dan keseimbangan risiko yang tidak merata dan manfaat yang dijamin.

Analisis lingkungan eksternal

Terlibat dalam perencanaan strategis, perusahaan harus selalu memperhitungkan pengaruh lingkungan eksternal. Menganalisis lingkungan eksternal memberi bisnis waktu untuk mengantisipasi peluang, merencanakan kemungkinan, mengembangkan sistem peringatan dini untuk kemungkinan ancaman, dan mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman masa lalu menjadi peluang yang menguntungkan. Ancaman dan peluang yang dihadapi oleh suatu perusahaan biasanya dibagi menjadi tujuh bidang: ekonomi, politik, pasar, teknologi, persaingan, posisi internasional dan perilaku sosial (Gbr. 2).

Beras. 2. Faktor lingkungan

Analisis faktor lingkungan, pemahaman yang benar dan lengkap tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan memungkinkan Anda untuk membuat perkiraan penjualan, yang merupakan dasar dari semua perencanaan intra-perusahaan.