TRM(Manajemen Produksi Total) adalah sistem tindakan terencana dari pekerja, penyetel, tukang reparasi sebagai sebuah tim, yang bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui pemeliharaan preventif di seluruh siklus hidupnya.

TRM- itu adalah alat untuk meningkatkan efisiensi kerja, semua peralatan perusahaan sebagai satu sistem.

TRM- itu adalah kerja tim, semacam kelanjutan dari sistem 5S.

Tanpa TPM, baik built-in quality, maupun just-in-time dan alat kanbannya, atau perangkat Poka-Yoke, (perlindungan kesalahan) menjadi tidak berarti, SMED (pergantian cepat) menjadi tidak berarti.

Apa itu TPM?

Tujuan TPM- adalah penciptaan perusahaan yang terus-menerus berusaha untuk peningkatan efisiensi sistem produksi yang paling akhir dan komprehensif.

Cara untuk mencapai tujuan adalah penciptaan mekanisme yang mencakup pekerjaan langsung, difokuskan untuk mencegah semua jenis kerugian (“zero accident”, “zero breakdowns”, “zero rejects”) di seluruh lingkaran kehidupan sistem produksi.

Untuk mencapai tujuan, semua departemen terlibat: desain, komersial, manajemen, tetapi yang terpenting, produksi.

Semua personel berpartisipasi dalam mencapai tujuan - dari manajer puncak hingga karyawan "lini pertama".

Keinginan untuk mencapai "zero waste" diwujudkan dalam kerangka kegiatan kelompok-kelompok kecil yang terhubung secara hierarkis, yang menyatukan semua karyawan.

Apa yang bisa dibawa TPM ke perusahaan?

Tujuan penerapan TPM, sebagaimana disebutkan di atas,

Mencapai efisiensi akhir dan komprehensif dari sistem produksi. Dengan kata lain, untuk mendapatkan hasil yang semaksimal mungkin dalam kaitannya dengan volume produksi (Produksi - P),

kualitas produk (Quality - Q),

biaya (Biaya - C),

waktu pengiriman (Pengiriman - D),

keselamatan tempat kerja (Keselamatan - S) dan inisiatif staf (Moral - M) dengan penggunaan sumber daya manusia, material, dan keuangan yang minimal.

Tabel 1 menunjukkan data rata-rata untuk beberapa perusahaan Jepang - pemenang penghargaan TPM, yang mencirikan hasil material yang berhasil mereka capai dan efek non-material dari penerapan sistem ini.

Total Productive Maintenance (TPM) merupakan salah satu alat lean manufacturing yang dapat digunakan untuk mengurangi biaya downtime peralatan akibat kerusakan dan perawatan yang berlebihan. Gagasan utama TPM adalah melibatkan semua personel perusahaan dalam proses pemeliharaan peralatan, dan bukan hanya layanan yang relevan. Keberhasilan penerapan TPM, serta alat lean manufacturing lainnya, terkait dengan sejauh mana gagasan metodologi disampaikan ke benak staf dan dirasakan secara positif oleh mereka.

Tahapan TPM

Keunikan dari metodologi TPM adalah bahwa pada dasarnya transformasi yang mulus dan terencana dari sistem layanan yang ada menjadi lebih sempurna adalah mungkin. Untuk tujuan ini, lebih mudah untuk menyajikan jalur implementasi TPM sebagai urutan tahapan, yang masing-masing mengejar tujuan yang cukup spesifik dan, yang paling penting, memberikan efek yang cukup nyata.

1. Perbaikan kesalahan operasional - upaya untuk memperbaiki sistem layanan yang ada dan menemukan kelemahannya.

2. Pemeliharaan berdasarkan prakiraan - mengatur pengumpulan informasi tentang masalah peralatan dan analisis selanjutnya. Merencanakan pemeliharaan preventif peralatan.

3. Pemeliharaan korektif - perbaikan peralatan selama pemeliharaan untuk menghilangkan penyebab kegagalan sistematis.

4. Layanan otonom - distribusi fungsi untuk pemeliharaan peralatan antara personel operasi dan pemeliharaan.

5. Perbaikan terus-menerus adalah suatu keharusan untuk setiap alat lean. Bahkan, itu berarti keterlibatan personel dalam pencarian berkelanjutan untuk sumber kerugian operasi dan pemeliharaan, serta usulan metode untuk menghilangkannya.

Tabel 1

Hasil bahan	Efek tak berwujud
P	Nilai tambah produktivitas tenaga kerja	1,5-2 kali meningkat	Pemeliharaan peralatan oleh operator saat ini menjadi lengkap: mereka mulai merawat peralatan mereka sendiri, tanpa menunggu instruksi "dari atas"
	Jumlah kerusakan dan kecelakaan yang tidak disengaja	Pengurangan 10-250 kali
	Beban kerja peralatan	1,5-2 kali meningkat
Q	Jumlah pernikahan	Turun 10 kali	2. Karyawan mendapatkan keyakinan bahwa jika mereka berusaha untuk membawa kerusakan dan memo ke nol, mereka akan dapat mencapai ini
	Jumlah komplain dari konsumen	4 kali pengurangan
C	Biaya produksi	30% pengurangan
D	Persediaan barang jadi dan barang dalam proses	pengurangan 50%	3. Berkat membersihkan tempat kerja dari debu, kotoran, noda minyak, menjadi mungkin untuk mengubahnya tanpa bisa dikenali, menjadikannya cerah dan bersih
	Kasus pelanggaran tanggal pengiriman	Nol
S	Cedera kerja yang mengakibatkan ketidakhadiran	Nol
	Pencemaran lingkungan	Nol	4. Pengunjung membuat kesan yang baik tentang perusahaan, yang memiliki efek menguntungkan pada jumlah pesanan
M	Jumlah proposal rasionalisasi	Pembesaran 5-10 kali

Sebelum munculnya TPM, diyakini bahwa tanaman pada dasarnya adalah "sarang" dari tiga "K" (kata "kotoran", "kondisi sulit", "bahaya" dimulai dengan huruf ini dalam bahasa Jepang). Kerugian apa yang dihilangkannya: Waktu yang dihabiskan untuk memecahkan masalah perangkat keras.

Meskipun terdapat sejumlah besar alat dan pendekatan berpemilik (hanya berlaku untuk peralatan), TPM adalah bagian dari lean, salah satu area untuk perbaikan. Prinsip-prinsip umum lean berlaku dalam proses apa pun, termasuk pemeliharaan dan pengoperasian peralatan. Filsafat tidak bertentangan dengan apa pun, tetapi sebaliknya, secara harmonis melengkapi filosofi lean.

• Keterlibatan total staf.

Sudah dari kata "universal" jelas bahwa setiap karyawan perusahaan, yang, dengan satu atau lain cara, dapat mempengaruhi pengoperasian peralatan, terlibat dalam pekerjaan. Pekerjaan melibatkan keterlibatan semua staf. Pertama-tama, ini adalah personel perbaikan dan produksi (operasi), serta manajer yang relevan. Pekerjaan mereka berhubungan langsung dengan peralatan.

Tetapi selain itu, layanan lain juga terlibat dalam TPM: teknologi, layanan berkualitas, desain, dll. Semua, dengan satu atau lain cara, dapat mempengaruhi efisiensi peralatan dan berkontribusi untuk meningkatkan efisiensinya. Untuk menghilangkan waktu henti peralatan, TPM membutuhkan partisipasi manajer di semua tingkat manajemen. Fokus utama pekerjaan adalah pada pencegahan, yang dilakukan oleh personel produksi dan pemeliharaan.

• TPMmenyiratkan pembagian tanggung jawab.

Pertama, antara personel perbaikan dan produksi. Salah satu tugasnya adalah membentuk hubungan seperti dalam layanan mobil modern yang baik: pengemudi merawat mobilnya sendiri, dan staf perbaikan melakukan perawatan dengan cepat dan efisien. Dia tidak tertarik pada pengemudi yang sering mengunjunginya. Pembagian tanggung jawab yang sama diasumsikan di antara layanan lain perusahaan.

• Bekerja untuk pencegahan, bukan koreksi.

Meskipun seperangkat alat dan pendekatan yang luas ditujukan untuk meningkatkan efisiensi peralatan, TPM didasarkan pada prinsip pencegahan. Bukan rahasia lagi bahwa lebih baik memprediksi dan mencegah kerusakan atau malfungsi daripada melawannya secara heroik nanti. Sebagian besar pendekatan dan alat TPM didasarkan pada prinsip ini.

• Organisasi tempat kerja (S) - dasar perbaikan.

Bukan tanpa alasan bahwa semua transformasi, sesuai dengan teori klasik pengembangan produksi Lean, dimulai dengan pengorganisasian pekerjaan. Ini adalah syarat utama untuk memulai penerapan TPM. Metode pengorganisasian pekerjaan dijelaskan secara rinci dalam buku "". Di sana Anda akan menemukan metode langkah demi langkah, solusi spesifik, dan banyak contoh. Organisasi tempat kerja yang rasional memungkinkan penghapusan kerugian utama di tempat kerja, termasuk pada peralatan. Ini memungkinkan Anda untuk menstabilkan proses. Kualitas dan kinerja menjadi lebih stabil dan dapat diprediksi, memungkinkan perbaikan lebih lanjut dilakukan. Yang terpenting, organisasi tempat kerja melibatkan dan menarik minat staf. Oleh karena itu, 5S disebut sebagai fondasi untuk perbaikan.

• TPMadalah filsafat.

Sistem melibatkan pembentukan dalam organisasi: budaya ramping. Selama penyebaran TPM, sikap hemat terhadap peralatan terbentuk, pendekatan pemeliharaan dan perbaikannya berubah. Peralatan ditempatkan di tengah, karena itulah yang menciptakan

ROSS KENNEDY
Presiden Pusat TPM di Australasia

Semua elemen sistem manajemen perusahaan manufaktur atau yang sering disebut sistem produksi, yang utamanya adalah 5S ("Pemesanan"), produksi Just In Time (JIT), Total Quality Based Management Management (TQM) , pemeliharaan produktif total peralatan - Total Productive Maintenance (TPM) dan sistem perbaikan berkelanjutan - kaizen, pertama, sangat erat kaitannya satu sama lain, dan kedua, mereka terus berkembang, saling mempengaruhi satu sama lain. Cara mendapatkan efek sinergis dari penggunaan bersama sistem 5S dan TPM dijelaskan di halaman majalah dalam ulasan materi oleh spesialis dari Pusat TPM Australasia R. Kennedy dan L. Mazza. Publikasi ini menganalisis interaksi sistem TPM dengan produksi ramping (Lean Production) dan sistem TQM.

Saat ini menjadi jelas bahwa sistem TPM, berkat kemampuan bawaannya untuk mendukung TQM (pengurangan variasi) dan JIT (pengurangan latensi), tidak hanya merupakan mata rantai penting dalam mencapai kinerja peralatan kelas dunia, tetapi juga telah menjadi alat yang ampuh untuk meningkatkan efisiensi perusahaan secara keseluruhan. .

Implementasinya yang berhasil dapat meningkatkan kinerja peralatan, secara signifikan mengurangi biaya perawatan, mengurangi biaya pengoperasian secara keseluruhan, dan menciptakan lingkungan yang lebih aman dan sehat. lingkungan produksi tempat kerja. Karena apa efek seperti itu dicapai?

EFISIENSI PROSES DAN PERSYARATAN PERALATAN BARU

Secara tradisional, stok pengaman yang signifikan telah diizinkan di antara bagian-bagian peralatan yang mewakili rantai teknologi integral, sehingga terjadinya masalah dengan satu bagian peralatan tidak menyebabkan kegagalan pada tautan berikutnya dari rantai ini. Dengan demikian, peran pemeliharaan adalah untuk menjamin secara efektif ketersediaan peralatan proses utama untuk sebagian kecil waktu produksi yang dinyatakan, seperti 90% 1 .

Karena praktik yang diterima untuk mempertahankan tingkat stok asuransi yang tinggi, banyak jenis peralatan dapat dipertimbangkan secara terpisah. Dalam hal ini, mencapai 90% ketersediaan setiap peralatan menyebabkan fakta bahwa ketersediaan seluruh proses juga 90% (skema 1). Ketidaksesuaian dan cacat yang muncul ketika peralatan tidak berfungsi terdeteksi selama kontrol kualitas penerimaan, dan penyebabnya dapat ditelusuri dan diidentifikasi pada peralatan di mana kegagalan terjadi.

Skema 1. Peralatan terpisah dianggap sebagai "independen" dengan stok pengaman tingkat tinggi

Untuk memaksimalkan nilai pelanggan dengan mencapai tingkat kualitas tertinggi dengan biaya terendah, dengan responsivitas layanan yang baik dan layanan pelanggan tingkat atas, perlu untuk secara signifikan mengurangi stok pengaman dan meningkatkan kualitas melalui pengenalan kontrol pada sumber ketidaksesuaian . Hal ini memungkinkan untuk mengurangi waktu siklus produksi dengan mengurangi waktu tunggu dan dengan cepat mengidentifikasi masalah yang menurunkan kualitas, atau menghindarinya sama sekali. Implementasi pendekatan ini mengarah pada fakta bahwa masalah dengan peralatan individu mulai mempengaruhi seluruh proses (Skema 2).

Skema 2. Unit peralatan dianggap sebagai “tergantung” karena penurunan persediaan pengaman

Jika salah satu peralatan berhenti, seluruh proses akan berhenti dengan sangat cepat. Ini membuat masing-masing mesin saling bergantung. Dalam keadaan ini, ketersediaan proses secara keseluruhan menjadi tergantung pada nilai individu dari ketersediaan masing-masing peralatan. Jadi, sebuah proses yang melibatkan empat bagian peralatan, masing-masing didukung pada ketersediaan 90%, sekarang memiliki ketersediaan keseluruhan bukan 90%, tetapi 90% × 90% × 90% × 90%, atau 66%!

Karena fokus jaminan kualitas telah bergeser dari kontrol penerimaan ke kontrol sumber dan kontrol parameter proses, ada kebutuhan yang meningkat untuk mengidentifikasi masalah kinerja sedini mungkin. Dan masalah kesesuaian peralatan dengan persyaratan yang diberikan dan masalah keandalan menjadi jauh lebih penting.

Sejauh persediaan pengaman telah menurun, tekanan telah meningkat pada layanan pemeliharaan dan perbaikan peralatan untuk meningkatkan proses pemeliharaan. Kinerja layanan ini tidak menurun, tetapi permintaan untuk perbaikan terus-menerus dalam ketersediaan perangkat keras telah meningkat. Hal ini menyebabkan gesekan antara divisi produksi dan teknis. Pabrikan menuntut tingkat ketersediaan yang sama dari proses produksi dan respons cepat terhadap permintaan pemeliharaan peralatan, yang tidak dapat direalisasikan karena struktur organisasi yang lama, yang tidak berfokus pada pemenuhan persyaratan yang begitu ketat. Memang, dengan pengurangan tingkat inventaris untuk lini empat peralatan, untuk melanjutkan contoh di atas, untuk mempertahankan tingkat awal ketersediaan 90%, perlu untuk meningkatkan ketersediaan setiap peralatan dari 90 menjadi 97,5%.

Pendekatan tradisional untuk pemeliharaan, di satu sisi, membutuhkan keseimbangan antara biaya pemeliharaan dan tingkat ketersediaan dan keandalan yang diperlukan, di sisi lain, biaya ini sering bergantung pada tingkat persediaan asuransi yang menutupi konsekuensi langsung dari masalah peralatan. Di perusahaan tradisional, layanan dipandang sebagai item pengeluaran yang dapat dengan mudah dikurangi sebagai bagian dari total biaya bisnis, terutama dalam jangka pendek. Pada saat yang sama, manajer layanan teknis selalu keberatan bahwa untuk meningkatkan tingkat ketersediaan dan keandalan peralatan, perlu untuk meningkatkan anggaran untuk perbaikannya. Dengan fokus pada pemecahan masalah peningkatan ketersediaan yang muncul dari cara baru mengelola perusahaan, manajemen segera menyadari bahwa hanya menyediakan lebih banyak sumber daya untuk layanan teknis tidak menghasilkan solusi hemat biaya.

Kontradiksi antara perubahan biaya pemeliharaan peralatan dan ketersediaannya mirip dengan sikap lama terhadap kualitas yang ada sebelum munculnya TQM: lebih level tinggi jaminan kualitas membutuhkan lebih banyak sumber daya, dan karenanya sarana untuk pengendalian kualitas dan penghapusan kekurangan. TQM bertujuan untuk "mencegah masalah di mana mereka terjadi" daripada mengidentifikasi mereka di akhir proses. Oleh karena itu, alih-alih menambah staf pengawas, pekerja dan operator dilatih untuk mengidentifikasi dan mencegah masalah dalam proses produksi sedini mungkin untuk meminimalkan biaya perbaikannya. Pada saat yang sama, layanan kontrol kualitas dipertahankan, tetapi penekanan dalam kegiatan mereka ditempatkan pada pengurangan variasi dalam sifat produk melalui organisasi kontrol proses yang lebih baik. Menggunakan pendekatan baru untuk jaminan kualitas, telah ditunjukkan bahwa mendapatkan produk berkualitas "pertama kali" tidak mahal, tetapi secara signifikan mengurangi biaya operasi bisnis secara keseluruhan.

Pendekatan yang dikembangkan untuk jaminan kualitas - "pencegahan masalah di titik asal" - telah dipindahkan ke bidang pemeliharaan peralatan melalui konsep TPM - Pemeliharaan Peralatan Produktif Total. Kata "total" mengacu pada keterlibatan semua karyawan, "produktif" - yang memungkinkan Anda mendapatkan pengembalian investasi yang lebih besar dan "pelayanan" - perawatan peralatan pabrik untuk mencapai produktivitas dan pengembalian maksimum. Sistem TPM didasarkan pada gagasan "pencegahan kerusakan pada sumbernya" dan berfokus pada mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab keausan pada peralatan, yang bertentangan dengan pendekatan yang lebih tradisional di mana peralatan "diizinkan" rusak sebelum diperbaiki. atau menerapkan strategi preventif dan prediktif untuk mengidentifikasi kerusakan dan memperbaiki peralatan setelah keausan terjadi dan diperlukan perawatan yang mahal.

Untuk lebih mencerminkan tren menuju integrasi dengan manufaktur dan penekanan pada “mencegah kegagalan pada sumber dan kejadiannya”, singkatan TPM sekarang sering diungkapkan secara berbeda, misalnya, Total Productive Manufacturing (produksi produktif umum), Total Productive Management (produktif umum manajemen), Total Productive Mining (penambangan produktif umum), Total Process Management (manajemen proses umum) dan bahkan Kerjasama Tim antara Produksi dan Pemeliharaan (hubungan antara produksi dan layanan).

Sejak diperkenalkan pada tahun 1970, sistem TPM telah terus berkembang, memperdalam dan mengintegrasikan dengan bidang manajemen lainnya (evolusi sistem hingga tahun 2004 dijelaskan dalam).

Sistem TPM generasi pertama (70-an abad XX) diterapkan secara eksklusif untuk unit produksi.

Pada generasi kedua (90-an abad ke-20), perawatan peralatan mulai dipertimbangkan dalam rangka meningkatkan efisiensi seluruh proses produksi dan difokuskan pada penciptaan sistem produksi “tarik”, penyempurnaan perencanaan, peningkatan tingkat keseimbangan lini. dan membuat proses berkelanjutan dan stabil. Oleh karena itu, nama lain yang terkadang digunakan untuk versi sistem TPM ini adalah Total Process Management (manajemen proses umum).

Sistem TPM generasi ketiga versi Australasia dikembangkan di Pusat TPM Australasia berdasarkan sistem TPM generasi ketiga versi Jepang yang muncul pada tahun-tahun awal abad ke-21. Fitur dari opsi ini, yang dapat disebut "fokus pada perusahaan", adalah:

• terintegrasi dengan sistem TQM dan lean manufacturing;
• berfokus pada pencegahan segala macam masalah pada sumber terjadinya;
• mencakup seluruh perusahaan.

Sistem TPM generasi ketiga saat ini sedang mengembangkan versi baru - "fokus rantai pasokan", yang melibatkan penerapan sistem TPM di perusahaan di seluruh rantai pasokan. Analisis komparatif dari arah utama pengembangan sistem TPM dalam dua versi ini disajikan dalam tabel.

Perbandingan arah pengembangan dua versi sistem TPM 3 (generasi ketiga)

Fokus pada perusahaan	Fokus pada rantai pasokan
8. Keselamatan dan manajemen lingkungan	1. Manajemen keselamatan dan lingkungan
1. Peningkatan yang dipilih	2. Peningkatan individu pada peralatan dan proses
	3. Manajemen ruang kerja
2. Pemeliharaan peralatan secara mandiri oleh Operator	4. Pemeliharaan peralatan secara mandiri oleh operator
3. Pemeliharaan terjadwal	5. Manajemen untuk perawatan peralatan yang sangat baik
5. Manajemen peralatan pada tahap awal siklus hidupnya	6. Manajemen peralatan baru, area produksi, produk
6. TPM di unit administrasi dan pendukung	7. Peningkatan unit pendukung
	8. Manajemen aliran nilai
4. Pelatihan dan pendidikan	9. Pengembangan potensi manusia dan peningkatan kualitas kepemimpinan karyawan
7. Pemeliharaan kualitas	10. Jaminan kualitas proses

Konsekuensi penting dari pendekatan baru terhadap manajemen peralatan ini, yang didukung oleh banyak kisah sukses dari seluruh dunia di banyak industri, adalah realisasi oleh manajemen puncak tidak hanya bahwa sistem TPM secara strategis penting untuk membangun perusahaan yang kompetitif, tetapi juga bahwa penerapannya tidak terbatas pada departemen yang terlibat dalam pemeliharaan dan perbaikan peralatan. Sistem TPM mencakup seluruh perusahaan, seluruh rantai pasokan, difokuskan pada inisiatif perbaikan yang melibatkan semua karyawan.

Sementara setiap perusahaan dapat menerapkan sistem TPM dengan caranya sendiri, umumnya diakui bahwa penting untuk mengukur dan meningkatkan rasio efisiensi keseluruhan (CFR) peralatan proses (lihat lebih lanjut tentang perhitungan CFC di ), yang mendukung proses berkelanjutan perbaikan sekaligus mengurangi biaya operasi dan operasi.

Ketika banyak organisasi mengukur CEF untuk pertama kalinya, seringkali ditemukan pada level 40-60% pada produksi single-piece atau 50-75% pada produksi berkelanjutan, sedangkan di dunia hasil terbaik biasanya 85%. atau lebih dalam produksi, item tunggal dan 95% atau lebih dalam produksi berkelanjutan. Faktanya, CEF di perusahaan teladan sangat tergantung pada bagaimana pekerjaan perusahaan diatur: apakah pemeliharaan terjadwal atau pergantian dapat dilakukan di luar jam kerja, apakah jumlah pergantian yang diperlukan untuk produksi produk yang memenuhi pasar permintaan besar, dll. Oleh karena itu, nilai target CEF dirumuskan untuk lokasi produksi tertentu.

AKAR TERSEMBUNYI PENYEBAB KERUSAKAN

Penerapan sistem TPM mengarah pada pengurangan yang signifikan dalam biaya operasi dan pemeliharaan dengan berfokus pada akar penyebab kerusakan (Root Cause of Failure), melalui pembentukan "perasaan memiliki" di antara operator dan staf dukungan teknis, dalam rangka untuk mendorong kegiatan untuk "mencegah masalah pada sumbernya." Untuk membantu memahami logika berpikir dalam sistem TPM, kita perlu menetapkan apa yang sebenarnya menyebabkan kerusakan.

Cacat atau ketidaksempurnaan dalam peralatan tidak kentara dan tidak selalu jelas. Mereka "menembus" peralatan melalui berbagai "saluran": desain awal yang buruk, perubahan peralatan karena perubahan persyaratan untuk produk jadi, perubahan dalam sistem pemeliharaan dan perbaikan, perubahan lingkungan produksi di mana fasilitas industri beroperasi, ketidaksempurnaan bahan , menggunakan yang sedang diservis, dan, yang penting, konsekuensi dari kerusakan yang terjadi.

Jenis cacat perangkat keras ini seringkali sulit untuk diidentifikasi dan diperbaiki karena secara tradisional dianggap sebagai norma, meskipun itu adalah akar penyebab hilangnya produktivitas.

Ada hubungan yang jelas antara kerusakan dan cacat peralatan. Salah satu tujuan sistem TPM adalah untuk fokus pada kerusakan peralatan, perbaikan kerusakan, dan mencegah keausan dini (gambar 3).

Skema 3. Penyebab keausan (buatan) peralatan yang dipercepat

Di tempat kerja, kita jarang mencari akar masalahnya, karena kita harus menanggapi gejala masalah yang muncul. Namun, selama kita tidak mengidentifikasi akar masalahnya, masalah akan muncul lagi dan lagi. Apa penyebab utama dari kerusakan tersebut? Seringkali, sebelum kerusakan, kinerja peralatan rendah dicatat, di samping itu, tanda-tanda peringatan dini mungkin muncul: getaran, kebisingan, panas berlebih, atau asap dari mesin. Hal ini dapat disebabkan oleh keausan alami (ketika peralatan mencapai akhir masa pakainya), serta keausan yang dipercepat (buatan) (lihat Gambar 3).

Apa yang kami maksud dengan keausan (buatan) yang dipercepat? Ini adalah keausan seluruh unit atau bagian dari peralatan di lebih dari jangka pendek dari yang diharapkan. Dengan demikian, masa pakai dipersingkat karena keausan alami dipercepat.

Jika kita mengambil bagian kerja dari peralatan, yang merupakan sebagian besar dari total biaya perawatan, maka keausan yang dipercepat diamati ketika:

• tidak ada pelumasan;
• pelumasan yang salah untuk perakitan yang dipilih;
• pelumasan antara permukaan dipindahkan oleh kelebihan beban;
• pelumas habis;
• pelumas terkontaminasi.

Pernahkah Anda melihat bagaimana operator "meniup" peralatan dengan udara bertekanan atau membilasnya dengan semburan air? Apa yang dilakukan proses ini terhadap perangkat keras? Kemungkinan besar dalam hal ini operator meningkatkan kontaminasi peralatan tanpa menyadarinya. Kontaminasi ini adalah sumber utama keausan yang dipercepat.

Banyak penelitian telah dilakukan untuk mengevaluasi efek dari keausan yang dipercepat. Pertimbangkan situasi dengan bagian kerja peralatan Anda. Jika Anda merencanakan, katakanlah, sejarah suku cadang mesin selama 30 tahun yang biasanya gagal setelah 12 bulan, apakah Anda akan mendapatkan garis lurus? Dalam kebanyakan penelitian, hasilnya digambarkan dengan distribusi normal, di mana bagian tertentu pecah dalam banyak kasus setelah 12 bulan, tetapi dalam kasus lain mungkin rusak cepat atau lambat, dalam kisaran enam bulan sebelum atau setelah 12 bulan. maksimum. Keadaan ini harus diperhitungkan ketika mengembangkan rencana untuk pemeliharaan berkala atau preventif, yang akan menjadi dasar strategi Anda. Jelas, jika Anda mengganti suku cadang setelah 12 bulan, Anda masih akan mengalami banyak kerusakan. Jika Anda dapat mengganti suku cadang setiap enam bulan, ini akan sangat mengurangi jumlah kerusakan, tetapi pada saat yang sama akan sangat meningkatkan biaya perawatan. Jadi dimana solusinya?

Di sinilah pentingnya sistem TPM berperan. Ini didasarkan pada persyaratan berikut:

• memahami apa yang menyebabkan variasi;
• mengurangi atau meminimalkan variasi;
• melakukan perbaikan.

Menurut pendekatan ini, tugas pertama adalah mengidentifikasi penyebab variasi.

Studi yang dilakukan oleh Japan Institute of Plan Maintenance (JIPM) dan DuPont dan Tennessee Eastman Chemical Company telah menunjukkan bahwa hingga 80% dari semua variasi diciptakan oleh tiga kondisi fisik dasar: pengencang yang longgar, kontaminasi, dan pelumasan yang tidak tepat.

Menghilangkan ketiga faktor ini dikenal sebagai penetapan kondisi dasar untuk peralatan. Setelah ini selesai, kita akan melihat bahwa distribusi normal kita akan kehilangan 80% dari probabilitas kumulatif dan bergeser ke kanan, sehingga mencerminkan peningkatan masa pakai suku cadang peralatan.

Memahami logika ini, sebagaimana dicatat oleh spesialis Jepang T. Suzuki, pada kesimpulan praktis yang penting bahwa pengenalan sistem perbaikan berkala/pencegahan sebelum menetapkan kondisi dasar - yaitu ketika peralatan kotor, baut dan mur longgar atau hilang , pelumas tidak berfungsi normal - sering kali menyebabkan kerusakan hingga sesi perawatan terjadwal berikutnya. Untuk mencegah hal ini, perlu untuk mempersingkat interval yang tidak perlu antara layanan purna jual yang akan mengakibatkan hilangnya manfaat dari program pemeliharaan preventif. Pergeseran cepat ke layanan prediktif, "bersyarat" juga berisiko. Banyak perusahaan membeli peralatan dan perangkat lunak pemantauan dan diagnostik yang mahal sambil menolak aktivitas perawatan mesin dasar.

Namun, tidak mungkin untuk memprediksi interval perawatan yang optimal dalam lingkungan produksi di mana terjadi keausan dan kesalahan yang dipercepat.

PERAWATAN PERANGKAT KERAS DI SUMBER ASLI

Meskipun generalis sering berhasil meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja, pengalaman saat ini menunjukkan bahwa selama karyawan berpindah dari satu peralatan atau area produksi ke yang lain, mereka memiliki sedikit motivasi untuk mengidentifikasi masalah mendasar dengan peralatan atau cacat yang, jika tidak diperbaiki. tepat waktu, menyebabkan kerusakan di masa depan. Operator sering tidak cukup peduli dengan peralatan karena mereka tahu bahwa mereka akan segera dipindahkan ke area produksi lain atau peralatan lain.

Memastikan fleksibilitas sumber daya tenaga kerja dan sekaligus pembentukan “perasaan pemilik” di tempat kerja terlihat dalam pembentukan tim pekerja dan operator yang ditugaskan di area produksi tertentu. Tim yang terdiri dari empat hingga delapan operator ini, termasuk seorang pemimpin tim, menciptakan lingkungan di mana karyawan menyadari manfaatnya sendiri. praktik terbaik bekerja pada peralatan dan memelihara kondisi dasar untuk operasinya.

Dengan organisasi kerja ini, anggota tim dapat fokus pada keterampilan inti yang berbeda untuk menjaga tim secara keseluruhan fleksibel, dan mengembangkan keterampilan mereka untuk menjadi ahli dalam memanfaatkan peralatan secara optimal dan mendeteksi cacat pada waktu yang tepat. Pengalaman kami telah menunjukkan bahwa tanpa kerja tim kecil yang ditugaskan untuk peralatan, biaya operasi dan pemeliharaan akan selalu menjadi penghalang.

Pemeliharaan Mandiri Operator adalah "perawatan peralatan asli" yang dirancang untuk memastikan bahwa "kondisi dasar peralatan" tercapai dan dipelihara, dan untuk memungkinkan keberhasilan implementasi pemeliharaan prediktif secara terencana. Operatorlah yang bertanggung jawab atas efisiensi keseluruhan peralatan di perusahaan, dengan mengandalkan metode untuk mencegah kerusakan di titik asal.

Membuat tim yang ditugaskan ke lokasi produksi adalah tugas yang tidak sepele, solusinya dikaitkan dengan pengembangan "perasaan pemilik" dan fleksibilitas keterampilan, serta dengan peningkatan keahlian. Ini membutuhkan waktu. Pendekatan sistematis, didukung oleh akal sehat, harus diadopsi untuk menyesuaikan perubahan budaya organisasi perusahaan.

Meskipun penerapan Manajemen Peralatan Operator harus spesifik untuk situasi dan lingkungan spesifik pabrik, tujuan akhirnya adalah mendidik operator dewasa yang kompeten dalam penggunaan peralatan untuk merekrut dari jumlah tim yang ditugaskan untuk produksi tertentu. daerah. Tim ini akan bertanggung jawab untuk mencapai nilai CEF yang diinginkan untuk peralatan dan pabrik secara keseluruhan.

Ini tidak berarti bahwa operator menyerahkan semua pekerjaan pemeliharaan ke peralatan, tetapi mereka perlu tahu kapan mereka perlu melakukan sendiri prosedur pencegahan cacat sederhana, dan kapan mereka perlu memanggil teknisi perbaikan untuk memecahkan masalah yang sudah mereka ketahui sebelumnya. waktu. diidentifikasi.

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa penerapan sistem TPM adalah proses panjang yang didasarkan pada perubahan lingkungan dan peralatan kerja untuk menciptakan tempat kerja yang bersih, nyaman, aman melalui budaya produksi “tarik” yang bertentangan dengan budaya “dorongan” tradisional. budaya. Perbaikan yang signifikan akan terlihat dalam waktu enam bulan, tetapi implementasi penuh mungkin memakan waktu beberapa tahun. Lamanya rentang waktu ini tergantung pada bagaimana perusahaan melakukan pekerjaan penjaminan mutu dan pemeliharaan peralatan dan bagaimana sumber daya digunakan untuk mewujudkan ide-ide baru tentang pemeliharaan peralatan.

Materi disiapkan berdasarkan sebuah artikel oleh R. Kennedy yang diposting pada tahun 2013 di situs web TPM Center di Australasia (http://www.ctpm.org.au)
R.A. Iskandaryan

Catatan 1 untuk entri: Ketersediaan mengacu pada fraksi waktu peralatan dapat menghasilkan output.

DAFTAR PUSTAKA YANG DIGUNAKAN

1. Ratimeshin V.E., Kupriyanova T.M. Dari produksi ramping hingga kantor ramping, logistik, layanan! // Metode manajemen mutu. - 2012. - No. 11.
2. Kennedy R., Mazza L. Interaksi 5S dan TPM dalam sistem TRM3 // Metode manajemen mutu. - 2004. - No. 3.
3. Pshennikov V.V. Pada awalnya adalah... konsep kunci // Metode manajemen mutu. - 2014. - No. 1.
4. Pshennikov V.V. Teknologi kontrol kualitas nol // Metode manajemen kualitas. - 2014. - No. 3.
5. Pshennikov V.V. Kualitas melalui TPM, atau Tentang efisiensi marginal peralatan Industri// Metode manajemen mutu. - 2001. - No. 10 (diposting di situs http://www.tpm-centre.ru).
6. Ichikawa A., Takagaki I., Takebe Y. dkk. TPM dalam presentasi yang sederhana dan mudah diakses / Per. dari Jepang SEBUAH. Sterlyazhnikov; Di bawah ilmiah ed. VE. Rastimeshina, T.M. Kupriyanova. - M.: RIA "Standar dan Kualitas", 2008. - 128 hal.

UDC 65.014.1

PERMASALAHAN PENERAPAN SISTEM GENERAL EQUIPMENT CARE (TMC) PADA PRODUKSI

S. V. Naninets, mahasiswa pascasarjana tahun ke-2 Universitas Teknik»

Artikel tersebut dikhususkan untuk penerapan sistem Total Productive Maintenance (TPM) yang berasal dari perusahaan Jepang Toyota. Berdasarkan data kerugian material suatu perusahaan tertentu akibat beroperasinya sistem manajemen yang lama, penulis mengusulkan rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi penerapan konsep TPM. Artikel ini mengidentifikasi dan menganalisis masalah utama yang muncul saat menerapkan sistem TPM di perusahaan manufaktur Rusia. Berdasarkan analisis masing-masing, beberapa opsi untuk solusi mereka diusulkan.

Sistem TPM, proses bisnis, pemeliharaan, kerugian material, masalah implementasi

Sodruzhestvo Group of Companies adalah perusahaan internasional besar di bidang pengolahan kedelai dan rapeseed, produksi pakan dan aditif makanan, Minyak sayur. Perusahaan ini berdiri sejak tahun 2007 dan selama ini telah mengalami beberapa tahap perkembangan sistem pemeliharaan. Tetapi sistem manajemen saat ini tidak mengikuti pertumbuhan perusahaan dan menghambat perkembangannya, karena itu perusahaan mengalami kerugian material hingga 0,5 juta dolar setahun. Oleh karena itu, manajemen senior memutuskan untuk melibatkan manajer puncak yang memiliki alat seperti sistem TPM dan memiliki pengalaman dalam mengimplementasikannya.

DI DALAM sistem yang sudah ada pemeliharaan dan pekerjaan personel produksi secara keseluruhan, diterima untuk dibagi menjadi dua kelompok: produksi dan teknis. Masing-masing divisi secara ketat menjalankan fungsinya, di mana karyawan produksi terlibat langsung dalam peluncuran dan kontrol proses teknologi, peralatan kebersihan, sedangkan layanan teknis - pemeliharaan dan perbaikan.

Bahkan dengan periode terjadwal untuk perbaikan yang ditetapkan oleh standar, serta tindakan pemeliharaan preventif, dalam sistem ini, orang juga dapat mengamati kelemahan, yang seringkali tidak bergantung pada kualitas prosedur di atas. Saya ingin memberikan perhatian khusus pada proses "Pemeliharaan" dan "Pemeliharaan tidak terjadwal". Proses ini tidak ideal dalam sistem saat ini dan memerlukan perbaikan, sehingga perusahaan dapat mengurangi risiko waktu henti yang tidak direncanakan karena kerusakan dan perbaikan peralatan. Juga salah satu kelemahan utama adalah pemisahan tugas. Artinya, masing-masing kelompok karyawan tidak menunjukkan inisiatif dalam bekerja masing-masing. Akibatnya, ada kurangnya kerjasama dalam menghilangkan masalah dalam produksi, yang tidak memungkinkan kompensasi untuk kurangnya kualifikasi individu karyawan. Dan juga, seringkali, pengalihan tanggung jawab jika terjadi masalah dari satu karyawan ke karyawan lainnya. Secara bersama-sama, tindakan ini mengarah pada kelalaian. Semua ini sangat mengganggu normalisasi proses pemeliharaan, yang menyebabkan kerugian material bagi perusahaan.

Tabel kerugian persediaan akan lebih jelas menunjukkan perlunya perubahan. sistem operasi(Tabel 1).

Tabel 1 - Kerugian akibat penghentian produksi untuk kuartal ke-2 tahun fiskal 2015/16

Produksi Penghentian produksi yang tidak terjadwal, h Kerugian untuk Jumlah

Oktober November Desember 1 jam waktu henti, $ kerugian nyata, $

Ekstrak minyak-

produksi rasional

manajemen 1 4 8 12 1 856 00 44 540 00

Ekstrak minyak-

produksi rasional

manajemen 2 0 18 12 1 782 00 53 460 00

Ekstrak minyak-

produksi rasional

manajemen 3 6 16 0 2 837 00 62 414 00

Produksi protein kedelai

konsentrat 12 12 6 1 475 00 44 250 00

Jumlah 34 46 22 1 987 50 204 668 00

Di meja. 1, ini hanya kerugian dari kekurangan pasokan produk. Pada saat yang sama, perhitungan ini tidak termasuk biaya tambahan untuk perbaikan, penggunaan suku cadang, penggunaan sumber daya utilitas yang tidak efisien, serta kewajiban kepada pelanggan. Dengan demikian, masalah pengorganisasian yang optimal dari proses pemeliharaan peralatan dalam produksi yang beroperasi terus-menerus sangat penting untuk efisiensi seluruh perusahaan secara keseluruhan. Kemungkinan Solusi adalah sistem TPM.

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) - konsep manajemen peralatan produksi ditujukan untuk meningkatkan efisiensi pemeliharaan. Metode Perawatan Peralatan Total dibangun atas dasar stabilisasi dan peningkatan berkelanjutan dari proses perawatan, sistem perawatan preventif, operasi tanpa cacat, dan penghapusan sistematis semua sumber pemborosan.

TPM berarti, diterjemahkan secara longgar, "Total Efficient Maintenance". Pada saat yang sama, "universal" tidak hanya mengacu pada produktif dan ekonomis pemeliharaan, tapi juga untuk semua sistem lengkap perawatan yang efektif untuk peralatan selama masa pakainya, serta penyertaan dalam proses setiap individu karyawan dan berbagai departemen melalui keterlibatan operator individu dalam pemeliharaan. Apalagi penerapan TPM membutuhkan komitmen tertentu dari manajemen perusahaan.

Tujuan TPM adalah untuk menciptakan sistem manajemen yang terus-menerus mengupayakan peningkatan efisiensi sistem produksi yang paling akhir dan menyeluruh. prinsip TPM:

Nol kerugian karena kerusakan!

Tidak ada waktu henti peralatan!

Nol kerugian karena suspensi!

Nol kerugian karena peralatan yang rusak!

Sistem TPM biasanya digunakan dalam delapan arah. Empat di antaranya terkait langsung dengan sektor manufaktur:

I arahan - peningkatan peralatan, implementasi peningkatan individu yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi pemeliharaannya;

Arah kedua adalah yang utama di TRM, "pilar emas" dari seluruh sistem adalah organisasi pemeliharaan peralatan secara independen oleh operator. Itu dibangun di atas penolakan

prinsip "operator menggunakan peralatan, dan spesialis memeliharanya", dan terdiri dari transisi ke pemeliharaan peralatan saat ini oleh operator sendiri.

Arahan III - pengembangan pemeliharaan peralatan yang direncanakan oleh layanan kepala mekanik. Artinya adalah menggabungkan yang terbaik jenis yang berbeda pemeliharaan (terutama pencegahan dan diagnostik), untuk menciptakan kondisi pengoperasian peralatan yang paling efisien dengan biaya minimal.

Arah IV - memastikan pertumbuhan konstan kualifikasi dan keterampilan karyawan, yang tanpanya tujuan TPM tidak dapat dicapai.

Sangat penting di sini untuk mengatasi prasangka, yang terdiri dari fakta bahwa peralatan otomatis itu sendiri menghasilkan produk, dan seseorang hanya mengamati pekerjaannya dan memastikan aliran material, yaitu, melakukan operasi paling sederhana yang tidak memerlukan pelatihan khusus.

Empat bidang penyebaran TPM berikutnya berhubungan dengan unit non-produksi perusahaan.

Yang pertama dan kelima berturut-turut adalah pembentukan sistem kontrol untuk peralatan pada tahap awal operasinya dan sistem untuk mengembangkan produk baru. Hal ini memungkinkan pengembangan produk yang mudah dibuat dan pembuatan peralatan yang mudah digunakan untuk disinkronkan, secara signifikan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk jalur produksi baru untuk mencapai kapasitas penuh dan waktu untuk memasarkan produk baru.

Arah keenam - penciptaan sistem layanan yang berfokus pada memastikan kualitas produk, melibatkan pembuatan peralatan tersebut dan pemeliharaan kondisi operasi seperti itu yang mengecualikan pelepasan produk yang cacat.

Arah ketujuh penyebaran TPM - meningkatkan efisiensi fungsi desain, komersial, manajemen dan unit non-produksi lainnya juga mencakup bantuan kepada unit produksi dalam meningkatkan efisiensi kerja mereka.

Arah kedelapan adalah pembangunan sistem untuk memelihara lingkungan yang menguntungkan dan kondisi aman tenaga kerja.

Namun, proses yang kompeten dan indah ini, pada pandangan pertama, tidak begitu mudah diterapkan di perusahaan menengah atau besar. Langkah pertama menuju implementasi konsep ini sangat sulit. Mari kita soroti masalah utama:

Kurangnya pengelola TPM. Sayangnya, banyak perusahaan yang ingin beralih ke lean mungkin menyadari dalam prosesnya bahwa staf manajemen mereka tidak akan memiliki cukup pengalaman. Oleh karena itu, pada awalnya, manajemen puncak harus menarik spesialis tertentu dengan pengalaman yang cukup dalam menerapkan sistem. Bisa satu orang atau seluruh tim. Tugas mereka adalah mengembangkan rencana, mengadakan pelatihan untuk pemimpin lokal dan langsung untuk karyawan biasa, dan mengoordinasikan proses secara keseluruhan. Ada seluruh perusahaan yang menyediakan layanan di daerah ini. Pilihan lain adalah meningkatkan keterampilan tim manajemen saat ini dengan mengirim mereka dalam perjalanan bisnis untuk bertukar pengalaman dengan perusahaan sukses lainnya. Namun tetap saja, opsi ini tidak memberikan jaminan 100% untuk keberhasilan penerapan pengetahuan yang diperoleh di perusahaan Anda sendiri.

Tantangan berikutnya dalam menerapkan TPM adalah waktu. Sayangnya, perubahan pekerjaan produksi seperti itu tidak segera terjadi dan proses ini bisa memakan waktu lama. Ini sangat mempengaruhi reaksi karyawan biasa dan manajemen senior, karena semua orang menunggu hasil tertentu. Dalam hal ini, perlu untuk terus-menerus merekam dan menunjukkan hasilnya, terus-menerus membandingkan apa yang telah terjadi dan apa yang telah terjadi. Pertama, ini adalah analisis, yang menjadi dasar untuk membuat dan memelihara statistik kerusakan, waktu henti, atau peningkatan positif. Kedua, memperbaiki dalam bentuk foto perbaikan visual perusahaan, yaitu perubahan tempat kerja, fasad bengkel,

membawa semuanya ke bentuk standar dan teratur. Kemudian orang akan melihat bahwa proses itu bergerak dan benar-benar membuahkan hasil.

Negatif berikutnya, pada pandangan pertama, adalah investasi biaya material tambahan. Namun, seorang pemimpin yang kompeten yang memutuskan untuk membuat perubahan di perusahaannya harus selalu siap untuk investasi tambahan. Investasi ini pada akhirnya akan dikembalikan dalam bentuk peningkatan efisiensi produksi, ditambah pengurangan biaya material untuk perbaikan dan pembelian suku cadang. Tidak boleh dibiarkan bahwa cadangan material yang tersedia hanya cukup untuk sebagian proyek, maka dana tersebut dapat digunakan dengan sia-sia.

Nah, masalah terpenting menurut saya adalah sulitnya mengubah sikap pekerja terhadap pekerjaan mereka, produksi mereka, peralatan. Dalam nada ini, kebenaran yang cukup biasa tersirat. Ketika seorang karyawan suatu perusahaan telah bekerja untuk sebuah perusahaan selama beberapa tahun, ia akan terbiasa dengan sistem kerja, pemeliharaan, dan manajemen yang ada. Dan sangat wajar bahwa orang-orang seperti itu akan merasakan perubahan apa pun secara negatif. Dan semakin tua kontingen karyawan dalam produksi, semakin sulit untuk membuat perubahan dalam kesadaran mereka.

Dalam situasi ini, Anda harus bertindak cukup keras. Pertama, setiap keputusan yang membuat perubahan pada alur kerja normal harus dikeluarkan berdasarkan perintah, jika tidak, proses ini tidak akan efisien. Kedua, perlu untuk terus berkomunikasi dengan manajemen puncak / menengah dengan pemain dan karyawan tingkat bawah untuk menjelaskan kepada mereka konsekuensi dari perubahan ini, dan juga agar ada umpan balik, yaitu karyawan dapat berbicara kepada manajemen, membuat saran dan yakinlah bahwa mereka didengar. Nah, dengan mereka yang bagaimanapun, dengan dalih apa pun, menolak untuk menerima inovasi, sayangnya, perusahaan akan terpaksa berpisah.

Semua masalah di atas diringkas dalam Tabel. 2. Dan juga, berdasarkan survei terhadap manajer menengah dari personel teknis dan produksi, setiap masalah dinilai pada skala sepuluh poin, di mana kita dapat melihat masalah mana yang paling membutuhkan perhatian.

Tabel 2 - Masalah yang paling umum dalam penerapan konsep TPM

Penunjukan masalah Tingkat keparahan/kekritisan Penyebab Perbaikan

Kurangnya manajer puncak yang berkualitas 8 Stagnasi perusahaan/kurangnya pertukaran pengalaman/kurangnya pengembangan manajer Keterlibatan spesialis dari luar. Pelatihan lanjutan untuk staf manajerial saat ini

Waktu (jangka panjang) 5 Perencanaan yang buruk/kurangnya kontrol pelaksanaan Perencanaan yang matang. Visibilitas hasil antara

Menambahkan. biaya bahan. 6 Kurangnya cadangan bahan Cari tambahan. cadangan

Sikap staf 10 Kurangnya pengembangan staf/kurangnya kesadaran akan proyek/kurangnya visibilitas hasil Dialog berkelanjutan dengan staf operasional. Menuntut / mengontrol. Visibilitas hasil antara

Artikel ini membandingkan dua sistem manajemen produksi. Berdasarkan data statistik, perlunya memperkenalkan sistem baru pemeliharaan umum peralatan TPM dibuktikan. Masalah utama dalam implementasi konsep baru juga dipertimbangkan. Dan setelah menganalisis masalah ini, beberapa opsi untuk menyelesaikannya diusulkan, seperti: menarik manajer puncak dari luar, mencari sumber daya material tambahan, serta metode untuk mengubah budaya perusahaan dan sikap para pelaku untuk bekerja.

BIBLIOGRAFI

1. Sistem horisontal manajemen: potensi pemodelan proses bisnis / A. A. Dolgaya. - Kaliningrad: Rumah Penerbitan FGBOU VPO "KSTU", 2013. - 208 hal.

2. Chase, R. Manajemen produksi dan operasional / R. Chase. - Edisi ke-8.: Per. dari bahasa Inggris. - Moskow: Rumah penerbitan "William", 2004. - 704 hal.

MASALAH PENERAPAN TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

(TPM) SISTEM DI LOKASI PRODUKSI

S. Naninets, mahasiswa, Universitas Teknik Negeri Kaliningrad

Artikel tersebut membahas masalah penerapan Sistem Pemeliharaan Produktif Total (TPM) yang berasal dari perusahaan Jepang Toyota. Berdasarkan data kerugian material perusahaan yang disebabkan oleh sistem manajemen yang lama, penulis menawarkan rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi penerapan konsep TPM. Berdasarkan analisis masing-masing, ada beberapa solusi yang disarankan.

Sistem TPM, proses bisnis, pemeliharaan, kerugian material dan masalah implementasi

Program peningkatan berkelanjutan dilengkapi dengan sistem perawatan peralatan total, atau sistem operasi total (dari Bahasa Inggris Total Productive Maintenance, TPM).

Ketika berbicara tentang TPM, orang Jepang suka menggambar analogi dengan perawatan kesehatan manusia. Untuk menjaga kesehatan pada tingkat yang tepat, Anda perlu melakukan banyak hal: memantau nutrisi, mendapatkan vitamin, memberi tubuh aktivitas fisik, dll. Untuk peralatan, ini adalah pemantauan harian pengoperasian komponen utama, pemeriksaan berkala keausan suku cadang, pelumasan tepat waktu, dll. Jika seseorang masuk angin, dia akan membeli obat, mungkin dia akan berangkat kerja lebih awal untuk beristirahat di rumah. Peralatan itu juga bisa dilihat saat "masuk angin". Jika seseorang tidak dapat pulih dengan sendirinya, maka ia akan berkonsultasi dengan dokter. Sama halnya dengan peralatan. Penting untuk tidak lupa memantau peralatan dengan cermat seolah-olah itu adalah tubuh Anda. Jika seseorang membutuhkan pembedahan, dia sudah beralih ke ahli bedah. Dengan demikian, operator dapat melakukan beberapa perbaikan sendiri, dan beberapa hanya dengan bantuan personel perbaikan.

Dari sini, baik operator maupun reparasi berpartisipasi dalam TPM, yang bersama-sama memberikan peningkatan keandalan peralatan. Sangat penting untuk menjalin kerja sama yang erat di antara mereka, dan ini akan membutuhkan demarkasi yang sangat jelas dari fungsi yang dilakukan oleh mereka. Karena operator selalu berada di dekat peralatan, merekalah yang pertama kali mendeteksi kebisingan atau getaran asing dari mesin, derit yang tidak biasa pada sabuk penggerak dan rantai, kebocoran oli dan kebocoran udara. Operator harus mengetahui parameter dasar peralatan mereka dan memeriksa selama setiap shift apakah mereka memenuhi standar. Jika cacat sekecil apa pun ditemukan pada peralatan yang dioperasikan, layanan perbaikan harus segera diberitahukan, karena identifikasi tepat waktu dan penghapusan segera masalah yang muncul adalah kondisi kunci untuk menghilangkan kecelakaan atau menghentikan mekanisme mahal sepenuhnya.

Personel pemeliharaan perlu menjaga kontak dekat dengan operator, menunjukkan kepada mereka apa yang harus dicari saat mengerjakan peralatan, untuk mengidentifikasi kemungkinan masalah dengan cepat. Dasar dari TPM adalah penjadwalan pemeliharaan preventif, pelumasan, pembersihan dan pemeriksaan umum. Dan manajemen berkewajiban untuk memastikan bahwa pekerjaan ini dilakukan secara efisien dan tepat waktu. TPM dan 5S bekerja bersama untuk memastikan keselamatan dan produktivitas tinggi di setiap tempat kerja, secara signifikan mengurangi biaya waktu henti.

Operator dapat dilatih pemenuhan diri perbaikan dan perawatan sederhana (misalnya, ganti sabuk dan selang jika perlu, tambahkan oli atau gemuk). Operator harus mengubah budaya produksi mereka, merasa seperti pemilik bersemangat dari peralatan yang dioperasikan, menyadari tanggung jawab untuk itu. Mereka harus melihat kru pemeliharaan sebagai bagian dari tim mereka.

Kebanyakan malfungsi terjadi baik pada peralatan baru atau lama. Dan perhatian yang tidak memadai dan perawatan yang tidak tepat mempercepat proses keusangan dan memperpendek masa pakai. Dengan bekerja bersama dan mengidentifikasi masalah sejak dini, tim operator dan pemelihara dapat memperpanjang usia peralatan secara signifikan dengan mengisolasi masalah dengan cepat sebelum menyebabkan kecelakaan besar dan waktu henti yang mahal. Untuk memberikan dukungan yang lebih efektif, tim ini harus menyertakan perwakilan manajemen yang akan menentukan jumlah penghentian peralatan pencegahan yang diperlukan untuk menyelesaikan pemeliharaan terjadwal. Manajemen juga harus memastikan bahwa dana untuk perbaikan dialokasikan pada waktu yang tepat.

Prosedur untuk mendokumentasikan data Equipment Overall Effectiveness (OEE) membantu mengidentifikasi alasan penurunan produktivitas sebelum menyebabkan penghentian total produksi. Dalam kebanyakan kasus, sangat berguna untuk mencatat tiga parameter operasi peralatan: ketersediaan (persentase waktu di mana peralatan siap dan dapat mulai bekerja kapan saja), produktivitas (kecepatan operasi) dan kualitas keluaran.

Waktu selama mesin tertentu tidak siap untuk melakukan pekerjaan utama karena penghentian kecil, kerusakan, pemeliharaan terjadwal atau menunggu operator, biasanya tidak termasuk dalam perhitungan indeks ketersediaan.

Jadi, Efisiensi Peralatan Keseluruhan (OEE) - indikator yang memungkinkan Anda untuk mengevaluasi secara komprehensif efektivitas pembangunan proses produksi, dengan pengecualian logistik input dan output.

OEE = Ketersediaan x Pertunjukan x Kualitas

Ketersediaan didefinisikan sebagai rasio antara waktu produksi aktual dan waktu produksi yang direncanakan.

Pertunjukan didefinisikan sebagai rasio antara jumlah produk yang dihasilkan dan produk kecepatan pengenal dan waktu kerja.

Kualitas didefinisikan sebagai rasio jumlah produk yang diproduksi, tidak termasuk cacat, dan jumlah total produk.

Mengganti semua nilai ke dalam rumus umum, kami mendapatkan:

Setelah pengurangan matematis, kami melihat bahwa tiga nilai sudah cukup untuk menentukan indikator OEE, tetapi kami mengumpulkan semua informasi untuk memahami dengan jelas bagaimana kami dapat meningkatkan efisiensi kami.

Parameter TPM dapat dimasukkan dalam daftar periksa 5S atau ditempatkan pada daftar periksa terpisah. Ketika proses TPM dijalankan secara bersamaan, semua orang yang terlibat bertanggung jawab secara kolektif.

Rekaman efektivitas keseluruhan peralatan harus dapat dimengerti oleh semua orang, sehingga nyaman untuk menggunakan grafik di dalamnya. Operator harus mencatat semua shutdown yang sebenarnya, terlepas dari durasi atau alasannya. Ketika jadwal panjang dan bebas kesalahan, merekam masalah yang berulang akan mengungkapkan tren dan mengidentifikasi cara untuk mencegah hilangnya produksi.

Contoh grafik dengan data OEE SAFETY:

Beberapa pabrik Perusahaan menggunakan sistem informasi manajemen aset perusahaan INFOR EAM untuk mengotomatisasi proses yang merupakan bagian dari TPM dan terkait dengan peningkatan efisiensi pengoperasian peralatan.

Dengan bantuan sistem informasi di pabrik, dimungkinkan untuk meningkatkan proses bisnis secara signifikan seperti:

Pemantauan kondisi dan pemeliharaan preventif

Perencanaan, analisis dan pengelolaan pekerjaan pemeliharaan dan perbaikan

Pengadaan barang dan bahan serta pengelolaan gudang barang dan bahan

Peningkatan proses bisnis ini, pada gilirannya, mengurangi waktu henti jalur produksi, serta biaya pemeliharaan peralatan.