Proses belajar mempengaruhi perilaku orang-orang yang berkonflik. Dalam konflik yang berkepanjangan, lawan biasanya saling belajar dengan baik dan mulai mengambil tindakan tertentu, dengan fokus pada sifat-sifat karakter, reaksi emosional yang khas, mis. dapat memprediksi tindakan dari sisi yang berlawanan. Ini memungkinkan Anda untuk memperluas cakupan gaya dan taktik perilaku yang diterapkan dengan "koreksi" untuk karakteristik lawan.

Yang sangat penting untuk bagaimana konflik berakhir adalah pilihan strategi keluar lawan.

Strategi keluar dari konflik mewakili garis utama perilaku lawan pada tahap terakhirnya.

Ada dua strategi utama perilaku dalam konflik dan, sesuai dengan mereka, 5 strategi (taktik) untuk mengatasi konflik.

Strategi konflik meliputi:

- "Kemitraan" - fokus memperhatikan kepentingan dan kebutuhan mitra; strategi persetujuan, pencarian dan peningkatan kepentingan bersama. "Kepentingan kami adalah untuk melayani kepentingan pihak lain dengan sebaik-baiknya."

- "Ketegasan" - realisasi kepentingan sendiri, berjuang untuk mencapai tujuan sendiri; peserta adalah lawan, tujuannya adalah kemenangan atau kekalahan. Pendukung strategi ini tidak sabar, egois, tidak tahu bagaimana mendengarkan orang lain, berusaha memaksakan pendapat mereka.

Dalam strategi tersebut, terdapat lima strategi (taktik) utama untuk keluar dari konflik. Mereka dijelaskan dan digunakan secara luas dalam program pelatihan manajemen kasus berdasarkan sistem yang disebut metode Thomas-Kilmenn (dikembangkan oleh Kenneth W. Thomas dan Ralph H. Kilmenn pada tahun 1972). Sistem ini memungkinkan Anda untuk membuat gaya resolusi konflik untuk setiap orang. Gaya perilaku utama dalam situasi konflik dikaitkan dengan sumber konflik yang sama - ketidakcocokan kepentingan dua pihak atau lebih (Gambar 1).

Pilihan strategi keluar dari konflik tergantung pada berbagai faktor.

Biasanya menunjuk ke:

Karakteristik pribadi lawan,

Tingkat kerusakan yang ditimbulkan pada lawan dan kerusakan sendiri,

Ketersediaan sumber daya

status lawan,

Kemungkinan konsekuensi,

Pentingnya masalah yang dipecahkan, durasi konflik, dll.

Dengan ketegasan rendah dan nilai kemitraan rendah, taktik " Menghindari "("penarikan diri", "penghindaran", mengabaikan penyelesaian konflik).

Menghindari- non-kerja sama pasif; preferensi untuk menyerahkan tujuan pribadi dan hubungan dengan pihak lawan daripada menghadapi masalah.

Penghindaran adalah keinginan untuk tidak membela hak seseorang, tidak melihat perselisihan, menyangkal konflik, menganggapnya aman, tidak bertanggung jawab untuk membuat keputusan, keluar dari situasi tanpa menyerah, tetapi tidak memaksakan diri, menahan diri dari perselisihan, diskusi, keberatan terhadap lawan, mengekspresikan posisi seseorang.

Penghindaran (avoidance) ada dalam bentuk sadar (rasional) dan tidak sadar (irasional). Ahli konflik mempertimbangkan untuk menghindari konflik secara rasional jika ada alasan untuk percaya bahwa perkembangan lebih lanjut dari peristiwa akan menguntungkan bagi peserta dalam interaksi konflik, atau, membawanya sukses tanpa upaya khusus atau, dengan meningkatkan penyelarasan kekuatan yang menguntungkannya, akan memberinya peluang yang lebih menguntungkan untuk menyelesaikan situasi.

Ada dua opsi untuk menerapkan strategi ini:

1. Menghindar dari situasi, dimanifestasikan dalam mengabaikan masalah, menundanya, keengganan untuk berinteraksi dengan pasangan tentang perselisihan yang muncul, atau bahkan membatasi kontak dengannya (Contoh strategi seperti itu adalah kata-kata terkenal yang akan saya pikirkan tentang itu besok, diucapkan oleh pahlawan wanita Pergi bersama angin Scarlett O'Haray).

2. Penyelesaian masalah yang timbul karena penolakan kepentingan diri sendiri, posisi seseorang, ketika subjek menuju kepentingan lawan.

Situasi seperti itu mungkin tepat jika subjek perselisihan tidak bernilai besar bagi seseorang, ketika masalahnya tidak begitu penting, ketika tidak perlu mengeluarkan energi untuk solusinya, ketika situasi dapat diselesaikan dengan sendirinya, jika saat ini tidak ada kondisi untuk penyelesaian konflik yang produktif, tetapi setelah beberapa saat mereka akan muncul.

Gaya ini juga dianjurkan ketika Anda merasa salah dan mengantisipasi bahwa orang lain benar, atau ketika orang itu memiliki kekuatan lebih. Semua ini adalah alasan serius untuk tidak mempertahankan posisi sendiri. Anda dapat mencoba mengubah topik pembicaraan, meninggalkan ruangan, atau melakukan sesuatu yang akan menghilangkan atau menunda konflik. Artinya, Anda tidak berusaha memuaskan kepentingan Anda sendiri atau kepentingan orang lain. Sebaliknya, Anda menjauh dari masalah dengan mengabaikannya, mengalihkan tanggung jawab untuk menyelesaikannya kepada orang lain, mencari penundaan dalam menyelesaikannya, atau menggunakan metode lain.

Gaya menghindar mungkin cocok dalam kasus di mana Anda terpaksa berkomunikasi dengan orang yang sulit dan ketika tidak ada alasan yang baik untuk melanjutkan kontak dengannya. Pendekatan ini juga dapat membantu jika Anda mencoba membuat keputusan tetapi tidak tahu apa yang harus dilakukan dan Anda tidak perlu membuat keputusan sekarang. Alih-alih menciptakan ketegangan dengan mencoba menyelesaikan masalah dengan segera, Anda dapat membayar kemewahan penundaan dan dapat dengan sengaja menghindari membuat pilihan hari ini. Anda mungkin perlu memberi kesan bahwa Anda akan kembali ke pokok pembicaraan pada suatu kesempatan; dengan kata lain, pendekatan ini mungkin terlihat seperti penundaan atau penghindaran. Gaya ini juga cocok ketika Anda merasa tidak memiliki cukup informasi untuk memecahkan masalah tertentu. Jika Anda harus menunggu dan melihat dan waktu itu sendiri dapat memberi Anda jawabannya, maka yang terbaik adalah mengakuinya dan berkata pada diri sendiri, "Saya tidak bisa melakukan ini sekarang. Saya akan menunggu."

Berikut ini adalah situasi paling umum di mana gaya penghindaran direkomendasikan:

Ketegangan terlalu besar dan Anda merasa perlu untuk mengendurkan panas;

Hasilnya tidak terlalu penting bagi Anda dan Anda berpikir bahwa keputusan itu sangat sepele sehingga tidak perlu membuang energi untuk itu;

Anda mengalami hari yang sulit, dan memecahkan masalah ini dapat membawa masalah tambahan;

Anda tahu bahwa Anda tidak dapat atau bahkan tidak ingin menyelesaikan konflik yang menguntungkan Anda;

Anda ingin mengulur waktu, mungkin untuk mendapatkan lebih banyak informasi atau meminta dukungan seseorang;

Situasinya sangat sulit dan Anda merasa bahwa menyelesaikan konflik akan membutuhkan terlalu banyak dari Anda;

Anda memiliki kekuatan untuk memecahkan masalah atau menyelesaikannya dengan cara yang Anda inginkan;

Anda merasa bahwa orang lain memiliki kesempatan yang lebih baik untuk memecahkan masalah ini;

Mencoba menyelesaikan masalah dengan segera itu berbahaya, karena membuka dan membicarakan konflik secara terbuka hanya dapat memperburuk situasi.

Sementara beberapa orang mungkin melihat gaya penghindaran sebagai "pelarian" dari masalah dan tanggung jawab daripada pendekatan yang efektif untuk resolusi konflik, pada kenyataannya, penarikan atau penundaan bisa menjadi respon yang sangat tepat dan konstruktif untuk situasi konflik. Kemungkinan besar jika Anda mencoba mengabaikannya, tidak mengungkapkan sikap Anda terhadapnya, menjauh dari keputusan, mengubah topik pembicaraan atau mengalihkan perhatian Anda ke hal lain, maka konflik akan selesai dengan sendirinya. Jika tidak, Anda dapat mengatasinya nanti saat Anda lebih siap untuk itu.

Dengan ketegasan rendah dan keinginan tinggi untuk kemitraan, taktik diterapkan "fitting" ("konsesi").

fitting- ini adalah bentuk kerja sama pasif di mana oportunis pertama-tama mencoba melindungi hubungan interpersonal dengan pihak lawan, mengorbankan tujuan pribadinya dalam proses ini.

Strategi akomodasi berarti bahwa para pihak bertindak bersama-sama, tetapi pada saat yang sama berusaha untuk membela kepentingan mereka sendiri untuk memuluskan suasana dan memulihkan lingkungan kerja yang normal. Para ahli percaya bahwa terkadang ini adalah satu-satunya cara untuk menyelesaikan konflik, karena pada saat konflik itu muncul, kebutuhan orang lain mungkin menjadi lebih penting, atau perasaannya - lebih kuat. Dalam hal ini, salah satu pihak mengorbankan kepentingannya sendiri demi pihak lain. Tetapi ini juga tidak berarti bahwa kepentingan mereka harus sepenuhnya ditinggalkan. Pihak yang menyerah hanya "lupa" tentang kepentingannya untuk sementara waktu, dan kemudian, dalam lingkungan yang lebih menguntungkan, kembali ke kepuasan mereka karena konsesi dari lawannya atau dengan cara lain.

Gaya ini harus digunakan jika Anda merasa bahwa dengan memberikan sesuatu, Anda kehilangan sedikit.

Strategi ini dapat diakui sebagai rasional ketika subjek perselisihan kurang bernilai bagi seseorang daripada hubungan dengan pihak yang berlawanan, ketika "keuntungan strategis" dijamin dalam kasus "kerugian taktis".

Gaya ini juga berguna dalam situasi di mana Anda tidak dapat menang karena orang lain memiliki lebih banyak kekuatan; dengan demikian, Anda mengakui dan pasrah pada apa yang diinginkan lawan Anda.

Jika Anda merasa inferior dalam sesuatu yang penting bagi Anda, dan merasa tidak puas dalam hal ini, maka gaya akomodasi dalam hal ini mungkin tidak dapat diterima. Mungkin juga tidak dapat diterima dalam situasi di mana Anda merasa bahwa orang lain tidak akan menyerahkan sesuatu pada gilirannya, atau bahwa orang ini tidak akan menghargai apa yang telah Anda lakukan. Gaya ini harus digunakan ketika Anda merasa bahwa Anda memiliki sedikit kerugian dengan memberi sedikit. Atau Anda dapat menggunakan strategi seperti itu jika saat ini Anda perlu sedikit melunakkan situasi, dan kemudian Anda berniat untuk kembali ke masalah ini dan mempertahankan posisi Anda.

Gaya akomodatif bisa sedikit mirip dengan gaya mengelak, karena Anda dapat menggunakannya untuk mendapatkan penangguhan hukuman dalam memecahkan masalah. Namun, perbedaan utamanya adalah Anda bertindak bersama dengan orang lain; Anda berpartisipasi dalam situasi tersebut dan setuju untuk melakukan apa yang diinginkan orang lain. Ketika Anda menggunakan gaya penghindaran, Anda tidak melakukan apa pun untuk melayani kepentingan orang lain. Anda hanya menyingkirkan masalah.

Berikut adalah situasi paling umum di mana gaya perlengkapan direkomendasikan:

Anda tidak terlalu peduli dengan apa yang terjadi;

Anda memahami bahwa hasilnya jauh lebih penting bagi orang lain daripada bagi Anda;

Anda menyadari bahwa kebenaran tidak berada di pihak Anda;

Anda memiliki sedikit kekuatan atau sedikit peluang untuk menang;

Anda percaya bahwa orang lain dapat belajar pelajaran yang berguna dari situasi ini jika Anda menyerah pada keinginannya, bahkan jika Anda tidak setuju dengan apa yang dia lakukan, atau menganggap bahwa dia melakukan kesalahan.

Dengan mengalah, menyetujui, atau mengorbankan kepentingan Anda demi kepentingan orang lain, Anda dapat meredakan situasi konflik dan memulihkan keharmonisan. Anda dapat terus merasa puas dengan hasilnya jika Anda menganggapnya dapat diterima untuk diri Anda sendiri. Atau Anda dapat menggunakan masa tenang ini untuk mengulur waktu sehingga Anda dapat mencapai keputusan akhir yang Anda inginkan.

Dengan ketegasan yang tinggi dan kemitraan yang rendah, taktik diterapkan "Konfrontasi" ("persaingan", "persaingan").

Konfrontasi- perilaku aktif dan mandiri yang bertujuan untuk memuaskan kepentingan sendiri tanpa memperhatikan kepentingan pihak lain, atau bahkan merugikan mereka; ini adalah keinginan untuk bersikeras pada diri sendiri melalui perjuangan terbuka untuk kepentingannya sendiri, mengambil posisi yang keras dari antagonisme yang tidak dapat didamaikan jika terjadi perlawanan.

Seseorang yang menggunakan gaya kompetitif sangat aktif dan lebih suka menempuh jalannya sendiri untuk menyelesaikan konflik. Dia tidak terlalu tertarik untuk bekerja sama dengan orang lain, tetapi dia mampu membuat keputusan yang berkemauan keras.

Gaya ini ditandai dengan penggunaan kekuasaan, paksaan, tekanan, penggunaan ketergantungan pasangan, kecenderungan untuk memandang situasi sebagai masalah menang atau kalah. Gaya ini dapat dianggap efektif jika digunakan dalam situasi yang mengancam keberadaan organisasi atau menghalanginya untuk mencapai tujuannya. Pemimpin membela kepentingan tujuan, kepentingan organisasinya, dan kadang-kadang dia hanya harus gigih. Kelemahan signifikan dari strategi ini adalah penekanan inisiatif bawahan dan kemungkinan pecahnya konflik berulang karena memburuknya hubungan.

Juga, penggunaan gaya ini bisa efektif ketika Anda memiliki sejumlah kekuatan; Anda tahu bahwa keputusan atau pendekatan Anda dalam situasi tertentu adalah benar dan Anda memiliki kesempatan untuk memaksakannya. Namun, ini mungkin bukan gaya yang ingin Anda gunakan dalam hubungan pribadi: Anda ingin bergaul dengan orang lain, tetapi gaya bersaing dapat membuat mereka merasa terasing. Dan jika Anda menggunakan gaya ini dalam situasi di mana Anda tidak memiliki kekuatan yang cukup, misalnya, ketika dalam beberapa masalah sudut pandang Anda berbeda dari sudut pandang atasan Anda, Anda bisa terbakar.

Berikut adalah contoh kapan gaya ini harus digunakan:

Isu ini sangat penting bagi pihak yang berkonflik; hasilnya sangat penting bagi Anda dan Anda bertaruh besar pada solusi Anda untuk masalah yang muncul;

Pihak lain dengan mudah membuat konsesi;

Keputusan harus dibuat dengan cepat dan Anda memiliki cukup kekuatan untuk melakukannya;

Anda merasa tidak punya pilihan lain dan tidak ada ruginya;

Anda berada dalam situasi kritis yang membutuhkan tanggapan instan;

Anda tidak dapat menjelaskan kepada sekelompok orang bahwa Anda berada di jalan buntu ketika seseorang harus memimpin mereka;

Anda harus membuat keputusan yang tidak populer, tetapi sekarang Anda harus bertindak dan Anda memiliki wewenang yang cukup untuk memilih langkah ini.

Jadi, konfrontasi terdiri dari memaksakan solusi yang disukai di sisi lain. Gaya ini paling khas untuk perilaku dalam situasi konflik. Menurut statistik, lebih dari 70% dari semua kasus dalam konflik adalah keinginan untuk keuntungan sepihak, untuk kemenangan, untuk memuaskan, pertama-tama, kepentingannya sendiri. Hal ini mengakibatkan keinginan untuk menekan pasangan, memaksakan kepentingannya, mengabaikan kepentingan pihak lain. Gaya ini dapat digunakan oleh seseorang dengan kemauan yang kuat, otoritas yang cukup, kekuasaan. Ini dapat digunakan jika hasil konflik sangat penting bagi peserta.

Namun, perlu diingat bahwa strategi ini jarang membawa hasil jangka panjang, karena pihak yang kalah mungkin tidak mendukung keputusan yang dibuat bertentangan dengan keinginannya, atau bahkan mencoba menyabotnya. Selain itu, orang yang kalah hari ini mungkin menolak untuk bekerja sama besok.

Gaya ini tidak dapat digunakan dalam hubungan pribadi yang dekat, karena tidak dapat menyebabkan apa pun selain perasaan keterasingan. Gaya ini tidak boleh digunakan dalam situasi di mana peserta dalam konflik tidak memiliki kekuatan yang cukup, dan sudut pandangnya bertentangan dengan sudut pandang bos dan dia tidak memiliki argumen yang cukup untuk membuktikannya.

Perilaku seseorang yang menganut gaya ini dapat digambarkan secara singkat dengan kata-kata: "Entah semuanya menurut saya, atau tidak sama sekali." Taktiknya adalah: bersaing, menguasai, ingin mengakali, mengambil alih, memaksa, melawan. Lebih suka orang lain menyelesaikan perselisihan atau menghindarinya. Tidak sabar ketika dialog sedang dilakukan atau informasi sedang dikumpulkan. Kualitas sebagai pemimpin: berwibawa, takut akan perselisihan, mempertahankan status quo, menggunakan posisi seseorang untuk mencapai kekuasaan, ketidakmampuan untuk mencegah krisis.

Taktik persaingan berbeda satu sama lain dalam tingkat keparahan.

Untuk kategori taktik ringan termasuk mereka yang konsekuensinya menguntungkan atau netral bagi pihak lain.

Melawan, taktik berat adalah taktik yang mengarah atau mengancam untuk menyebabkan konsekuensi yang merugikan atau merugikan pihak lain.

Taktik kompetitif paling sering digunakan dengan prinsip meningkatkan konsekuensinya dari ringan menjadi semakin parah. Ini karena taktik ringan cenderung lebih murah untuk pihak yang menggunakannya daripada yang berat. Dan urutan seperti itu dalam penggunaannya berfungsi sebagai tanda ke pihak lain, serta kemungkinan pengamat, bahwa pihak pertama bertindak dengan hati-hati, yaitu menggunakan taktik keras hanya sebagai upaya terakhir.

Jika pihak pertama menggunakan taktik berat (menggunakan pesona), ada bahaya bahwa pihak lain dan pengamat lain akan menganggap pengganggu pertama, mencoba dengan segala cara untuk memaksakan kehendaknya. Selain itu, kemungkinan pergeseran ke taktik yang lebih ringan dapat memberi kesan bahwa pihak pertama lemah: ia tidak dapat memperoleh jalannya dengan paksa, dan telah dipaksa untuk mengambil posisi yang lebih damai. Dalam keadaan seperti itu, taktik ringan dapat dilihat sebagai suap, sebagai upaya pihak pertama untuk membeli kemenangan untuk dirinya sendiri, karena upaya lainnya telah gagal.

Tentu saja, dalam beberapa kasus, transisi dari taktik ringan ke taktik berat tampaknya tidak tepat. Dan seringkali satu pihak pertama-tama menggunakan taktik berat seperti ancaman untuk mengintimidasi pihak lain, dan kemudian beralih ke taktik ringan, menggunakan pesona, misalnya. Berbeda dengan yang berat, taktik ringan tampak begitu menyenangkan sehingga bisa sangat efektif. Yang paling mengesankan adalah perubahan taktik ini, ketika peserta yang berbeda di satu sisi menggunakan taktik berat dan ringan, secara konsisten bertindak sebagai polisi yang buruk dan polisi yang baik. Trik ini disebut juga black hat white hat atau bad cop good cop bad cop good cop.

Tapi tetap harus diakui bahwa lebih umum menggunakan taktik ringan dulu, baru kemudian berat.

Taktik lembut atau ringan tidak melibatkan menimbulkan kerugian fisik atau psikologis yang parah pada lawan, tetapi mereka tetap melibatkan desakan tegas pada posisi seseorang. Ini termasuk:

1. Taktik rayuan, melibatkan perlakuan yang benar, menekankan kesamaan, menunjukkan kesediaan untuk memecahkan masalah, menyajikan informasi yang diperlukan, menawarkan bantuan, memberikan layanan, permintaan maaf, pengampunan.

Rayuan adalah seni memenangkan hati. Kunci keberhasilan taktik persaingan paling mudah adalah bahwa pihak lain tidak tahu siapa yang dipengaruhi. Dengan demikian, penaklukan pihak lain hanya dapat terjadi jika tidak menebak tujuan sebenarnya dari pihak pertama. Jika pihak kedua melihat melalui yang pertama atau mencurigainya tidak tulus, taktik ini tidak hanya tidak efektif, tetapi juga berbahaya.

Rayuan memiliki fitur yang aneh: semakin sedikit kita tertarik pada kesuksesan ketika kita menggunakan taktik ini, semakin mudah bagi kita untuk mencapainya. Posisi sisi lain paling sulit dicapai ketika posisi ini dibutuhkan. Apa yang menjelaskan ini?

Ya, karena jika pihak lain menyadari bahwa keinginan pihak pertama untuk membuat kesan yang baik terkait dengan kepedulian terhadap keuntungannya sendiri, ia akan sangat berhati-hati dengan semua upayanya ke arah ini.

Taktik rayuan yang digunakan dalam interaksi dalam perselisihan menjadikan dasar bagi pihak kedua untuk lebih mudah memberikan konsesi, bukan karena serangan, tekanan atau paksaan, tetapi berkat pesona dan trik pihak pertama. Betapa jauh lebih mudah dan lebih murah untuk membujuk pihak lain agar menyerahkan sesuatu yang penting bagi mereka karena simpati kepada Anda daripada mencapai hasil ini dengan paksaan!

Untuk keberhasilan penggunaan taktik rayuan, penting bahwa perilaku pihak pertama tidak ditafsirkan oleh pihak kedua sebagai mementingkan diri sendiri. Paradoksnya, semakin kuat posisi pihak pertama dalam kaitannya dengan yang kedua, semakin besar kemungkinannya untuk berhasil dengan bantuan taktik menggoda, karena pihak kedua memiliki lebih sedikit alasan untuk mencurigainya memiliki motif tersembunyi.

2. Taktik ruffle bulu.

Mengacak-acak bulu adalah seni bermain.

Jenis taktik lain bertujuan untuk membingungkan pihak lain, untuk membingungkan dan dengan demikian melemahkan kekeraskepalaannya dalam keengganan untuk membuat konsesi. Taktik seperti itu disebut mengacak-acak bulu. Jika taktik rayuan mengingatkan kisah kuda Troya, mengacak-acak bulu seperti ledakan provokatif di luar tembok kota yang menarik perhatian semua orang sehingga musuh dapat memanjat tembok di bagian lain kota dan membuat jalan mereka.

Untuk pelaksanaan permainan yang efektif, hal utama adalah menemukan cara untuk membawa musuh ke dalam kebingungan, untuk menjatuhkannya. Salah satu taktik untuk mencapai tujuan ini adalah dengan berperilaku berlawanan dengan tindakan pihak lain.

Fitur kedua adalah membuat lawan merasa tidak bertanggung jawab atau tidak kompeten. Tetapi dengan syarat musuh tidak memiliki kecurigaan dan tidak ada alasan untuk menyalahkan pihak pertama atas sesuatu.

Tujuan utama mengacak-acak bulu sama dengan taktik rayuan: untuk mencegah pihak lain menebak niat tulus Anda. Untuk melakukan ini, disarankan agar pemain yang terampil menyembunyikan kelebihan mereka, bersembunyi di balik kebetulan yang beruntung. Mengalahkan lawan Anda harus disajikan hanya sebagai keberuntungan, bukan kemampuan Anda untuk bermain game.

3. Taktik celaan tersembunyi.

Di bawah kedok komentar yang tidak berbahaya tentang fakta nyata, mereka dimaksudkan untuk menyinggung dan mengecewakan yang lain. Kunci keberhasilan taktik terletak pada kenyataan bahwa pihak kedua tetap tidak menyadari upaya pihak pertama untuk mempengaruhinya; sisi kedua diilhami dengan pengaturan untuk yang pertama dan melunak sebagai hasilnya.

Misalnya, pihak kedua menyadari bahwa pihak pertama melakukan atau mengatakan sesuatu, dengan maksud untuk membuatnya kesal (atau membuatnya merasa bersalah), tetapi pihak pertama dengan tegas menolak untuk mengakui tindakan tersebut. Dengan demikian, pihak pertama dapat mencapai bahwa pihak kedua akan merasa menyesal, karena dengan tindakannya merugikan pihak pertama, tetapi pihak pertama akan mengklaim bahwa ia sangat memahami perilaku yang tidak disengaja dari pihak kedua. Jika pihak kedua tersiksa oleh penyesalan karena telah merusak yang pertama dan karena itu cenderung untuk memenuhi keinginan yang tidak terucapkan dari yang pertama, yang pertama dapat terus berdiri sendiri, kata mereka, itu tidak akan melakukan sesuatu untuk yang kedua. sisi, dan bahkan lebih untuk menyebutnya untuk setiap atau kompensasi.

Dalam banyak budaya, rasa bersalah merupakan faktor yang sangat kuat. Mereka menunjukkan tiga cara utama untuk menimbulkan perasaan bersalah: pertama, untuk mengingatkan seseorang akan tindakan sebelumnya yang telah lama dihaluskan; kedua, untuk menyajikan dosa-dosa kecilnya jauh lebih serius; ketiga, membuat mereka merasa bertanggung jawab atas kesalahan yang tidak dilakukan pihak ini. Apapun cara pihak pertama menanamkan perasaan bersalah, pihak kedua pada akhirnya akan cenderung menyerah pada permintaan tersebut.

Taktik celaan tersembunyi biasanya ditujukan karena beberapa alasan. Pertama, taktik ini akrab bagi semua orang. Kedua, kesengajaan taktik ini, serta taktik rayuan atau mengacak-acak bulu, selalu bisa disangkal. Orang yang menjalankan salah satu taktik ini tidak pernah bertindak secara terbuka dan karena itu tidak mengambil risiko dituduh melakukan intoleransi, kemarahan, atau provokasi. Ketiga, celaan terselubung efektif menurut definisi karena membuat kita menyalahkan diri sendiri atas masalah tersebut. Dan perasaan ini tidak menyenangkan. Seringkali ternyata cara termudah bagi pihak kedua untuk menghilangkan perasaan ini adalah dengan menyetujui proposal yang pertama dan dengan demikian, seolah-olah, menebus dosa-dosa mereka. Dan, keempat, taktik celaan tersembunyi lebih aman.

Jika ada alasan mengapa tampaknya tergoda untuk menggunakan taktik celaan tersembunyi, maka ada beberapa keadaan yang membuatnya sulit untuk digunakan. Pertama-tama, itu bisa tidak efektif karena pihak lain mungkin tidak memperhatikan apa yang dilakukan pihak pertama untuk membuatnya merasa bersalah. Selain itu, pihak lain mungkin merasa menyesal sebagai akibatnya, tanpa memahami alasannya. Dan akhirnya, karena kepentingan yang mendasari konflik tidak dibahas, ketika menggunakan taktik celaan tersembunyi, masalahnya tetap ada, dan ini akan menciptakan kondisi untuk frustrasi yang lebih besar di pihak pertama.

Taktik tangguh terkait dengan penderitaan psikologis atau fisik kerusakan, kerugian pada lawan.

1. Taktik ancaman (menurut J. Rubin).

Ancaman adalah ekspresi oleh satu sisi dari niat untuk bertindak yang merugikan kepentingan pihak lain, tergantung pada apakah pihak lain akan atau tidak akan melakukan apa yang diminta darinya. Dimana janji menjanjikan wortel, ancaman mengambil tongkat. Ancaman biasanya berisi lebih banyak informasi tentang bagaimana pihak pertama bermaksud berperilaku daripada janji.

Janji yang khas, digunakan untuk membujuk atau memaksa pihak lain untuk berperilaku dengan cara tertentu, menjelaskan imbalan apa yang akan diterima pihak lain jika mereka melakukan apa yang diminta, tetapi tetap tidak jelas apa yang akan terjadi jika pihak lain tidak mematuhinya. Tidak seperti janji, ancaman berisi informasi yang tepat tentang konsekuensi negatif yang menunggu pihak lain jika tidak patuh, tetapi tetap tidak jelas apa yang akan terjadi jika pihak lain melakukan apa yang diminta.

Semakin banyak informasi yang terkandung dalam janji atau ancaman, semakin cepat pihak lain akan menganggap pihak pertama kuat dan mengendalikan situasi. Oleh karena itu, ancaman dapat lebih mungkin untuk memastikan bahwa pihak lain melakukan apa yang diminta daripada janji. Taktik ini membantu partai untuk menciptakan kesan musuh yang kuat, yang memegang kendali penuh atas situasi, pada tingkat yang lebih besar daripada jika dia telah mengambil keuntungan dari janji-janji yang sesuai.

Taktik ini sangat berguna. Pertama, ancaman tidak merugikan pihak manapun: tidak perlu membagikan penghargaan, dan tidak perlu melakukan hukuman. Ancaman berhasil karena pihak lain didorong oleh keinginan untuk menghindari pembalasan, dan keinginan inilah, lebih dari pembalasan itu sendiri, yang membuat ancaman menjadi efektif. Seperti yang dikatakan Schelling, di mana brute force gagal, karena meningkatkan resistensi dan ketabahan pihak lain, mungkin ada ancaman yang menjanjikan penggunaan kekuatan ini.

Kedua, efektivitas ancaman juga dijelaskan oleh fakta bahwa orang biasanya berusaha lebih untuk menghindari kemungkinan kerugian daripada menerima kemungkinan imbalan. Dengan demikian, mereka lebih cenderung membuat konsesi ketika mereka terancam.

Ketiga, manfaat potensial dari ancaman adalah bahwa si pengancam menang bahkan ketika mereka menolak untuk melaksanakan ancaman itu. Jika pihak lain tidak mematuhi ancaman, dan pihak pertama tetap tidak melaksanakannya, pihak kedua tidak menganggap ini sebagai kelemahan atau kebodohan, tetapi akan menganggap perilaku pihak pertama sebagai manifestasi kemanusiaan. Orang yang tidak menepati janji hampir pasti akan dinilai sebagai orang yang tidak dapat dipercaya, sedangkan orang yang menghindari ancaman akan terlihat sebagai orang yang kuat tetapi mulia yang (seperti ayah yang penuh kasih) memahami kebijaksanaan kesabaran.

Keempat, ancaman sesuai dengan rasa berjuang untuk tujuan yang adil yang sering menyertai interaksi dalam konflik. Peserta dalam konflik paling sering percaya, atau setidaknya bertindak seolah-olah mereka percaya, bahwa mereka memiliki kebenaran di pihak mereka.

Masalah paling serius dengan menggunakan ancaman tersebut adalah bahwa mereka dapat memprovokasi perilaku serupa di sisi lain. Ancaman bertemu dengan ancaman, sehingga perselisihan berkobar dengan kecepatan yang tak terkendali. Kemudian spiral permusuhan yang semakin meningkat mulai bergerak.

Selain taktik tekanan psikologis, ada taktik kekerasan psikologis (kerusakan) - penghinaan, kekasaran, gerakan ofensif, penilaian pribadi negatif, tindakan diskriminatif, fitnah, kesalahan informasi, penipuan, penghinaan, kontrol ketat atas perilaku dan aktivitas, mendikte dalam hubungan interpersonal.

Lawan juga dapat menggunakan teknik untuk menciptakan kesulitan bagi musuh, menyebabkan kerugian dan gangguan tidak langsung. Akhirnya, di antara taktik keras, ada taktik yang menggunakan tindakan fisik langsung dalam kaitannya dengan sisi yang berlawanan:

2. Taktik kekerasan fisik (kerusakan) perusakan nilai-nilai material, benturan fisik, melukai badan, menghalangi aktivitas orang lain, menimbulkan rasa sakit.

Baik dalam hubungan interpersonal maupun dalam konflik sosial, taktik yang menggunakan kekerasan berkontribusi pada pertumbuhan konsekuensi yang merusak.

Persaingan membutuhkan usaha yang konstan dan akurasi informasi. Tetapi seorang manajer yang mengikuti strategi ini tidak mungkin memiliki umpan balik yang memadai dan wawasan yang realistis tentang keadaannya.

Adapun konflik intra dan antar kelompok, penggunaan strategi persaingan sangat berbahaya di sini, karena skala potensi kerugian manusia meningkat secara tidak proporsional, ancaman runtuhnya ikatan sosial dan perpecahan masyarakat menjadi kelompok-kelompok yang bertikai semakin meningkat. . Jenis persaingan yang paling akut, tentu saja, adalah persaingan militer, yang, meskipun tren toleransi di dunia menguat, tetap menjadi kenyataan sehari-hari bagi banyak negara dan masyarakat.

Dengan nilai rata-rata ketegasan dan kemitraan, taktik " Kompromi ".

Kompromi sebagai gaya perilaku mengambil tempat tengah dan berarti disposisi pihak-pihak yang berkonflik untuk menyelesaikan perbedaan atas dasar kesepakatan bersama, mencapai kepuasan sebagian dari kepentingan mereka. Dengan kata lain, kompromi - ini adalah keinginan untuk menyelesaikan perbedaan, menghasilkan sesuatu dalam pertukaran untuk konsesi yang lain.

Strategi kompromi dicirikan oleh keseimbangan kepentingan pihak-pihak yang bertikai di tingkat menengah. Kalau tidak, itu bisa disebut strategi saling konsesi. Perilaku kompromi dapat memanifestasikan dirinya dalam kenyataan bahwa subjek memelihara hubungan persahabatan, mencari hasil yang adil, membagi objek keinginan secara merata, menghindari diingatkan keunggulannya dalam sesuatu, berusaha untuk mendapatkan sesuatu untuk dirinya sendiri, tetapi menghindari tabrakan langsung, menghasilkan sedikit demi menjaga hubungan. Ini melibatkan tindakan yang sama aktif dan pasifnya. Suatu bentuk kompromi yang aktif dapat memanifestasikan dirinya dalam kesimpulan kontrak yang jelas, penerimaan beberapa kewajiban, dll. Kompromi pasif tidak lebih dari penolakan untuk mengambil langkah aktif apa pun untuk mencapai konsesi bersama tertentu dalam kondisi tertentu.

Tindakan tersebut mungkin sampai batas tertentu menyerupai kerja sama. Namun, kompromi dicapai pada tingkat yang lebih dangkal daripada kerja sama; Anda lebih rendah dalam sesuatu, orang lain juga lebih rendah dalam sesuatu, dan sebagai hasilnya, Anda dapat mengambil keputusan bersama. Anda tidak mencari kebutuhan dan minat tersembunyi seperti yang Anda lakukan dengan gaya kolaboratif. Anda hanya mempertimbangkan apa yang Anda katakan satu sama lain tentang keinginan Anda.

Jadi, kompromi adalah pencarian solusi rata-rata, ketika tidak ada yang kalah banyak, tetapi juga tidak menang banyak. Kepentingan kedua belah pihak tidak sepenuhnya diungkapkan. Kemampuan untuk berkompromi dalam situasi manajerial sangat dihargai, karena mengurangi niat buruk dan memungkinkan penyelesaian konflik yang relatif cepat. Namun, seiring waktu, konsekuensi disfungsional dari solusi kompromi juga dapat muncul, seperti ketidakpuasan dengan "solusi setengah jalan". Selain itu, konflik dalam bentuk yang agak dimodifikasi dapat muncul lagi, karena masalah yang memunculkannya belum sepenuhnya diselesaikan.

Gaya kompromi paling efektif ketika Anda dan orang lain menginginkan hal yang sama, tetapi ketahuilah bahwa Anda tidak mungkin melakukannya pada saat yang bersamaan. Misalnya, Anda berdua ingin mengambil posisi yang sama atau sedang berlibur bersama, Anda ingin menghabiskannya secara berbeda. Oleh karena itu, Anda membuat semacam kompromi berdasarkan memberi dan menerima kecil. Misalnya, dalam hal liburan bersama, Anda dapat menyetujui sebagai berikut: "Oke, kita akan menghabiskan sebagian liburan di pegunungan, dan sebagian - di pantai."

Sebagai hasil dari kompromi yang berhasil, seseorang dapat mengungkapkan persetujuannya dengan cara berikut: "Saya dapat menerimanya." Penekanannya bukan pada solusi yang memuaskan kepentingan kedua belah pihak, tetapi pada opsi yang dapat diungkapkan dengan kata-kata: "Kami tidak dapat sepenuhnya memenuhi keinginan kami berdua, oleh karena itu, perlu untuk menemukan solusi yang masing-masing dari kita bisa menerima."

Dalam situasi seperti itu, kerjasama bahkan mungkin tidak mungkin. Ada kemungkinan bahwa Anda berdua tidak memiliki waktu atau energi yang dibutuhkan untuk itu, atau minat Anda saling eksklusif. Dan kemudian hanya kompromi yang dapat membantu Anda.

Berikut ini adalah kasus tipikal di mana gaya kompromi paling efektif:

Kedua belah pihak memiliki kekuatan yang sama dan kepentingan yang saling eksklusif;

Anda ingin mengambil keputusan dengan cepat karena tidak punya waktu atau karena lebih hemat dan efisien;

Anda mungkin puas dengan solusi sementara;

Anda dapat memanfaatkan keuntungan jangka pendek;

Pendekatan lain untuk memecahkan masalah terbukti tidak efektif;

Kepuasan keinginan Anda tidak terlalu penting bagi Anda dan Anda dapat mengubah tujuan yang ditetapkan di awal sedikit;

Kompromi sering kali merupakan retret yang membahagiakan, atau bahkan kesempatan terakhir untuk mencapai solusi. Anda dapat memilih pendekatan ini dari awal jika Anda tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk mendapatkan apa yang Anda inginkan, jika kerjasama tidak memungkinkan, dan jika tidak ada yang menginginkan konsesi sepihak. Dengan demikian, Anda memenuhi sebagian kepentingan Anda, dan orang lain sebagian memenuhi kepentingan mereka, sementara Anda selalu dapat mencoba menggunakan pendekatan yang berbeda untuk menyelesaikan konflik di masa depan, jika kompromi awal, seperti yang Anda pikirkan, tidak menghilangkan masalah untuk lama.

Ketika Anda mencoba mencari kompromi dengan seseorang, Anda harus mulai dengan mengklarifikasi kepentingan dan keinginan kedua belah pihak. Setelah itu, perlu untuk menguraikan bidang kebetulan kepentingan. Anda harus mengajukan proposal, mendengarkan proposal dari pihak lain, siap untuk konsesi, pertukaran bantuan, dll. Lanjutkan negosiasi sampai Anda dapat menyusun formula konsesi bersama yang dapat diterima kedua belah pihak. Idealnya, kompromi akan cocok untuk Anda berdua.

Dengan nilai ketegasan dan kemitraan yang tinggi, taktik tersebut dilaksanakan "Kerja sama".

Kerja sama- Ini mencari solusi yang sepenuhnya memuaskan kepentingan kedua belah pihak dalam diskusi terbuka.

Konflik adalah fenomena yang hampir tak terelakkan dalam setiap kelompok sosial. Kelompok ini mungkin tim besar atau mungkin hanya terdiri dari dua orang, tetapi perselisihan, besar atau kecil, akan tetap muncul dari waktu ke waktu.

Oleh karena itu, berguna bagi setiap orang untuk mengetahui jalan keluar dari konflik, yang akan membantu menyelesaikan perselisihan yang muncul.

Penyebab

Setiap perselisihan yang muncul di antara orang-orang memiliki alasannya. Penyebab paling umum dari situasi konflik pengikut:

• Peserta dalam konflik melakukan tujuan yang sama, tetapi tujuan atau kepentingan mereka tidak sesuai;
• Seseorang menempatkan harapan tertentu pada orang lain, dan jika tidak dibenarkan, maka konflik dapat muncul;
• Hubungan antara orang-orang tidak terlalu baik, dan sedikit ketidakpuasan satu sama lain dapat menyebabkan perselisihan;
• Kesalahpahaman dan kesalahpahaman yang terkadang muncul di antara orang-orang, bahkan orang asing, dapat mengakibatkan pertengkaran.

Konflik dapat meletus antara individu antar individu dengan kelompok, dan antar kelompok.

Situasi konflik dapat dibagi menjadi tiga jenis utama:

• Konflik yang jelas. Ini memiliki alasan yang objektif, dan masing-masing pesertanya tahu persis apa yang diinginkannya (misalnya, seorang suami ingin membeli TV dengan tabungan keluarga, dan seorang istri ingin kulkas);
• konflik tersembunyi. Seringkali, pesertanya tidak menyadari alasan sebenarnya dari ketidaksetujuan mereka (misalnya, seorang guru memarahi siswa karena penampilannya yang tidak rapi, meskipun alasan sebenarnya adalah ketidaksukaan pribadi guru terhadap siswa tersebut);
• Konflik palsu. Ini muncul sebagai akibat dari berbagai macam kekhilafan atau kesalahpahaman (misalnya, seorang anak mendekati seekor anjing di jalan, dan ibunya memarahinya karena pergi memelihara anjing orang lain, meskipun anak itu tidak berpikir untuk melakukan ini).

Metode resolusi konflik

Psikolog mengidentifikasi lima cara utama untuk keluar dari konflik mereka: persaingan, akomodasi, kompromi, kerja sama, dan penarikan. Masing-masing metode ini memiliki kelebihan dan kekurangan, dan dalam situasi yang berbeda seseorang dapat memilih berbagai pilihan perilaku.

Persaingan. Metode ini melibatkan pertarungan antara lawan. Masing-masing dari mereka mempertahankan posisinya, dan tidak mau menyerah pada lawannya dalam keadaan apa pun. Lawan memberikan tekanan yang berbeda satu sama lain.

Cara ini dapat digunakan oleh orang yang memiliki kemampuan untuk memaksa lawan agar menerima sudut pandangnya (misalnya bos atau orang yang secara fisik lebih kuat dari lawannya). Juga, metode ini berlaku ketika hasilnya sangat penting bagi seseorang, dan tidak mungkin untuk menghasilkan.

Adaptasi. Salah satu pihak yang berkonflik menyerahkan kepentingannya demi pihak lawan dan menyetujui persyaratannya.

Metode ini dapat digunakan ketika hubungan antara orang-orang lebih penting daripada subjek konflik; masalahnya tidak begitu penting untuk berjuang sampai akhir, atau orang tersebut menyadari bahwa ia memiliki sedikit peluang untuk muncul sebagai pemenang dari situasi yang kontroversial. Dalam beberapa kasus, adaptasi adalah solusi yang paling masuk akal.

Kompromi. Masing-masing pihak yang bersengketa membuat konsesi tertentu, sehingga mencapai penyelesaian yang kurang lebih dapat diterima dari masalah yang disengketakan. Metode ini cocok ketika Anda perlu setidaknya sebagian mendapatkan apa yang Anda inginkan, Anda tidak ingin memperburuk hubungan dengan lawan Anda, atau Anda puas dengan persyaratan kompromi.

Cocok dalam kasus ketika solusi masalah penting bagi semua peserta, dan mereka semua siap untuk mengerjakan hasilnya, dan juga ketika ada cukup waktu dan sumber daya untuk menyelesaikan masalah kontroversial, memuaskan keinginan masing-masing lawan mereka .

Peduli. Dalam hal ini, orang tersebut hanya berjalan menjauh dari konflik tanpa berusaha menyelesaikannya. Metode ini dapat digunakan ketika tidak ada argumen untuk perselisihan, tidak ada keinginan untuk menyelesaikan situasi yang kontroversial, dan juga ketika insiden tersebut sangat kecil sehingga tidak ada gunanya membuang energi untuk menyelesaikan masalah.

Aturan perilaku dalam situasi konflik

Agar cara-cara yang tercantum untuk keluar dari konflik bekerja secara efektif, Anda harus mengikuti beberapa aturan perilaku dalam percakapan dengan lawan.

Perilaku:

• Mintalah lawan untuk merumuskan posisinya dengan jelas dan jelas, dan kemudian menyatakan pendapatnya kepadanya. Ini akan membantu untuk lebih memahami subjek perselisihan dan mempercepat pencarian solusi;
• Percakapan paling baik dilakukan dengan nada tenang, tanpa emosi yang tidak perlu. Jika lawan bersemangat secara emosional, maka Anda harus menunggu sampai dia tenang, karena dalam keadaan emosi seseorang tidak dapat menilai secara memadai apa yang terjadi;
• Selama perselisihan, seseorang tidak boleh menjadi pribadi. Percakapan seharusnya hanya menyangkut subjek konflik dan tidak mempengaruhi kualitas pribadi para pesertanya. Saling menghina tidak akan membantu menyelesaikan perbedaan, tetapi hanya akan semakin memperburuknya;
• Jangan terpaku pada satu solusi saja. Anda dapat menawarkan lawan untuk mencari jalan keluar lain dari situasi yang muncul;
• Konflik kecil yang tidak signifikan dapat diselesaikan dengan cepat dengan permintaan maaf, lelucon, atau sekadar mengalihkan pembicaraan ke topik lain, mencegah kesalahpahaman berubah menjadi pertengkaran;
• Jika konfliknya sangat serius dan para pesaing tidak dapat mencapai kesepakatan dengan cara apa pun, ada baiknya meminta bantuan dari pihak ketiga yang dapat menilai situasi secara memadai dan menemukan solusi terbaik. Terkadang badan peradilan menjadi pihak ketiga.

Alangkah baiknya jika perselisihan yang timbul dapat diselesaikan secara damai dan hubungan selanjutnya antara pihak-pihak yang berkonflik tidak akan terganggu.

Seringkali, sebagai akibat dari ketidaksepakatan yang serius, satu-satunya hasil yang mungkin dari konflik adalah putusnya hubungan antara lawan. Dalam hal ini, Anda perlu mencoba untuk menerima situasi dan belajar darinya pengalaman berguna yang akan membantu menghindari bentrokan serupa di masa depan.

Konflik adalah bagian integral dari kehidupan manusia.

Kemampuan untuk berperilaku kompeten dalam situasi yang merugikan adalah kunci kedamaian dan kepercayaan diri.

Untuk alasan ini, akan sangat berguna bagi siapa saja untuk mempelajari contoh-contoh situasi konflik yang mungkin terjadi dan bagaimana menyelesaikannya.

Bagaimana menghindari konflik antara guru dan siswa? Pelajari tentang itu dari kami.

Konsep dan psikologi konflikologi

- apa itu? Singkatnya, ini adalah benturan kepentingan, pendapat dan pandangan.

Akibat konflik tersebut, timbul situasi krisis dimana masing-masing partisipan konflik berusaha memaksakan sudut pandangnya pada pihak lain.

Konflik yang tak terbendung dapat menyebabkan konfrontasi terbuka, di mana subjek sengketa diturunkan ke latar belakang dan ambisi para pihak mengemuka.

Sebagai aturan, sebagai akibat dari konflik, tidak ada yang kalah dan yang menang, karena semua peserta menghabiskan energi mereka dan, sebagai hasilnya, tidak menerima emosi positif.

bahaya khusus mewakili konflik internal, ketika seseorang tersiksa oleh pikiran dan keinginan yang saling bertentangan yang mencabik-cabiknya. Keadaan konflik internal yang berkepanjangan sering berakhir dengan depresi dan neurosis.

Orang modern harus mampu mengenali konflik yang muncul pada waktunya, mengambil langkah-langkah yang kompeten untuk mencegah pertumbuhan konflik dan menghilangkannya pada tahap awal.

Namun jika konflik tersebut tidak dapat segera padam, maka perlu dibangun suatu tatanan yang benar dan menangani konflik dengan baik dengan kerugian minimal.

Bagaimana itu muncul?

Sebagai hasil dari banyak penelitian, ditentukan bahwa sebagian besar konflik muncul tanpa niat yang sesuai dari peserta mereka.

Seringkali orang tanpa sadar bereaksi terhadap konflikogen orang lain, atau mereka sendiri adalah sumber pemicu konflik, akibatnya situasi stres muncul.

konflikogen- kata-kata, tindakan, perbuatan yang mengarah pada konflik. Mereka muncul ketika peserta memiliki masalah psikologis, atau digunakan dengan sengaja untuk mencapai tujuan mereka.

Sebagian besar konflikogen memanifestasikan dirinya karena alasan berikut:

• haus akan superioritas. Keinginan untuk membuktikan nilai mereka;
• agresivitas. Awalnya perilaku agresif terhadap orang lain, disebabkan oleh keadaan emosi negatif;
• egoisme. Berjuang untuk mencapai tujuan Anda dengan biaya berapa pun.

Bagaimana konflik muncul? Alasan yang benar dan cara mengatasinya:

Metode populer untuk menyelesaikan situasi

Strategi paling efektif yang paling sering digunakan dalam praktik manajemen konflik adalah:

Tentang cara menyelesaikan konflik dalam video ini:

Metode Resolusi

Dari sudut pandang ilmiah, ada metode khusus untuk menyelesaikan konflik:

Struktural

Paling sering digunakan di bidang profesional. Ini termasuk:

konstruktif

Bagaimana cara melawan agresi dan berhasil menyelesaikan konflik? Cara serupa untuk menyelesaikan konflik lebih banyak digunakan dalam komunikasi.

Agar berhasil menyelesaikan situasi dengan menggunakan metode konstruktif, perlu untuk membentuk persepsi yang memadai tentang situasi di antara para peserta, mengatur mereka untuk interaksi terbuka, menciptakan suasana niat baik dan kepercayaan, bersama-sama menentukan akar masalah.

Gaya desain meliputi:

Integral

Memungkinkan masing-masing pihak merasa seperti pemenang. Efek serupa dicapai ketika para pihak setuju untuk meninggalkan posisi semula, mempertimbangkan kembali situasi dan menemukan solusi yang memuaskan semua orang.

Metode tersebut hanya dapat diterapkan jika para pihak yang bersengketa menunjukkan keluwesan berpikir dan kemampuan untuk beradaptasi dengan keadaan baru.

Kompromi

Cara yang paling damai dan dewasa resolusi situasi.

Para pihak memutuskan konsesi bersama untuk menghilangkan faktor-faktor negatif yang menyebabkan perselisihan.

Perilaku orang-orang seperti itu memungkinkan tidak hanya untuk secara damai menyelesaikan kontradiksi yang muncul tanpa merugikan siapapun tetapi juga untuk membangun hubungan komunikasi jangka panjang.

Jalan keluar dari konflik

Bagaimana cara keluar dari situasi konflik? Untuk keluar dari situasi yang sulit Anda perlu mengambil langkah-langkah berikut::

1. Berhenti menggunakan kata-kata atau melakukan tindakan yang memancing tanggapan negatif dari lawan.
2. Jangan menanggapi perilaku seperti itu di pihak lawan bicara.
3. Menunjukkan kasih sayang terhadap orang lain. Anda dapat melakukan ini dengan bantuan gerak tubuh, ekspresi wajah, kata-kata. Tersenyum, menepuk bahu, berjabat tangan, menggunakan frasa sopan - semua ini membantu meredakan perselisihan.

   Teman bicara segera memperoleh sikap positif dan situasi segera teratasi.

Contoh situasi konflik

Dalam masyarakat

Yang terbaik untuk diselesaikan menggunakan metode konstruktif.

Misalnya tetangga gedung apartemen dapat terjadi konflik yang disebabkan oleh pembagian ruang parkir di area pekarangan.

Beberapa tetangga akan menuntut pengorganisasian tanda yang jelas, yang menurutnya setiap mobil diberi tempat parkir tertentu. Penyewa lain akan mengadvokasi kemungkinan pengaturan mobil gratis.

Dalam situasi ini paling metode yang efektif penyelesaian sengketa akan membangun dialog, resolusi bersama dari situasi melalui kompromi.

Cukuplah warga mengadakan rapat dan mengambil keputusan di dalamnya bahwa sebagian dari areal pekarangan diperuntukkan bagi parkir perorangan, sedangkan sebagian lagi tetap untuk pendukung parkir sewenang-wenang.

antar karyawan

Lebih baik untuk memecahkan metode struktural.

Misalnya, karyawan dari tim yang sama mungkin mengalami konflik sehubungan dengan ketidakmampuan untuk bekerja sama dalam arah yang sama.

Masing-masing mendefinisikan untuk dirinya sendiri berbagai tanggung jawab, yang tidak disetujui oleh rekannya. Akibatnya adalah munculnya situasi konflik dan inefisiensi kerja bersama.

Manajer karyawan yang terlibat dalam perselisihan harus menerapkan metode klarifikasi persyaratan, penetapan tujuan, dan pemberian remunerasi.

Setiap karyawan akan dijelaskan prinsip kerjanya, rentang tanggung jawab pekerjaan yang jelas. Di depan rekan kerja tujuan bersama akan ditetapkan, mencapai di mana mereka akan menerima hadiah yang dijanjikan (bonus, promosi, dll.).

Bagaimana cara menyelesaikan konflik dengan benar? Cari tahu dari video:

Formulir Penyelesaian

Bagaimana bentuk akhir dari konflik tersebut? Benturan kepentingan dapat diselesaikan sebagai berikut:

1. Izin. Prasyaratnya dapat berupa keinginan para pihak untuk mengakhiri perselisihan dan tidak kembali lagi di kemudian hari. Untuk penyelesaian akhir konflik mungkin memerlukan keterlibatan pihak ketiga. Ini terutama berlaku di bidang hubungan profesional.
2. redaman. Perselisihan mungkin tidak lagi relevan untuk salah satu pihak, atau untuk semua peserta dalam proses. Dalam kasus pertama, pihak lain tidak menemukan tanggapan atas kata-kata dan tindakannya sendiri dan terpaksa mengakhiri konflik. Dalam kasus kedua, para pihak secara bersamaan memutuskan bahwa mereka tidak ingin melanjutkan perselisihan karena kelelahan, akhir argumen, kehilangan minat pada subjek perselisihan, dll.

   Jenis pengakhiran konflik ini tidak selalu terjadi, karena ketika stimulus baru muncul, perselisihan dapat dilanjutkan dengan kekuatan baru.

3. Hunian. Para pihak berkompromi, mencapai kesepakatan bersama. Akibatnya, perselisihan diselesaikan melalui dialog konstruktif dan interaksi interpersonal yang efektif.
4. eliminasi. Dasar konflik dihilangkan, diubah, dimodifikasi, dll. Dengan kata lain, subjek sengketa tidak lagi relevan pada saat ini dan fakta konflik kepentingan secara otomatis menghilang.
5. Tumbuh menjadi perselisihan baru. Kontradiksi yang tidak dapat dijelaskan pada satu masalah dapat menjadi sumber konflik baru yang dihasilkan oleh perselisihan utama. Terutama sering, efek serupa diamati ketika komentar yang dibuat oleh salah satu pasangan tentang masalah apa pun berkembang menjadi pertukaran celaan.

Penyelesaian tidak selalu merupakan solusi

Apakah akhir dari sebuah konflik selalu berarti penyelesaiannya? Penting untuk tidak mencampuradukkan konsep akhir situasi konflik dengan penyelesaiannya.

Akhir dari konflik- ini adalah momen berakhirnya tindakan para pihak pada saat ini, penghentian perselisihan karena berbagai alasan (pelemahan, pengembangan menjadi perselisihan baru, dll.)

Menyelesaikan perselisihan sekarang tidak menjamin bahwa perselisihan akan terjadi tidak akan muncul kembali setelah beberapa waktu. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa sumber konflik tidak terpecah di mana-mana, dan para pihak belum mencapai hasil apa pun.

Resolusi konflik melibatkan penerapan metode dan teknik secara sadar yang ditujukan untuk memperbaiki situasi negatif yang telah muncul.

Konflik yang diselesaikan memungkinkan para pihak untuk berdamai dan tidak lagi kembali ke pokok sengketa.

Dengan demikian, konflik dapat muncul di segala bidang kehidupan manusia. sebagai akibat dari benturan kepentingannya dengan kepentingan orang lain.

Ada banyak cara untuk keluar dari konflik. Penting untuk dapat mempraktikkannya sebelum situasinya pindah ke tingkat yang serius.

Cara berkomunikasi dengan orang lain jika Anda memiliki sudut pandang yang berbeda tentang beberapa masalah dengan mereka, dalam video ini:

Konflik

dan cara-cara untuk mengatasinya.

JENIS KONFLIK,

MANAJEMEN KONFLIK

Ada berbagai definisi konflik, tetapi semuanya menekankan adanya kontradiksi, yang berupa ketidaksepakatan dalam interaksi manusia. Konflik dapat disembunyikan atau terbuka, tetapi selalu didasarkan pada kurangnya kesepakatan. Oleh karena itu, konflik diartikan sebagai tidak adanya kesepakatan antara dua pihak atau lebih – individu atau kelompok.

Jika konflik berkontribusi pada adopsi keputusan yang diinformasikan dan pengembangan hubungan, maka konflik disebut fungsional.(konstruktif).Konflik yang menghambat interaksi efektif dan pengambilan keputusan disebut disfungsional (destruktif). Kita harus mampu menganalisis konflik, memahami penyebab dan kemungkinan konsekuensinya.

Konflik bisa realistis (objektif) atau tidak realistis (non-objektif).

Konflik Realistisdisebabkan oleh ketidakpuasan dengan persyaratan tertentu dari peserta atau tidak adil, menurut pendapat salah satu atau kedua belah pihak, pembagian keuntungan di antara mereka dan ditujukan untuk mencapai hasil tertentu.

Konflik yang tidak realistismemiliki sebagai tujuan mereka ekspresi terbuka dari akumulasi emosi negatif, kebencian, permusuhan, mis.interaksi konflik akut menjadi di sini bukan sarana untuk mencapai hasil tertentu, tetapi tujuan itu sendiri.

Dimulai sebagai konflik yang realistis, itu bisa berubah menjadi tidak realistis, misalnya, jika subjek konflik sangat penting bagi para peserta, dan mereka tidak dapat menemukan solusi yang dapat diterima untuk mengatasi situasi tersebut. Hal ini meningkatkan ketegangan emosional dan membutuhkan pelepasan dari akumulasi emosi negatif.

Ada lima jenis utama konflik: intrapersonal; antarpribadi; antara individu dan kelompok; antarkelompok; sosial.

konflik intrapersonal.Jenis konflik ini tidak sepenuhnya sesuai dengan definisi kami. Di sini, peserta konflik bukanlah orang, tetapi berbagai faktor psikologis dari dunia batin individu, sering tampak atau tidak sesuai: kebutuhan, motif, nilai, perasaan, dll.

Konflik intrapersonal yang terkait dengan pekerjaan dalam suatu organisasi dapat mengambil berbagai bentuk. Salah satu bentuk yang paling umum adalahitu konflik peranketika peran yang berbeda dari seseorang membuat tuntutan yang bertentangan padanya. Misalnya, sebagai kepala keluarga yang baik (peran sebagai ayah, ibu, suami, istri, dll.), seseorang harus menghabiskan malam di rumah, dan posisi seorang pemimpin mungkin mengharuskannya untuk tetap bekerja. Atau: kepala bengkel menginstruksikan mandor untuk melepaskan sejumlah suku cadang, dan manajer teknis pada saat yang sama - untuk melakukan inspeksi teknis peralatan. Penyebab konflik pertama adalah ketidaksesuaian kebutuhan pribadi dan kebutuhan produksi, dan kedua adalah pelanggaran prinsip kesatuan komando. Konflik internal dapat muncul di tempat kerja karena pekerjaan yang berlebihan atau, sebaliknya, kurangnya pekerjaan, jika Anda perlu berada di tempat kerja.

Konflik antar pribadi.Ini adalah jenis konflik yang paling umum. Ini memanifestasikan dirinya dalam organisasi dengan cara yang berbeda. Banyak pemimpin percaya bahwa satu-satunya alasan untuk itu adalah perbedaan karakter. Memang, ada orang yang karena perbedaan karakter, sikap, dan perilaku, sangat sulit untuk bergaul satu sama lain. Namun, analisis yang lebih dalam menunjukkan bahwa konflik semacam itu, pada umumnya, didasarkan pada alasan objektif. Paling sering, ini adalah perjuangan untuk sumber daya yang terbatas: aset material, ruang produksi, waktu penggunaan peralatan, tenaga kerja, dll. Semua orang percaya bahwa dialah yang membutuhkan sumber daya, dan bukan yang lain. Konflik muncul antara seorang pemimpin dan bawahan, misalnya ketika bawahan yakin bahwa pemimpin membuat tuntutan yang terlalu tinggi padanya, dan pemimpin percaya bahwa bawahan tidak mau bekerja dengan kekuatan penuh.

Konflik antara individu dan kelompok. Kelompok informal menetapkan norma perilaku dan komunikasi mereka sendiri. Setiap anggota kelompok tersebut harus mematuhinya. Penyimpangan dari norma yang diterima dianggap oleh kelompok sebagai fenomena negatif, muncul konflik antara individu dan kelompok. Konflik umum lainnya dari jenis ini adalah konflik antara kelompok dan pemimpin. Konflik yang paling sulit terjadi dengan gaya kepemimpinan otoriter.

Konflik antarkelompok.Organisasi terdiri dari banyak kelompok formal dan informal, di mana konflik dapat muncul. Misalnya, antara manajemen dan pelaksana, antara karyawan dari berbagai departemen, antara kelompok informal dalam departemen, antara administrasi dan serikat pekerja.

Sayangnya, ketidaksepakatan antara tingkat manajemen yang lebih tinggi dan lebih rendah, yaitu antara personel lini dan staf, merupakan contoh konflik antarkelompok yang sering terjadi.

Konflik antarkelompok terjadi karena ketidaksesuaian tujuan dalam perebutan sumber daya yang terbatas (kekuasaan, kekayaan, wilayah, sumber daya material, dll), yaitu adanya persaingan nyata, serta munculnya persaingan sosial.

konflik sosialmerupakan fenomena yang kompleks dengan beberapa aspek. Tetapi kehadiran pihak-pihak yang berseberangan dengan kebutuhan, kepentingan, dan tujuan mereka sendirilah yang menjadi dasar konflik, garis aksialnya.

Momen ini erat kaitannya dengan klarifikasi penyebab dan sifat konflik, serta definisi batas-batasnya:spasial, temporal, intrasistem.Batas spasial konflik ditentukan oleh lokasi pesertanya (apartemen, jalan, rumah, pekerjaan, wilayah, dll., dll.). Sementara parameter konflik terkait dengan durasinya, termasuk awal dan akhir.

Awal konflik dikaitkan dengan setidaknya tiga kondisi:

1) peserta pertamanya secara sadar dan aktif bertindak merugikan peserta lain melalui tindakan fisik, demarch, pernyataan, dll .;

2) peserta kedua menyadari bahwa tindakan ini ditujukan kepadanya;

3) peserta kedua sebagai tanggapan mengambil tindakan aktif terhadap pemrakarsa konflik; sejak saat itu dapat dianggap bahwa itu dimulai.

Dari sini dapat disimpulkan bahwa konflik dimulai jika terjadi konfrontasi antara para pihak. Itu muncul hanya ketika para pihak mulai secara aktif menentang satu sama lain, mengejar tujuan mereka sendiri. Oleh karena itu, konflik selalu dimulai sebagai perilaku bilateral (atau multilateral) dan biasanya didahului dengan tindakan awal dari salah satu pihak yang bertindak sebagai pencetus konflik.

Daftar elemen konflik:

1) dua peserta atau dua pihak dalam konflik;

2) saling ketidaksesuaian nilai dan kepentingan para pihak;

3) perilaku yang bertujuan menghancurkan rencana dan kepentingan pihak lawan;

4) penggunaan kekuatan untuk mempengaruhi pihak lain;

5) oposisi tindakan, perilaku para pihak;

6) strategi dan taktik interaksi konflik;

7) karakteristik pribadi peserta: agresivitas, otoritas, dll .;

8) sifat lingkungan eksternal, apakah ada pihak ketiga, dll.

Dinamika perkembangan konflik:

Timbulnya konflik

Memahami situasi konflik

Sebenarnya perilaku konflik - tindakan yang saling diarahkan dan diwarnai secara emosional yang mempersulit pencapaian tujuan, kepentingan musuh dan berkontribusi pada realisasi kepentingan sendiri dengan merugikan pihak lain;

Perkembangan konflik atau penyelesaiannya tergantung pada peserta, karakteristik pribadi mereka, intelektual, kemampuan material yang dimiliki para pihak, pada esensi dan skala masalah itu sendiri, pada posisi orang-orang di sekitar, pada persepsi peserta. konsekuensi konflik, pada strategi dan taktik interaksi.

Kriteria Konflik:

1) saling ketergantungan para pihak, yaitu kedua belah pihak saling bergantung, aktivitas satu orang menentukan tindakan orang lain, dan tindakan ini menyebabkan respons subjek pertama, dll., Dengan demikian, para pihak berinteraksi, kontrol mereka, namun, jika ada aturan kontak yang ketat (misalnya, pertarungan petinju), maka ini bukan konflik;

2) kesadaran akan situasi sebagai konflik, yaitu salah satu atau kedua belah pihak menilai tindakan orang lain sebagai tindakan permusuhan yang disengaja untuk mengganggu pencapaian tujuan yang diinginkan atau mempermalukan;

3) pilihan strategi untuk perilaku lebih lanjut: untuk mencari kompromi atau solusi yang dapat diterima secara rasional, atau ke eskalasi konflik, ke intensifikasi perjuangan, misalnya, dari sudut pandang perjuangan (kognitif konflik) mereka beralih ke perjuangan individu (konflik interpersonal), kemudian ke perjuangan kelompok dan kekerasan.

Akhir dari konflik tidak selalu jelas. Itu bisa habis jika terjadi rekonsiliasi atau penarikan diri dari konflik oleh salah satu pihak, serta penindasan dan penghentian konflik selama intervensi kekuatan ketiga.

Situasi konflik -itu adalah kombinasi kebutuhan dan kepentingan manusia yang secara objektif menciptakan landasan bagi konfrontasi nyata antara berbagai subjek sosial.

Situasi konflik dapat berkembang secara objektif, terlepas dari keinginan dan keinginan pihak-pihak yang bertikai di masa depan (perampingan tenaga kerja), atau dapat dibuat atau sengaja diprovokasi oleh salah satu atau kedua belah pihak. Tetapi setiap situasi ditentukan oleh peristiwa-peristiwa aktual dan makna subjektifnya tergantung pada penjelasan apa yang diberikan masing-masing pihak terhadap peristiwa-peristiwa ini, yang dengannya ia mulai bertindak selama perkembangan konflik. Fitur utama dari situasi ini adalah penampilan suatu objek konflik.

Subjek konflik adalah kontradiksi utama, yang oleh karena itu dan demi penyelesaiannya para pihak terlibat dalam perjuangan.

Karena kontradiksi diselesaikan selama konflik, jalan keluar dari jalan buntu sedang dicari, muncul pertanyaan tentang hal itu. fungsi - positif atau negatif, buruk atau baik. Dari sudut pandang biasa, hanya jawaban negatif yang dapat diberikan di sini, karena konflik dikaitkan dengan fenomena seperti pertengkaran dan masalah rumah tangga, masalah resmi, konfrontasi antaretnis, teritorial, sosial-politik dan konfrontasi yang terkait dengan penderitaan dan kerugian. Oleh karena itu penilaian konflik sebagai fenomena yang tidak diinginkan.

Karena konflik tidak dapat dihindari dalam interaksi orang, mereka dapat melakukanfungsi konstruktif positif:

Konflik mempromosikan gerakan tertentu ke depan, mencegah stagnasi;

Dalam proses konflik, objektifikasi sumber perselisihan terjadi dan penyelesaiannya, “penghapusan” dimungkinkan, ditemukan cara untuk mencegah konflik di masa depan;

Konflik adalah penolakan tertentu terhadap hubungan lama yang "usang", yang mengarah pada pembentukan hubungan baru, koreksi interaksi;

Dalam sebuah konflik, ketegangan internal "dihilangkan", perasaan agresif "memuntahkan", frustrasi, neurosis "dibuang";

Konflik adalah cara penegasan diri terhadap kepribadian, terutama pada remaja, konflik merupakan bentuk perilaku yang diperlukan untuk mempertahankan status dalam suatu kelompok;

Konflik intra-kelompok dalam kegiatan ilmiah menciptakan tingkat ketegangan yang diperlukan untuk kegiatan kreatif; Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa produktivitas kegiatan ilmiah kreatif lebih tinggi pada kepribadian konflik;

Konflik antarkelompok dapat berkontribusi pada integrasi kelompok, tumbuhnya kohesi, solidaritas kelompok;

- kebutuhan untuk menyelesaikan konflik mengarah pada kerja sama, pada pemusatan upaya para peserta untuk menyelesaikan situasi konflik, pada keterlibatan anggota kelompok dalam kehidupan bersama kelompok.

Tanda-tanda konflik destruktif:

1) perluasan konflik;

2) eskalasi konflik (yaitu konflik menjadi independen dari penyebab asli dan, bahkan jika penyebab konflik dihilangkan, konflik itu sendiri berlanjut);

3) peningkatan biaya, kerugian yang ditanggung oleh para peserta konflik;

4) pertumbuhan pernyataan situasional, tindakan agresif para peserta.

Poin penting dalam mempelajari masalah konflik dan sifatnya adalah mengidentifikasi penyebabnya. Analisis studi sosiologis dan sosio-psikologis memungkinkan kita untuk mengidentifikasi penyebab utama konflik berikut:

Sosial-ekonomi- konflik dalam masyarakat modern adalah produk dan manifestasi dari kontradiksi sosial-ekonomi yang ada secara objektif;

Sosio-psikologis- kebutuhan, motif, tujuan kegiatan dan perilaku berbagai orang;

Sosial-demografi -perbedaan sikap, motif perilaku, tujuan dan aspirasi orang, karena jenis kelamin, usia, milik berbagai entitas nasional.

Kode Etik dalam Konflik

Kode Etik dalam Konflik. Plima belas aturan:

1. Biarkan pasangan Anda mengeluarkan tenaga.Jika dia jengkel dan agresif, maka Anda perlu membantunya mengurangi stres internal. Sampai ini terjadi, sulit atau tidak mungkin untuk bernegosiasi dengannya.

Selama "ledakan" -nya, Anda harus berperilaku tenang, percaya diri, tetapi tidak arogan. Dia adalah orang yang menderita tidak peduli siapa dia. Jika seseorang agresif, maka dia diliputi oleh emosi negatif. Dalam suasana hati yang baik, orang tidak terburu-buru satu sama lain.

Trik terbaik pada saat-saat ini adalah membayangkan bahwa ada cangkang (aura) di sekitar Anda, di mana panah agresi tidak lewat. Anda terisolasi, seperti dalam kepompong pelindung. Sedikit imajinasi dan trik ini berhasil.

2. Minta dia untuk dengan tenang mendukung klaim tersebut.Katakan bahwa Anda hanya akan mempertimbangkan fakta dan bukti objektif. Orang cenderung membingungkan fakta dan emosi. Karena itu, singkirkan emosi dengan pertanyaan: "Apakah yang Anda katakan terkait dengan fakta atau opini, dugaan?".

3. Hancurkan agresi dengan trik tak terduga.Misalnya, mintalah nasihat dari pasangan yang berkonflik secara rahasia. Ajukan pertanyaan yang tidak terduga, tentang sesuatu yang sama sekali berbeda, tetapi bermakna baginya. Ingatkan diri Anda tentang hal-hal yang menghubungkan Anda di masa lalu dan sangat menyenangkan. Pujian ("Kamu bahkan lebih cantik dalam kemarahan ... Kemarahanmu jauh lebih sedikit dari yang aku harapkan, kamu sangat berdarah dingin dalam situasi akut ..."). Ekspresikan simpati: misalnya, bahwa dia (dia) telah kehilangan terlalu banyak.

Hal utama adalah bahwa permintaan, ingatan, pujian Anda mengubah kesadaran pasangan yang marah dari emosi negatif ke emosi positif.

4. Jangan memberi dia penilaian negatif, tetapi berbicara tentang perasaan Anda. Jangan katakan "Kamu selingkuh", lebih baik katakan "Aku merasa ditipu".

Jangan katakan "Kamu adalah orang yang kasar", lebih baik katakan:

"Aku sangat kesal dengan caramu berbicara padaku."

5. Minta mereka untuk membingkai hasil akhir dan masalah yang diinginkan sebagai rantai hambatan.

Masalah adalah sesuatu yang perlu dipecahkan. Sikap terhadap seseorang merupakan latar belakang atau kondisi di mana seseorang harus memutuskan. Permusuhan terhadap klien atau pasangan bisa membuat Anda tidak mau mengambil keputusan. Tapi ini tidak bisa dilakukan! Jangan biarkan emosi mengendalikan Anda! Identifikasi masalahnya dengan dia dan fokuslah padanya.

6. Ajak klien untuk mengungkapkan pemikirannya tentang penyelesaian masalah dan solusinya.

Jangan mencari yang bersalah dan tidak menjelaskan situasinya, cari jalan keluarnya. Jangan berhenti pada opsi pertama yang dapat diterima, tetapi buat berbagai opsi. Kemudian pilih yang terbaik darinya.

Ketika mencari solusi, ingatlah untuk mencari solusi yang dapat diterima bersama. Anda dan klien harus saling puas. Dan kalian berdua harus menjadi pemenang, bukan pemenang dan pecundang.

7. Bagaimanapun, biarkan pasangan Anda "menyelamatkan muka."Jangan biarkan diri Anda mengendur dan merespons dengan agresi untuk agresi. Jangan sakiti harga dirinya. Dia tidak akan memaafkan ini, bahkan jika dia menyerah pada tekanan. Jangan sentuh kepribadiannya. Mari kita evaluasi hanya tindakan dan perbuatannya. Anda dapat mengatakan, "Kamu sudah melanggar janjimu dua kali", tetapi kamu tidak bisa mengatakan, "Kamu adalah orang yang opsional."

8. Refleksikan sebagai gema makna pernyataan dan klaimnya.

Tampaknya semuanya jelas, namun: "Apakah saya memahami Anda dengan benar?", "Apakah Anda bermaksud mengatakan ...?", "Biarkan saya menceritakan kembali, untuk memastikan apakah saya memahami Anda dengan benar atau tidak." Taktik ini menghilangkan kesalahpahaman, dan di samping itu, menunjukkan perhatian kepada orang tersebut. Dan ini juga mengurangi agresinya.

9. Pegang seolah-olah di ujung pisau dalam posisi yang sama.Kebanyakan orang, ketika dimarahi atau disalahkan, juga balas membentak atau mencoba mengalah, untuk tetap diam guna memadamkan amarah orang lain. Kedua posisi ini (atas - "induk" atau bawah - "anak") tidak efektif.

Pegang dengan kuat dalam posisi percaya diri yang tenang (posisi yang sederajat adalah "dewasa"). Itu juga menjaga pasangan dari agresi, membantu keduanya untuk tidak "kehilangan muka".

10. Jangan takut untuk meminta maaf jika Anda merasa bersalah.

Pertama, itu melucuti klien, dan kedua, itu membuatnya hormat. Bagaimanapun, hanya individu yang percaya diri dan dewasa yang mampu meminta maaf.

11. Anda tidak perlu membuktikan apapun.

Dalam situasi konflik apa pun, tidak ada yang bisa membuktikan apa pun kepada siapa pun. Bahkan dengan paksa. Dampak emosional negatif menghalangi kemampuan untuk memahami, memperhitungkan dan setuju dengan "musuh". Pekerjaan berpikir berhenti. Jika seseorang tidak berpikir, bagian rasional otak mati, tidak perlu mencoba membuktikan sesuatu. Ini adalah latihan kosong yang tidak berguna.

12. Diam dulu.

Jika kebetulan Anda kehilangan kendali atas diri sendiri dan tidak menyadari bagaimana Anda terseret ke dalam konflik, cobalah melakukan satu-satunya hal - diam. Jangan menuntut dari "musuh": "Diam! ... Hentikan!", Tapi dari dirimu sendiri! Ini adalah yang paling mudah untuk dicapai.

Keheningan Anda memungkinkan Anda untuk keluar dari pertengkaran dan menghentikannya. Dalam konflik apa pun, biasanya ada dua pihak yang terlibat, dan jika salah satunya hilang - dengan siapa harus bertengkar?

13. Jangan mencirikan keadaan lawan.Dengan segala cara yang mungkin, hindari menyatakan secara verbal keadaan emosi negatif pasangannya: “Baiklah, saya masuk ke dalam botol! ... Mengapa kamu gugup, mengapa kamu marah? ... Mengapa kamu marah? Kata-kata "menenangkan" seperti itu hanya memperkuat dan mengintensifkan perkembangan konflik.

14. Ketika Anda pergi, jangan membanting pintu.

Pertengkaran bisa dihentikan jika Anda dengan tenang dan tanpa kata-kata meninggalkan ruangan. Tetapi jika pada saat yang sama Anda membanting pintu atau mengatakan sesuatu yang menyinggung sebelum pergi, Anda dapat menyebabkan efek kekuatan destruktif yang mengerikan. Kasus-kasus tragis diketahui, justru disebabkan oleh kata hinaan "di balik tirai".

15. Bicaralah saat pasangan Anda kedinginan.

Jika Anda diam, dan pasangan menganggap penolakan pertengkaran sebagai penyerahan diri, lebih baik tidak membantahnya. Jeda terus sampai dingin. Posisi orang yang menolak untuk bertengkar harus sepenuhnya mengecualikan apa pun yang menyinggung dan menghina pasangan. Pemenangnya bukanlah orang yang meninggalkan serangan smash terakhir di belakangnya, tetapi orang yang berhasil menghentikan konflik di awal tidak akan memberinya akselerasi.

Manajemen konflik

Kami terus-menerus berada dalam situasi konflik. Dan meskipun mereka dibagi menjadi industri dan sehari-hari, sosial dan politik, taktik perilaku dalam konflik, sebagai suatu peraturan, adalah sama. Dalam dunia konflikologi, telah terbentuk seperangkat rekomendasi yang sangat luas untuk mengelola situasi konflik, serta tips dan instruksi untuk pengaturan diri (self-management) dalam interaksi konflik.

Ada dua cara untuk menguasai akumulasi teori dan pengalaman praktik. Salah satunya melibatkan latihan dan pelatihan reguler, penggunaan pelatihan berulang, partisipasi dalam bisnis dan permainan situasional. Dan semakin seseorang mengulangi latihan, semakin sempurna dan kuat keterampilannya, semakin percaya diri dia akan merasa dalam insiden konflik yang paling tak terduga. Cara ini cukup efisien. Tetapi tidak selalu ada waktu untuk pelatihan harian, dan istirahat yang berkepanjangan pasti akan menyebabkan hilangnya keterampilan. Cara lain didasarkan pada menemukan cara perilaku Anda sendiri dalam situasi konflik, teknologi manajemen konflik Anda sendiri. Merasakan efektivitas taktik yang dipilih, Anda dapat meningkatkan teknologi Anda berdasarkan perasaan batin Anda. Jika Anda berhasil menemukan teknologi dan dukungan batin Anda, maka keterampilan ini tidak akan pernah hilang. Secara umum, metode ini efektif, tetapi harus diingat bahwa situasi di mana seseorang menemukan dirinya berubah, bahkan jika dia tidak naik tangga hierarkis. Kelihatannya tidak masuk akal bagi seorang manajer yang dalam memecahkan masalah organisasi dan manajerial yang serius, menggunakan metode yang efektif pada masa dia menjadi pemimpin mahasiswa.

Paling sering, minat pada masalah manajemen konflik muncul dalam kaitannya dengan bidang perburuhan, hingga aktivitas manajerial secara umum. Aktivitas manajemen adalah mengatasi perselisihan secara konsisten dalam proses pemecahan masalah produksi, dan gaya manajemen adalah metode dan teknik yang digunakan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang dimaksudkan dan garis perilaku dalam situasi konflik yang muncul.

Kita dapat mengatakan bahwa pemimpin selalu dalam konflik. Di satu sisi, ia terlibat dalam konflik disfungsional, yang sampai batas tertentu dibebankan pada sistem pemerintahan dan administrasi ini, yang dibawa dari luar. Di sisi lain, ia berpartisipasi dalam konflik yang mungkin diakibatkan oleh kesalahan yang dibuat dalam manajemen: faktor ketidakpastian dalam organisasi. Ini beroperasi pada tingkat yang jauh lebih besar daripada di subsistem lain dari kehidupan publik.

Fitur konflik organisasi ditentukan oleh tiga poin:

Perbedaan volume sistem sosial. Dibandingkan dengan masyarakat, organisasi adalah sistem yang lebih lokal dan lebih sederhana. Hal ini memungkinkan kita untuk berbicara tentang visibilitas yang lebih besar, pengelolaan, dan kemampuan untuk memprediksi situasi konflik dibandingkan dengan tingkat makro;

• struktur peran organisasi, peningkatan kualitas profesional dan posisi resmi, serta "kurangnya kebebasan" tertentu dalam menjalankan peran mereka. Rasio peran dan kualitas pribadi berubah tidak mendukung yang terakhir. Pada saat yang sama, kualitas pribadi, masalah pribadi pada pekerja manusia, dengan pengecualian yang jarang, menang, meskipun dalam bentuk film. "Penyamaran" ini membuat mereka sulit untuk dideteksi oleh manajer (atau analis), tetapi tidak dapat diterima untuk meremehkan mereka;
• organisasi adalah "komunitas tertutup". Lokalitas organisasi, distribusi peran yang jelas, produk akhir tunggal tenaga kerja, dan hierarki memungkinkan untuk membandingkan iklim mikro di dalamnya dengan suasana moral masyarakat. Seorang karyawan dalam suatu organisasi berada dalam pandangan penuh semua orang, karyawan seolah-olah terikat oleh "tanggung jawab bersama", anonimitas tindakan dikecualikan, kutukan atau persetujuan rekan kerja memainkan peran yang menentukan tidak hanya dalam kesejahteraan moral, tetapi juga dalam dirinya. karier.

Selain itu, dalam konflik organisasi, dua ciri jelas termanifestasi, yang juga menjadi ciri konflik lain dalam masyarakat. Yang pertama adalah referentiality, kohesi dari kelompok-kelompok yang berkonflik. Dalam berbagai benturan, kelompok acuan mengontrol perilaku semua anggota, mengangkat motif konflik menjadi nilai-nilai supra-individu. Nilai-nilai yang diasingkan dengan cara ini memperoleh keberadaan yang mandiri dan kemudian mendominasi perilaku individu dan kelompok lokal, mengubah konflik menjadi tujuan itu sendiri.

Poin penting lainnya adalah bahwa "formasi struktural organisasi terbentuk tidak hanya menurut tanda-tanda objektif, tetapi juga dalam bentuk apa yang disebut kelompok kesadaran yang menyatukan orang menurut kepercayaan, orientasi nilai, suasana hati, dll. - Jalinan Faktor obyektif dan subyektif membuat sulit untuk memprediksi kelompok konflik, membuat kelompok ini tidak terbatas, dan komposisinya cukup beragam.

Kesulitan mengelola konflik organisasi terletak pada kenyataan bahwa pada satu tahap atau lainnya dalam pengembangan organisasi, tugas manajemen yang paling penting adalah mempertahankan tingkat konflik konstruktif (positif) yang optimal. Tidak adanya konflik menimbulkan kepuasan pekerja, dan terutama manajer, menciptakan dasar untuk "mimpi lesu" tim. Konflik dalam suatu organisasi dapat diibaratkan sebagai penyakit dalam tubuh manusia. Diketahui bahwa orang yang sudah lama tidak mengenal penyakit, pada penyakit serius pertama, sering "hancur" dan menjadi curiga, mengabdikan hidup mereka untuk mencari berbagai gejala. Begitu juga sistem sosial. Semakin terpusat dan terorganisir sistemnya, semakin sensitif terhadap guncangan. Konflik industri tidak hanya tak terhindarkan, tetapi juga perlu. Tugasnya adalah memastikan agar konflik tidak bergeser dari bisnis ke pribadi, tidak berubah menjadi saling mendiskreditkan, dan tidak merusak kecocokan yang telah terbentuk selama ini.

Sebagai aturan, setiap divisi organisasi dibuat untuk tujuan tertentu. Tujuan-tujuan ini sering berubah menjadi berlawanan, bersaing, konfrontasi objektif muncul. Konfrontasi semacam ini dalam sastra sering disebut konflik posisional. Konflik bersifat posisional, karena secara objektif ditentukan oleh posisi unit-unit dalam struktur organisasi. Para peneliti mencatat manfaat yang tidak diragukan dari konflik semacam itu. Konflik posisi memungkinkan manajemen untuk mengevaluasi tindakan unit secara lebih objektif, karena dalam konfrontasi mereka mencari argumen yang lebih baik untuk kelangsungan hidup mereka, mengembangkan teknologi baru. Dengan kata lain, konflik posisional menciptakan ketegangan konstruktif yang bermanfaat bagi organisasi. Oleh karena itu, dalam praktiknya seringkali secara khusus diatur dalam struktur sasaran organisasi. Patologi konflik posisional terjadi ketika ketegangan target, yang disebabkan oleh alasan posisional murni, jenuh dengan emosi, berubah menjadi ketegangan interpersonal dan konflik interpersonal.

Terlalu banyak keharmonisan dalam organisasi, menurut pakar manajemen Amerika B. Warren, adalah hal yang berbahaya, keharmonisan dalam manajemen selalu menghasilkan kepalsuan. Dua pemimpin terkenal di Amerika Serikat - J. Burke dari Johnson & Johnson Corporation dan E. Groen dari Inep - menekankan pentingnya faktor seperti itu dalam manajemen organisasi, yang mereka gambarkan sebagai "konfrontasi kreatif". Mereka tidak hanya mendorong divergensi manajerial, mereka hanya menuntutnya. Mereka mengelilingi diri mereka dengan orang-orang yang cukup terlatih untuk mengetahui kebenaran, dan cukup mandiri dalam penilaian mereka untuk mengungkapkannya secara terbuka, terutama dalam kasus di mana kebenaran tidak sesuai dengan pandangan para pemimpin puncak.

Menurut A. N. Chumikov, yang penting bukanlah bentuk tindakan produksi, melainkan konsekuensi taktis (fungsional atau disfungsional) dan hasil strategis (memperburuk atau menghaluskan konflik di masa depan). Oleh karena itu, tindakan manajerial itu sendiri mungkin konflik: membuat hubungan satu tingkat disfungsional, dapat memberikan karakter fungsional untuk hubungan tingkat lain: beberapa konflik yang dimulai dari tingkat pertama benar-benar memperburuk konflik tingkat kedua, tetapi pada saat yang sama waktu menghaluskan konflik urutan ketiga, keempat dan kelima.

Dengan demikian, tindakan pengelolaan dalam berbagai variasi tidak hanya dapat diterima, tetapi juga harus dianggap sebagai konflik, terutama dengan mempertimbangkan faktor bahwa optimalisasi konflik dianggap secara abstrak positif hanya dalam diskusi ilmiah, dan dalam kehidupan nyata biasanya dilakukan. keluar untuk kepentingan subjek sosial tertentu. Manajemen konflik dalam perspektif tertentu menjadi manajemen konflik, manajemen berdasarkan inisiasi satu konflik untuk mengurangi konflik lainnya. Dengan kata lain, beberapa konflik kecil sebagian besar dapat menetralkan satu konflik besar.

Begini cara kerjanya: ruang analitis konflik berisi serangkaian indikator yang sangat besar, tetapi dalam setiap kasus mereka menghasilkan jumlah yang kira-kira sama. Dalam beberapa kasus, jumlah ini terdiri dari beberapa konflik besar dan sangat berbahaya, sementara di tempat lain dibagi menjadi sejumlah besar konflik kecil yang tidak merusak stabilitas sosial secara keseluruhan. Mengawali konflik-konflik kecil, kita “menyemprotkan”, “melarutkan” di dalamnya konflik-konflik besar (baik yang sudah ada maupun yang potensial). Konflik kecil yang sering terjadi mengurangi tekanan di beberapa bagian masyarakat, dan memblokir, mencegah konflik semacam itu, sebaliknya, meningkatkannya.

Untuk menghindari situasi konflik yang tidak perlu dalam kondisi produksi, perlu untuk terus meningkatkan sistem hubungan manajerial. Struktur organisasi yang efektif adalah struktur di mana tidak lebih dari tiga atau empat subdivisi berada di bawah kepala, dan organisasi akar rumput berjumlah tidak lebih dari tujuh atau delapan orang. Dalam literatur Barat, hukum dasar dari institusi mana pun sering disebut: seorang karyawan harus secara langsung mematuhi hanya mereka yang satu tingkat lebih tinggi dan secara langsung mengelola hanya mereka yang satu tingkat lebih rendah.

Tindakan apa yang harus dilakukan pemimpin jika konflik dalam organisasi terlihat jelas? Pertama-tama, buka konflik ini. Menilai situasi dengan benar. Bedakan alasan eksternal dari penyebab tabrakan yang sebenarnya. Alasannya mungkin tidak disadari oleh pihak-pihak yang berkonflik sendiri atau secara sadar disembunyikan oleh mereka, tetapi, seperti dalam cermin,

tercermin dalam cara dan tindakan yang digunakan setiap orang untuk mencapai tujuan mereka. Penting untuk memahami betapa kontradiktifnya kepentingan para pihak yang bersengketa. Misalnya, dengan segala keinginan, tidak mungkin dua departemen bekerja pada komputer yang sama pada waktu yang bersamaan. Ini adalah konflik yang sulit, di mana masalahnya diselesaikan "baik atau". Untuk menetralisir ketidaksenangan yang dilewati, perlu memberinya kesempatan untuk menang di tempat lain. Seringkali kepentingan lebih cocok, dan dimungkinkan melalui "negosiasi" untuk menemukan opsi yang sebagian memuaskan kedua belah pihak tanpa pemenang dan pecundang.

Proses manajemen konflik terdiri dari empat tahap: pelembagaan, legitimasi, penataan dan pengurangan konflik.

Pelembagaan konflik adalah penghapusan spontanitasnya, pengenalan prinsip-prinsip dan aturan-aturan tertentu ke dalam situasi. Ini memungkinkan Anda untuk membuat perkembangan konflik dapat diprediksi, konflik yang tidak dilembagakan sering disertai dengan ledakan ketidakpuasan yang tak terkendali. Masalah prosedur institusional dari sudut pandang konflikologi tidak direduksi menjadi bentuk prosedur ini, tetapi menyiratkan adanya persetujuan sukarela, kesediaan orang untuk mematuhi satu atau lain perintah. Selain itu, jika beberapa aturan (norma) tidak sesuai dengan kenyataan tertentu (tidak sah lagi), dan yang lain yang memenuhi persyaratan baru tidak diadopsi, maka suatu tindakan yang sepenuhnya ilegal dari sudut pandang yurisprudensi dapat memainkan peran utama. peran prosedur kelembagaan yang efektif.

Legitimasi konflik merangsang kesukarelaan keinginan untuk memenuhi solusi yang diusulkan.

Penataan kelompok yang berkonflik adalah langkah penting lainnya dalam manajemen konflik. Segera setelah manajemen melibatkan kegiatan yang bertujuan untuk membawa kepentingan yang bertentangan sejalan dengan norma-norma tertentu, menjadi perlu untuk mengajukan pertanyaan dari para pengemban kepentingan ini. Ketika kehadiran beberapa kepentingan ditetapkan secara objektif, tetapi subjeknya tidak jelas atau tersebar, orang tidak dapat berbicara tentang optimalisasi konflik yang dekat. Sebaliknya, itu harus diperkirakan memburuk di masa depan. Jika kelompok terstruktur, menjadi mungkin untuk mengubah potensi kekuatan mereka. Hal ini, pada gilirannya, memungkinkan untuk membangun hierarki pengaruh informal dalam masyarakat, yang secara objektif menahan eskalasi konflik antarkelompok. .

Karakteristik kuantitatif dan kualitatif peserta cepat atau lambat terungkap "dengan sendirinya". Manajemen konflik yang terampil dapat mengaktifkan proses ini dan dengan demikian mempercepat pencapaian hasil akhir yang positif.

Tahap terakhir dari manajemen konflik adalah reduksi, yaitu melemahnya secara bertahap dengan memindahkannya ke level lain.

Metodologi untuk mengatasi konflik dengan memecahkan masalah yang diperparah dapat direpresentasikan sebagai berikut.

Tentukan masalah dalam

solusi.

Tentukan solusi

yang dapat diterima

untuk kedua belah pihak.

Fokus

pada masalah, bukan

kualitas pribadi

sisi lain.

Ciptakan suasana

kepercayaan dengan meningkatkan

saling mempengaruhi dan

pertukaran informasi.

Selama komunikasi

buat yang positif

hubungan satu sama lain,

menunjukkan kasih sayang dan

mendengarkan pendapat,

sisi lain

Juga meminimalkan

Manifestasi kemarahan dan ancaman.

Harus ditekankan sekali lagi pentingnya definisi yang tepat dari masalah konflik dan bagaimana hal itu mempengaruhi kepentingan masing-masing peserta dalam konfrontasi. Untuk mengelola perkembangan konflik secara efektif, perlu untuk membuat diagnosisnya dengan akurasi maksimum. Idealnya adalah memahami konflik sebagaimana adanya. Mencapai kesesuaian antara penilaian subjektif atas konflik ini oleh pemimpin dan keadaan perkembangan objektif konfrontasi adalah tugas serius, yang dalam praktiknya bisa sangat sulit dipecahkan.

Meremehkan konflik dapat menyebabkan fakta bahwa analisisnya akan dilakukan secara dangkal dan proposal yang dibuat berdasarkan analisis semacam itu akan menjadi tidak berguna. Meremehkan konflik dapat memiliki alasan obyektif dan subyektif. Objektif - tergantung pada keadaan sistem informasi dan komunikasi, dan subjektif - pada ketidakmampuan atau keengganan individu untuk menilai dengan tepat situasi yang telah muncul.

Berbahaya bukan hanya meremehkan, tetapi juga melebih-lebihkan konfrontasi yang ada. Dalam hal ini, lebih banyak upaya yang dilakukan daripada yang benar-benar diperlukan. Melebih-lebihkan konflik atau reasuransi tertentu mengenai kemungkinan insiden konflik dapat menyebabkan ditemukannya konflik yang sebenarnya tidak ada. Ini sering berkontribusi pada generasi buatan dari konflik imajiner atau situasi di mana orang mulai melihat adanya konflik dalam kontradiksi dan perselisihan yang tidak signifikan. Ini mengarah pada konsekuensi negatif, menimbulkan rasa tidak percaya, kecurigaan, dll. Dalam literatur dan dalam praktik, metode menganalisis ketegangan dan memprediksi konflik dengan mengukur tingkat ketidakpuasan (kondisi kerja, kondisi kehidupan, hubungan yang ada, status, dll. .) menjadi lebih luas. ). Metode ini dikembangkan oleh sosiolog Nizhnekamsk dan pertama kali digunakan dalam industri kimia untuk memperingatkan para manajer tentang kemungkinan titik ledakan sosial. Secara metodologis, ini berarti menggunakan metode ramalan penyangkalan diri, yaitu ramalan yang harus dibantah dengan praktik.

Ketidakpuasan adalah indikator universal dari konflik. Keuntungan pentingnya adalah keterukurannya. Tentu saja, indikator ini hanya memiliki kekuatan evaluatif dalam kombinasi dengan tanda-tanda konflik lainnya. Ketidakpuasan, yang ditentukan oleh survei sosiologis, dibandingkan dengan identifikasi kondisi kehidupan yang tidak menguntungkan, atau lebih tepatnya buruk, yang secara objektif menempatkan orang di depan kebutuhan akan perlawanan. Peran penting dimainkan oleh bentuk-bentuk manifestasi ketidakpuasan. Jika ketidakpuasan hanya sebatas percakapan antara para pengusungnya dalam lingkaran sempit rekan kerja "di ruang merokok", maka bahaya konflik masih kecil. Lain halnya jika ketidakpuasan perilaku memanifestasikan dirinya dalam tidak terpenuhinya tugas tenaga kerja, dalam hambatan manajemen, PHK massal, pemogokan, dll. Indikator ketidakpuasan juga liputan massa, yaitu jumlah nyata orang yang terlibat dalam konflik.

Ada tiga metode utama yang digunakan oleh pemimpin untuk mengatasi situasi konflik:

Dampak pendidikan, persuasi orang-orang yang berkonflik dalam tujuan bersama, bukti saling menguntungkan dari kerja bersama, analisis penyebab konflik untuk menunjukkan kesembronoannya;

Pemisahan objek sengketa. Klarifikasi batas wewenang, tanggung jawab, kompetensi. Penugasan kepada salah satu pihak yang berkonflik untuk menyelesaikan masalah lain yang tidak kalah pentingnya, sedangkan masalah kontroversial diputuskan oleh peserta kedua dalam konflik tersebut. Pengalihan masalah yang disengketakan kepada pihak ketiga;

Acara organisasi. Penciptaan apa yang disebut "penyangga organisasi", yang menghilangkan banyak kontak resmi. Tautan organisasi baru juga dibuat ketika tidak ada otoritas yang bertanggung jawab atas masalah kontroversial, atau ketika persyaratan yang terlalu ketat untuk fungsi individu tidak memungkinkan penerapan solusi yang dapat diterima bersama. Sebagai upaya terakhir, pergerakan pekerja digunakan. Disarankan untuk memindahkan kedua pekerja, menggunakan metode ini hanya ketika tindakan lain telah dilakukan dan masing-masing tindakan yang bertentangan dengan keyakinan dan pada dasarnya untuk kepentingan tim.

Proses manajemen konflik sangat tergantung pada posisi yang diambil oleh pemimpin, pada kepentingannya sendiri, serta pada cara apa yang dia gunakan untuk mencegah konflik meningkat. Dalam memilih cara-cara ini, pemimpin tidak selalu cukup bebas. Ini mungkin memiliki peluang yang sangat terbatas untuk melawan pecahnya konflik. Setidaknya dua keadaan direkomendasikan untuk dipertimbangkan di hampir semua situasi. Pertama, reaksi yang ditimbulkan oleh satu atau lain tindakan yang diambil baik dari pihak yang terlibat langsung dalam konflik maupun dari kekuatan yang mempertahankan netralitas sementara. Kedua, norma moral, kebiasaan dan adat istiadat yang berlaku dalam organisasi tertentu dan mengatur perilaku orang-orang di lingkungan yang tenang dan di saat-saat konflik. Penting untuk mempertimbangkan kemungkinan-kemungkinan nyata, situasi khusus dan opini publik, untuk menghindari sarana pengaruh yang terlalu lemah dan terlalu kuat.

Dalam praktik dunia, masalah manajemen konflik biasanya diselesaikan oleh pemimpin tidak secara langsung, tetapi melalui perantara. Mediasi paling sering digunakan untuk menyelesaikan konflik tingkat makro. Peran pihak ketiga dalam konflik dapat dilakukan tidak hanya oleh instansi pemerintah, tetapi juga oleh lembaga, organisasi, atau individu lain. Pengalaman menunjukkan bahwa mediator yang dipilih dengan baik dapat dengan cepat menyelesaikan konflik di mana tanpa usahanya, kesepakatan antara para pihak tidak mungkin tercapai. Sangat sering peran seorang arbiter dalam konflik sosial yang kompleks di Barat berhasil dilakukan oleh para pemenang Hadiah Nobel. Praktik ini dengan jelas menunjukkan tuntutan tinggi yang ditempatkan pada kepribadian perantara. Idealnya, ia harus memiliki otoritas internasional, moralitas yang sempurna, netral secara politik dan kompeten secara profesional, serta memiliki kecerdasan yang tinggi.

Sosok perantara (mediator) merupakan sosok kunci dalam kerja Federal Mediation and Conciliation Service (FSPP) AS. Selama 50 tahun bekerja, FSPP telah menyelesaikan lebih dari 511 ribu konflik. Pertimbangkan fungsi seorang mediator: pertama, ia memastikan keterlibatan para pihak dalam negosiasi, dan jika terjadi kebuntuan, ketika para pihak menolak untuk bertemu, pelaksanaan kontak di antara mereka; kedua, bertindak sebagai orang yang netral, mediator harus menghilangkan atau meminimalkan ketegangan emosional untuk memastikan jalannya negosiasi yang normal;

ketiga, pada pertemuan terpisah, mediator mendorong pihak-pihak yang bertikai untuk secara hati-hati mengevaluasi proposal baru dan solusi alternatif, termasuk yang diajukan oleh mediator sendiri, dan masing-masing pihak, pada kenyataannya, bernegosiasi dengan mediator sendiri, seolah-olah mewakili yang lain. pihak (mediator mencoba untuk menunjukkan klaim yang dilebih-lebihkan dari setiap negosiator); keempat, mediator berusaha mencari solusi yang akan memuaskan opini publik yang berkembang di sekitar konflik; kelima, jika perselisihan perburuhan tampaknya tidak dapat diselesaikan, mediator menurut pendapatnya dapat menawarkan alternatif pemogokan atau penguncian yang diperlukan, misalnya, memperpanjang validitas kontrak sebelumnya, membentuk komite konsiliasi untuk mempelajari fakta-fakta konflik, menawarkan layanan arbitrase sebagai upaya terakhir.

Buku Bekas.

1. "Pengantar Teori Umum Konflik." Dmitriev A.V., Kudryavtsev V.N. , Kudryavtsev S.N. M., 2003

2. "Sosiologi tenaga kerja." Dikareva A.A. Mirskaya M.I. M., 1999

3. "Kamus Sosiologi." Minsk, 1999

4. "Konflik sosial." Zaprudsky Yu.G. Rostov n / D., 1999.

5. "Manajemen dan manajemen diri dalam situasi konflik" Profesor Speransky V.I. M., 2000

6. "Psikologi Manajemen: Edisi Pendidikan." Samygin S.I.

Rostov di Don: Ed. "Phoenix" 1997

7. "Psikologi ekonomi" Kitov A. I. M., 1997

Badan Federal untuk Pendidikan Federasi Rusia

Cabang Lembaga Pendidikan Tinggi Negara Pendidikan Profesi

"Universitas Pedagogis Negeri Chelyabinsk"

(GOUVPO "ChGPU")

di Miass

PEKERJAAN KURSUS

disiplin: "Perilaku organisasi"

konflik organisasi. Jalan keluar dari situasi konflik

Selesai: siswa

spesialisasi: "Manajemen

organisasi"

Pengawas:

PhD, Associate Professor

PENDAHULUAN………………………………………………………………………..3

1.1. Definisi konflik………………………………………………………..5

1.2. Jenis utama konflik…………………………………………………..10

1.3. Perilaku dalam konflik………………………………………………………16

1.4.Cara mengatasi konflik……………………………………………….37

Kesimpulan Bab I…………………………………………………………………..43

BAB 2. STUDI EKSPERIMENTAL SITUASI KONFLIK

2.1. Organisasi dan metode penelitian……………………………………….45

2.2. Pengolahan dan analisis hasil penelitian…………………………….49

Kesimpulan Bab II……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

KESIMPULAN………………………………………………………………….51

DAFTAR PUSTAKA YANG DIGUNAKAN……………………………………….54

LAMPIRAN

PENGANTAR

Saat ini, tidak ada yang perlu membuktikan bahwa masalah yang terkait dengan studi konflik memiliki hak untuk eksis. Tidak hanya psikolog dan sosiolog profesional, tetapi juga politisi, pemimpin, guru, pekerja sosial, singkatnya, semua orang yang dalam kegiatan praktis mereka terkait dengan masalah interaksi manusia, sangat tertarik pada masalah kemunculan dan efektivitas. penyelesaian konflik, negosiasi dan pencarian kesepakatan.

Kepentingan yang terus meningkat ini sebagian besar disebabkan oleh meningkatnya ketegangan di berbagai bidang interaksi sosial, dengan kebutuhan mendesak berbagai struktur publik dan individu untuk memberikan bantuan praktis dalam menyelesaikan konflik.

Masyarakat kita tidak siap untuk situasi sulit ini. Orientasi pada pembangunan yang “bebas konflik” membuat isu konflik tidak menjanjikan. Ini tidak hanya menyebabkan pengucilannya yang sebenarnya dari bidang penelitian ilmiahnya, tetapi juga pada fakta bahwa mekanisme untuk menangani konflik tidak terbentuk di masyarakat. Upaya untuk menyalin pengalaman para ahli konflik asing, terutama di bidang masalah sosial dan industri, yang tidak dirancang untuk penerapan universal dalam kondisi sosial budaya apa pun, ternyata hanya sedikit berhasil.

Sampai batas tertentu, kontradiksi ini - kesadaran akan perlunya pemahaman ilmiah dan kerja praktis dengan konflik dan ketidaksiapan untuk itu juga berlaku untuk psikolog. Pada saat yang sama, masalah konflik merupakan hal mendasar bagi ilmu psikologi. Dalam banyak pendekatan teoretis, konflik psikologis, sifat dan isinya menjadi dasar dari model kepribadian yang menjelaskan. Kontradiksi, konflik, krisis yang dialami seseorang adalah sumber pengembangan kepribadian, menentukan skenario hidupnya yang konstruktif atau destruktif.

Mereka memainkan peran yang tidak kalah pentingnya dalam kehidupan sosial seseorang, baik dalam hubungan interpersonalnya maupun dalam interaksi antarkelompok. Dengan demikian, masalah konflik melewati berbagai bidang pengetahuan psikologis. Tidak perlu berbicara tentang kepentingan praktis yang terkait dengan bekerja dengan konflik.

Tidak kalah pentingnya adalah kemampuan mengelola konflik dalam organisasi. Peran utama dalam hal ini dimainkan oleh para manajer dari berbagai tingkatan, dan keberhasilan kerja organisasi ini tergantung pada seberapa siap mereka untuk berperilaku dalam situasi konflik.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari kecenderungan manajer untuk berbagai jenis perilaku dalam situasi konflik. Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas tertentu muncul sebagai:

1. analisis psikologis, literatur sosial tentang masalah konflik organisasi;

2. untuk mengkarakterisasi jenis konflik yang paling luas dalam organisasi;

3. mempertimbangkan metode untuk mengatasi konflik.

Inti dari pekerjaan ini adalah pemrosesan dan pelaksanaan studi eksperimental tentang kecenderungan manajer terhadap perilaku konflik dalam organisasi "Sistem Laminar" CJSC.

Objeknya adalah staf organisasi. Subjek penelitian di atas adalah kecenderungan manajer terhadap perilaku konflik di perusahaan CJSC Laminar Systems.

BAB 1. KONSEP KONFLIK, ESENSINYA

1.1 Definisi konflik

Kenangan konflik, sebagai suatu peraturan, membangkitkan asosiasi yang tidak menyenangkan: ancaman, permusuhan, kesalahpahaman, upaya, terkadang tanpa harapan, untuk membuktikan kasus seseorang, kebencian. Akibatnya, muncul pendapat bahwa konflik selalu menjadi fenomena negatif, tidak diinginkan bagi kita masing-masing, dan terutama bagi para pemimpin dan manajer, karena mereka harus menghadapi konflik lebih sering daripada yang lain. Konflik dipandang sebagai sesuatu yang harus dihindari bila memungkinkan.

Perwakilan dari sekolah manajemen awal, termasuk pendukung aliran hubungan manusia, percaya bahwa konflik adalah tanda organisasi yang tidak efektif dan manajemen yang buruk. Saat ini, para ahli teori dan praktisi manajemen semakin condong ke sudut pandang bahwa beberapa konflik, bahkan dalam organisasi yang paling efektif dengan hubungan terbaik, tidak hanya mungkin, tetapi juga diinginkan. Anda hanya perlu mengelola konflik. Peran konflik dan pengaturannya dalam masyarakat modern begitu besar pada paruh kedua abad ke-20. bidang pengetahuan khusus - konflikologi - dipilih. Kontribusi besar untuk perkembangannya dibuat oleh sosiologi, filsafat, ilmu politik dan, tentu saja, psikologi.

Konflik muncul di hampir semua bidang kehidupan manusia. Saya akan membahas lebih detail tentang hal-hal yang terjadi dalam organisasi.

Definisi konflik ada bermacam-macam, tetapi semuanya menekankan adanya kontradiksi, yang berupa ketidaksepakatan dalam interaksi manusia.

Konflik(lat. conflictus - tabrakan) - tabrakan tujuan, minat, posisi, pendapat, atau pandangan lawan atau subjek interaksi yang diarahkan secara berlawanan.

Konflik dapat disembunyikan atau terbuka, tetapi selalu didasarkan pada kurangnya kesepakatan. Oleh karena itu, kami mendefinisikan konflik sebagai kurangnya kesepakatan antara dua pihak atau lebih - individu atau kelompok.

Pengamatan menunjukkan bahwa 80 persen konflik muncul tanpa keinginan pesertanya. Ini terjadi karena kekhasan jiwa kita dan fakta bahwa kebanyakan orang tidak mengetahuinya atau tidak menganggapnya penting.

Peran utama dalam munculnya konflik dimainkan oleh apa yang disebut konflikogen- kata-kata, tindakan (atau kelambanan) yang berkontribusi pada munculnya dan perkembangan konflik, yaitu - mengarah ke konflik secara langsung.

Sifat berbahaya dari konflik dapat dijelaskan oleh fakta bahwa kita jauh lebih sensitif terhadap kata-kata orang lain daripada apa yang kita sendiri katakan. Ada pepatah seperti itu: "Wanita tidak mementingkan kata-kata mereka, tetapi sangat mementingkan apa yang mereka dengar sendiri." Faktanya, kita semua berdosa dengan ini, dan bukan hanya seks yang adil. Kepekaan khusus terhadap kata-kata yang ditujukan kepada kita ini berasal dari keinginan untuk melindungi diri sendiri, martabat seseorang dari kemungkinan gangguan. Tetapi kami tidak begitu waspada ketika menyangkut martabat orang lain, dan karena itu kami tidak mengikuti kata-kata dan tindakan kami dengan ketat (yaitu, tanpa banyak berpikir, kami "meluncurkan berbagai pemicu konflik" dalam hubungan kami dengan orang-orang di sekitar kami. ).

Namun, dengan sendirinya, konflikogen "tunggal" tidak mampu, sebagai suatu peraturan, mengarah ke konflik. Harus ada "rantai konflikogen" - yang disebut eskalasi.

Eskalasi konflikogen- Kami mencoba untuk menanggapi konflikogen di alamat kami dengan konflikogen yang lebih kuat, seringkali sekuat mungkin di antara semua yang mungkin.

Segala sesuatu terjadi pada hal yang mustahil dengan sederhana. Setelah menerima konflikogen di alamatnya, "korban" ingin mengkompensasi kerugian psikologisnya, oleh karena itu ia merasakan keinginan untuk menghilangkan kejengkelan yang muncul, menanggapi dengan "pelanggaran demi pelanggaran." Dalam hal ini, jawabannya tidak boleh lebih lemah, dan yang pasti, itu dilakukan dengan "margin". Lagi pula, sulit untuk menahan godaan untuk memberi pelajaran kepada pelaku sehingga dia tidak akan membiarkan dirinya melakukan hal seperti itu di masa depan. Akibatnya, kekuatan konflikogen berkembang pesat.

Tentu saja, kemampuan untuk menahan diri, dan bahkan lebih baik lagi, untuk memaafkan suatu pelanggaran, memenuhi persyaratan moralitas yang tinggi. Namun, jumlah orang yang bersedia "memberikan pipi yang lain" tidak berlipat ganda.

Ada tiga jenis konflikogen utama:

Berjuang untuk keunggulan;

Manifestasi agresivitas;

manifestasi dari egoisme.

1. Harus diingat dengan tegas bahwa apapun pernyataan kita yang ceroboh, karena eskalasi konflikogen, dapat menyebabkan konflik.

2. Anda perlu menunjukkan empati kepada lawan bicara (bayangkan bagaimana kata-kata dan tindakan Anda akan bergema di jiwanya).

Tidak adanya kesepakatan tersebut disebabkan oleh adanya berbagai pendapat, pandangan, ide, kepentingan, sudut pandang, dll. Namun, sebagaimana telah disebutkan, tidak selalu diungkapkan dalam bentuk bentrokan, konflik yang jelas. Ini hanya terjadi ketika kontradiksi yang ada, ketidaksepakatan mengganggu interaksi normal orang, menghambat pencapaian tujuan. Dalam hal ini, orang hanya dipaksa untuk mengatasi perbedaan dan memasuki interaksi konflik terbuka. Dalam proses interaksi konflik, para pesertanya mendapatkan kesempatan untuk mengungkapkan pendapat yang berbeda, untuk mengidentifikasi lebih banyak alternatif ketika membuat keputusan, dan inilah makna positif yang penting dari konflik. Ini, tentu saja, tidak berarti bahwa konflik selalu positif.

Jika konflik berkontribusi pada adopsi keputusan berdasarkan informasi dan pengembangan hubungan, maka itu disebut konflik. fungsional (konstruktif). Konflik yang menghambat komunikasi dan pengambilan keputusan yang efektif disebut disfungsional (destruktif). Jadi, Anda perlu menghancurkan semua kondisi munculnya konflik untuk selamanya, dan belajar bagaimana mengelolanya dengan benar. Untuk melakukan ini, seseorang harus mampu menganalisis konflik, memahami penyebab dan kemungkinan konsekuensinya.

Konflik mungkin realistis (objektif) atau tidak realistis (tidak objektif).

realistis konflik disebabkan oleh ketidakpuasan dengan persyaratan tertentu dari peserta atau tidak adil, menurut pendapat salah satu atau kedua belah pihak, pembagian keuntungan di antara mereka dan ditujukan untuk mencapai hasil tertentu.

Tidak realistis konflik memiliki sebagai tujuan mereka ekspresi terbuka dari akumulasi emosi negatif, kebencian, permusuhan, yaitu, interaksi konflik akut menjadi di sini bukan sarana untuk mencapai hasil tertentu, tetapi tujuan itu sendiri.

Dimulai sebagai konflik yang realistis, itu bisa berubah menjadi tidak realistis, misalnya, jika subjek konflik sangat penting bagi para peserta, dan mereka tidak dapat menemukan solusi yang dapat diterima untuk mengatasi situasi tersebut. Hal ini meningkatkan ketegangan emosional dan membutuhkan pelepasan dari akumulasi emosi negatif.

Konflik yang tidak realistis selalu disfungsional. Jauh lebih sulit untuk mengaturnya, mengarahkannya ke arah yang konstruktif. Cara yang andal untuk mencegah konflik semacam itu dalam suatu organisasi adalah dengan menciptakan suasana psikologis yang menguntungkan, meningkatkan budaya psikologis manajer dan bawahan, menguasai metode pengaturan diri keadaan emosi dalam komunikasi.

1.2. Jenis utama konflik.

Ada dua jenis utama konflik - intrapersonal dan interpersonal (walaupun beberapa penulis meningkatkan jumlah ini menjadi empat, enam atau lebih). Penting untuk membedakan dengan jelas bahwa seseorang dapat memiliki konflik, jika tidak dengan dirinya sendiri, maka dengan orang lain - dan di sini, seperti yang mereka katakan, tidak ada pilihan ketiga.

konflik intrapersonal- keadaan ketidakpuasan seseorang dengan keadaan apa pun dalam hidupnya, terkait dengan adanya kepentingan, aspirasi, kebutuhan yang saling bertentangan yang menimbulkan afek dan tekanan.

Di sini, peserta konflik bukanlah orang, tetapi berbagai faktor psikologis dari dunia batin individu, sering tampak atau tidak sesuai: kebutuhan, motif, nilai, perasaan dan
dll. "Dua jiwa hidup di dadaku ..." - tulis Goethe. Dan konflik ini bisa fungsional atau disfungsional, tergantung pada bagaimana dan keputusan apa yang dibuat seseorang dan apakah dia membuatnya sama sekali. Keledai Buridanov, misalnya, tidak pernah bisa memilih salah satu dari dua tumpukan jerami yang sama persis, yang membuat dirinya sendiri kelaparan.

Konflik intrapersonal yang terkait dengan pekerjaan dalam suatu organisasi dapat mengambil berbagai bentuk. Salah satu yang paling umum adalah konflik peran, ketika peran yang berbeda dari seseorang membuat tuntutan yang bertentangan padanya. Misalnya, sebagai kepala keluarga yang baik (peran sebagai ayah, ibu, suami, istri, dll.), seseorang harus menghabiskan malam di rumah, dan posisi seorang pemimpin mungkin mengharuskannya untuk tetap bekerja. Atau kepala bagian di toko buku menginstruksikan penjual untuk mengatur buku dengan cara tertentu, dan pedagang pada saat yang sama - dengan mempertimbangkan ketersediaan dan kondisi kategori sastra tertentu. Alasan konflik pertama adalah ketidaksesuaian kebutuhan pribadi dan persyaratan produksi, dan yang kedua - pelanggaran prinsip kesatuan komando. Konflik internal dapat muncul di tempat kerja karena pekerjaan yang berlebihan atau, sebaliknya, kurangnya pekerjaan, jika Anda perlu berada di tempat kerja.

konflik antarpribadi- kontradiksi keras yang muncul di antara orang-orang dan disebabkan oleh ketidakcocokan pandangan, minat, tujuan, kebutuhan mereka.

Dalam organisasi, jenis konflik ini memanifestasikan dirinya dengan cara yang berbeda. Banyak pemimpin percaya bahwa satu-satunya alasan untuk itu adalah perbedaan karakter. Memang, ada orang yang karena perbedaan karakter, sikap, dan perilaku, sangat sulit untuk bergaul satu sama lain. Namun, analisis yang lebih dalam menunjukkan bahwa konflik semacam itu, pada umumnya, didasarkan pada alasan objektif. Paling sering, ini adalah perjuangan untuk sumber daya yang terbatas: aset material, ruang produksi, waktu penggunaan peralatan, tenaga kerja, dll. Semua orang percaya bahwa dialah yang membutuhkan sumber daya, dan bukan yang lain. Konflik muncul antara seorang pemimpin dan bawahan, misalnya ketika bawahan yakin bahwa pemimpin membuat tuntutan yang terlalu tinggi padanya, dan pemimpin percaya bahwa bawahan tidak mau bekerja dengan kekuatan penuh.

Ada beberapa penyebab utama konflik dalam organisasi.

Alokasi sumber daya. Bahkan dalam organisasi terbesar dan terkaya, sumber daya selalu terbatas. Kebutuhan untuk mendistribusikannya hampir pasti mengarah pada konflik. Orang selalu ingin mendapatkan tidak kurang, tetapi lebih, dan kebutuhan mereka sendiri tampaknya selalu lebih dibenarkan.

Saling ketergantungan tugas. Kemungkinan konflik ada di mana satu orang (atau kelompok) bergantung pada orang lain (atau kelompok) untuk suatu tugas.

Misalnya, direktur perusahaan penjualan buku mungkin menjelaskan rendahnya tingkat penjualan buku dan produk percetakan secara pasif dalam pekerjaan departemen pemasaran perusahaan. Manajer pemasaran mungkin, pada gilirannya, menyalahkan departemen SDM karena tidak mempekerjakan karyawan baru yang sangat dibutuhkan departemennya.

Beberapa insinyur yang terlibat dalam pengembangan produk yang sama mungkin memiliki tingkat kualifikasi profesional yang berbeda. Dalam hal ini, spesialis yang berkualifikasi lebih tinggi mungkin tidak puas dengan fakta bahwa insinyur yang lemah memperlambat pekerjaan, dan yang terakhir tidak puas dengan kenyataan bahwa mereka membutuhkan hal yang mustahil. Keterkaitan tugas dengan peluang yang tidak setara menyebabkan konflik.

Perbedaan tujuan. Kemungkinan konflik ini dalam organisasi meningkat ketika organisasi tumbuh lebih besar, ketika dipecah menjadi unit-unit khusus. Misalnya, departemen penjualan mungkin menuntut produksi produk yang lebih beragam, berdasarkan permintaan (kebutuhan pasar); pada saat yang sama, unit produksi tertarik untuk meningkatkan volume output dengan biaya minimal, yang dijamin dengan pelepasan produk homogen sederhana. Pekerja individu juga dikenal mengejar tujuan mereka sendiri, yang tidak sesuai dengan tujuan orang lain.

Perbedaan cara pencapaian tujuan. Manajer dan pelaksana langsung mungkin memiliki pandangan yang berbeda tentang cara dan sarana untuk mencapai tujuan bersama, yaitu tanpa adanya konflik kepentingan. Bahkan jika setiap orang ingin meningkatkan produktivitas, membuat pekerjaan lebih menarik, orang mungkin memiliki ide yang berbeda tentang bagaimana melakukan ini. Masalahnya dapat diselesaikan dengan cara yang berbeda, dan semua orang percaya bahwa solusinya adalah yang terbaik.

Komunikasi yang buruk. Konflik dalam organisasi sangat sering dikaitkan dengan komunikasi yang buruk. Transmisi informasi yang tidak lengkap atau tidak akurat, atau kurangnya informasi yang diperlukan sama sekali, bukan hanya penyebab, tetapi juga konsekuensi disfungsional dari konflik. Komunikasi yang buruk menghambat manajemen konflik.

Perbedaan karakteristik psikologis- alasan lain munculnya konflik: seperti yang telah disebutkan, itu tidak boleh dianggap yang utama dan utama, tetapi juga tidak mungkin untuk mengabaikan peran karakteristik psikologis. Setiap orang normal memiliki perangai, watak, kebutuhan, sikap, kebiasaan, dan
dll. Setiap orang adalah orisinal dan unik. Terkadang perbedaan psikologis antara peserta dalam kegiatan bersama begitu besar sehingga mengganggu pelaksanaannya, meningkatkan kemungkinan semua jenis dan jenis konflik. Dalam hal ini, kita dapat berbicara tentang ketidakcocokan psikologis. Itulah sebabnya para manajer sekarang semakin memperhatikan pemilihan dan pembentukan "tim yang terkoordinasi dengan baik".

Beberapa psikolog percaya bahwa ada tipe kepribadian konflik, tetapi tipe ini akan dibahas lebih lanjut. Untuk memahami esensi konflik, dan kemudian menyelesaikannya secara efektif, pertama-tama perlu untuk menetapkan penyebab konflik. Kesulitannya di sini terletak pada kenyataan bahwa alasan yang sebenarnya sering disamarkan, karena mereka dapat mencirikan penggagas konflik bukan dari sisi yang terbaik. Selain itu, konflik yang berlarut-larut (yang juga tidak konstruktif) semakin menarik peserta baru ke dalam orbitnya, memperluas daftar kepentingan yang saling bertentangan, yang secara obyektif mempersulit pencarian penyebab utama.

Pengalaman dalam resolusi konflik menunjukkan bahwa sangat membantu dalam hal ini ia memiliki formula konflik.

Formula Satu:

Situasi konflik + Kejadian = Konflik.

Pertimbangkan esensi dari komponen yang termasuk dalam formula.

Situasi konflik - itu adalah akumulasi kontradiksi yang mengandung penyebab sebenarnya dari konflik.

Kejadian adalah seperangkat keadaan yang menimbulkan untuk konflik.

Konflik- ini adalah konfrontasi terbuka sebagai akibat dari kepentingan dan posisi yang saling eksklusif.

Rumusan tersebut dengan jelas menunjukkan bahwa situasi konflik dan peristiwa itu saling bebas, artinya tidak ada satu pun yang merupakan akibat atau manifestasi dari yang lain.

Menyelesaikan konflik berarti:

1. Hilangkan situasi konflik.

2. Menghancurkan kejadian itu.

Praktek menunjukkan bahwa dalam kehidupan ada banyak kasus ketika situasi konflik tidak dapat dihilangkan karena alasan obyektif. Ini mengikuti dari rumus konflik: untuk menghindari konflik, kehati-hatian maksimum harus dilakukan, bukan untuk membuat insiden.

Sayangnya, dalam praktiknya, dalam banyak kasus, masalahnya hanya terbatas pada habisnya insiden.

Rumus konflik kedua:

Situasi konflik + Situasi konflik + ... = Konflik.

Jumlah dari dua (atau lebih) situasi konflik menyebabkan konflik.

Pada saat yang sama, situasi konflik bersifat independen, tidak timbul satu sama lain.

Rumus ini melengkapi yang pertama (di sini, masing-masing situasi konflik, dengan manifestasinya, memainkan peran insiden untuk yang lain. Menyelesaikan konflik menurut rumus ini berarti menghilangkan masing-masing situasi konflik.

Dalam banyak konflik, Anda dapat menemukan lebih dari satu situasi konflik atau menemukan beberapa opsi untuk perumusannya.

Karena alasan inilah kemampuan untuk mengidentifikasi dan merumuskan situasi konflik dengan benar memainkan peran kunci dalam resolusi konflik.

Penting untuk diingat bahwa situasi konflik adalah diagnosis penyakit yang namanya "konflik". Hanya diagnosis yang benar yang memberikan harapan untuk kesembuhan. Untuk membuat prosedur ini paling efektif, ada aturan:

1. Situasi konflik adalah sesuatu yang perlu dihilangkan.

2. Situasi konflik selalu muncul sebelum konflik.

3. Kata-katanya harus memberi tahu Anda apa yang harus dilakukan.

4. Ajukan pertanyaan pada diri sendiri "mengapa?" sampai Anda mencapai dasar akar penyebab dari mana orang lain mengalir.

5. Rumuskan situasi konflik dengan kata-kata Anda sendiri, jika mungkin tanpa mengulangi kata-kata dari deskripsi konflik.

6. Dalam penyusunan kata, bertahanlah dengan kata-kata yang minimal. Bahkan Sang Buddha berkata: "Kemenangan sejati adalah ketika tidak ada yang merasa dikalahkan."

1.3. Perilaku dalam konflik

Proses belajar mempengaruhi perilaku orang-orang yang berkonflik. Dalam konflik yang berkepanjangan, lawan biasanya saling belajar dengan baik dan mulai mengambil tindakan tertentu, dengan fokus pada sifat-sifat karakter, reaksi emosional yang khas, yaitu, mereka dapat memprediksi tindakan pihak lawan dengan cukup baik. Hal ini memungkinkan mereka untuk memperluas cakupan taktik dan perilaku mereka dengan "koreksi" untuk karakteristik lawan. Dengan demikian, tindakan lawan menjadi saling bergantung sampai batas tertentu, yang memungkinkan untuk mempengaruhi mereka.

Adanya sumber atau penyebab konflik di atas meningkatkan kemungkinan terjadinya konflik, namun dengan kemungkinan konflik yang tinggi, para pihak mungkin tidak mau terlibat dalam interaksi konflik. Terkadang manfaat potensial dari berpartisipasi dalam konflik tidak sebanding dengan biayanya. Setelah masuk ke dalam konflik, sebagai suatu peraturan, masing-masing pihak melakukan segalanya sehingga sudut pandangnya diterima, tujuannya tercapai dan mencegah pihak lain melakukan hal yang sama. Di sinilah manajemen konflik berperan. Tergantung pada seberapa efektif itu, konsekuensi dari konflik akan menjadi fungsional atau disfungsional. Hal ini pada gilirannya akan mempengaruhi kemungkinan konflik berikutnya.

Dengan manajemen konflik yang efektif, konsekuensinya dapat memainkan peran positif, yaitu berfungsi, berkontribusi pada pencapaian lebih lanjut dari tujuan organisasi.

Konsekuensi fungsional utama berikut dari konflik bagi organisasi dibedakan:

1. Masalah diselesaikan dengan cara yang cocok untuk semua pihak, dan sebagai hasilnya, orang merasa terlibat dalam memecahkan masalah penting bagi mereka.

2. Keputusan bersama dilaksanakan lebih cepat dan lebih baik.

3. Para pihak memperoleh pengalaman kerjasama dalam menyelesaikan perselisihan dan dapat menggunakannya di kemudian hari.

4. Penyelesaian konflik yang efektif antara pemimpin dan bawahan menghancurkan apa yang disebut "sindrom penyerahan" - ketakutan untuk mengungkapkan pendapat secara terbuka yang berbeda dari pendapat senior.

5. Hubungan antar orang meningkat.

6. Orang berhenti melihat adanya perbedaan pendapat sebagai "jahat", selalu mengarah pada konsekuensi yang buruk.

Utama konsekuensi disfungsional konflik:

1. Hubungan antar manusia yang tidak produktif dan kompetitif.

2. Kurangnya keinginan untuk kerjasama, hubungan baik.

3. Gagasan tentang sisi yang berlawanan sebagai "musuh", dari posisi sendiri - sebagai satu-satunya yang positif, dari posisi lawan - hanya sebagai yang negatif.

4. Pengurangan atau penghentian total interaksi dengan pihak lawan, yang menghambat penyelesaian masalah produksi.

5. Keyakinan bahwa "memenangkan" konflik lebih penting daripada memecahkan masalah yang sebenarnya.

6. Perasaan dendam, ketidakpuasan, suasana hati yang buruk, pergantian staf.

Membedakan struktural(organisasi) dan antarpribadi cara-cara mengelola konflik.

1. Pernyataan persyaratan yang jelas. Satu dari praktik terbaik manajemen yang mencegah konflik disfungsional adalah penjelasan tentang persyaratan hasil kerja setiap individu karyawan dan unit secara keseluruhan; adanya hak dan kewajiban yang dirumuskan dengan jelas dan tidak ambigu, aturan untuk pelaksanaan pekerjaan.

2. Penggunaan mekanisme koordinasi. Ketaatan yang ketat terhadap prinsip kesatuan komando memudahkan pengelolaan sekelompok besar situasi konflik, karena bawahan tahu perintah siapa yang harus ia laksanakan. Jika karyawan memiliki perbedaan pendapat tentang masalah produksi apa pun, mereka dapat beralih ke "arbiter" - bos umum mereka. Di beberapa organisasi yang kompleks, layanan integrasi khusus dibuat, yang tugasnya adalah menghubungkan tujuan berbagai departemen.

3. Pembentukan tujuan bersama, pembentukan nilai-nilai bersama. Hal ini difasilitasi oleh kesadaran semua karyawan tentang kebijakan, strategi dan prospek organisasi, serta kesadaran mereka tentang keadaan di berbagai departemen. Sangat efektif untuk merumuskan tujuan organisasi pada tingkat tujuan masyarakat. Misalnya, karyawan McDonald's menganggap tujuan utama dari kerja keras mereka adalah menjadi lezat dan cepat memberi makan orang Amerika dengan sarana terbatas (dan mereka merupakan bagian besar dari masyarakat). Kesadaran akan "misi sosial" ini menyatukan tim, yang secara alami mengarah pada pengurangan konflik disfungsional. Sayangnya, kami belum bisa memberikan contoh serupa dari praktik organisasi domestik.

Kehadiran tujuan bersama memungkinkan orang untuk memahami bagaimana mereka harus berperilaku dalam situasi konflik, mengubahnya menjadi yang fungsional.

4. Sistem penghargaan. Penetapan kriteria kinerja yang mengesampingkan benturan kepentingan berbagai departemen dan karyawan. Misalnya, jika Anda memberi penghargaan kepada personel keselamatan untuk sejumlah pelanggaran keselamatan yang teridentifikasi, ini akan menyebabkan konflik disfungsional tanpa akhir dengan layanan produksi dan pemeliharaan. Jika semua karyawan didorong untuk menghilangkan pelanggaran yang teridentifikasi, ini akan mengarah pada penurunan konflik dan peningkatan keselamatan.

Bekerja dengan konflik, tentu saja, tidak terbatas pada metode yang terdaftar. Metode organisasi manajemen konflik yang efektif lainnya dapat ditemukan sesuai dengan situasi.

Manajemen konflik juga mencakup cara-cara interpersonal untuk menyelesaikan situasi konflik.

Peserta dalam situasi konflik dihadapkan pada kebutuhan untuk memilih salah satu dari tiga kemungkinan mendasar untuk tindakan mereka dalam situasi tersebut. Ahli konflik Rusia yang terkenal
N. V. Grishina menggambarkan mereka sebagai berikut:

1. Jalan “perjuangan”, bertujuan untuk mencapai yang diinginkan dengan segala cara yang ada.

2. Menghindari konflik.

3. Negosiasi untuk menemukan solusi yang dapat diterima untuk masalah tersebut.

Masing-masing kemungkinan ini mengandaikan strategi yang tepat untuk perilaku para peserta dalam konflik. Dalam praktiknya, model dua dimensi C. W. Thomas dan R. X. Kilmenn yang dikembangkan oleh mereka pada tahun 1972, sering digunakan untuk menggambarkan strategi dan taktik interaksi konflik dalam praktiknya.

Sesuai dengan situasi, dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis individu peserta konflik, manajer harus menerapkan berbagai gaya interpersonal resolusi konflik, namun strategi kerjasama harus menjadi yang utama, karena dialah yang paling sering membuat konflik fungsional. Taktik kolaboratif mengarah pada solusi paling efektif sambil mempertahankan hubungan persahabatan.

1. Mengetahui bagaimana konflik berkembang. Biasanya melalui beberapa tahap:

a) terjadinya perbedaan pendapat;

b) peningkatan ketegangan dalam hubungan;

c) kesadaran akan situasi sebagai konflik oleh setidaknya salah satu pesertanya;

d) interaksi konflik aktual, penggunaan berbagai gaya interpersonal resolusi konflik, disertai dengan peningkatan atau penurunan ketegangan emosional;

e) hasil (resolusi) konflik.

Dengan perilaku rasional para partisipan, konflik, yang melewati semua tahap perkembangannya, dapat tetap berfungsi. Penyelesaian konflik dalam arti penuh adalah penghapusan masalah yang menimbulkan situasi konflik dan pemulihan hubungan normal antara orang-orang.

2. Tentukan penyebab konflik yang tersembunyi dan jelas, tentukan apa yang sebenarnya menjadi subjek perselisihan, klaim. Terkadang para peserta sendiri tidak bisa atau tidak berani mengartikulasikan secara jelas penyebab utama konflik.

4. Fokus pada kepentingan, bukan posisi. Posisi kita adalah apa yang kita nyatakan, apa yang kita tekankan, model keputusan kita. Kepentingan kamilah yang mendorong kami untuk membuat keputusan ini. Minat adalah keinginan dan perhatian kita. Mereka adalah kunci untuk memecahkan masalah.

5. Bedakan antara peserta konflik dan masalah yang muncul. Tempatkan diri Anda pada posisi lawan Anda. "Masalah Anda bukan kesalahan orang lain", - spesialis Amerika terkenal dalam manajemen konflik R. Fisher dan W. Urey mengatakan. Bersikaplah keras pada masalah dan lunak pada orang-orangnya.

6. Memperlakukan pemrakarsa konflik secara adil dan tidak memihak. Jangan lupa bahwa di balik ketidakpuasan dan klaim, sebagai suatu peraturan, ada masalah yang agak signifikan yang membebani seseorang, memberinya kecemasan dan ketidaknyamanan.

7. Jangan memperluas topik konflik, cobalah untuk mengurangi jumlah klaim. Tidak mungkin menyelesaikan semua masalah sekaligus.

8. Patuhi aturan "pengendalian emosi". Kenali dan kendalikan perasaan Anda. Mempertimbangkan keadaan emosional dan karakteristik individu dari para peserta dalam konflik. Ini mencegah berkembangnya konflik yang realistis menjadi tidak realistis.

Konflik psikologis yang paling sering terjadi adalah konflik interpersonal. Mereka mencakup hampir semua bidang hubungan manusia. Setiap konflik pada akhirnya dengan satu atau lain cara direduksi menjadi interpersonal. Bahkan dalam konflik antarnegara, terjadi bentrokan antar pemimpin atau perwakilan negara. Oleh karena itu, pengetahuan tentang karakteristik konflik interpersonal, penyebab terjadinya dan cara mengelolanya merupakan komponen penting dalam pelatihan profesional spesialis mana pun.

Definisi yang tegas tentang konflik antarpribadi, tampaknya, tidak dapat diberikan. Namun ketika kita membicarakan konflik semacam itu, kita langsung melihat gambaran konfrontasi antara dua orang yang didasari oleh benturan motif yang berlawanan.

Konflik interpersonal memiliki ciri khas tersendiri, yaitu sebagai berikut.

1. Dalam konflik antarpribadi, konfrontasi orang-orang terjadi secara langsung, di sini dan sekarang, atas dasar benturan motif pribadi mereka. Lawan saling berhadapan.

2. Dalam konflik antarpribadi, seluruh rentang penyebab yang diketahui dimanifestasikan: umum dan khusus, objektif dan subjektif.

3. Konflik interpersonal bagi subyek interaksi konflik adalah semacam “tempat ujian” untuk menguji karakter, temperamen, manifestasi kemampuan, kecerdasan, kemauan dan karakteristik psikologis individu lainnya.

4. Konflik interpersonal ditandai dengan emosionalitas yang tinggi dan mencakup hampir semua aspek hubungan antara subjek yang berkonflik.

5. Konflik antarpribadi tidak hanya mempengaruhi kepentingan mereka yang berkonflik, tetapi juga mereka yang secara langsung berhubungan baik melalui hubungan resmi maupun antarpribadi. Konflik interpersonal, seperti disebutkan di atas, mencakup semua bidang hubungan manusia.

Manajemen konflik interpersonal dapat dipertimbangkan dalam dua aspek - internal dan eksternal. Aspek internal melibatkan penggunaan teknologi komunikasi yang efektif dan perilaku rasional dalam konflik. Aspek eksternal mencerminkan aktivitas manajerial di pihak pemimpin (manajer) atau subjek manajemen lainnya dalam kaitannya dengan konflik tertentu.

Konflik kelompok kurang umum dalam praktik sosial daripada yang interpersonal, tetapi mereka selalu lebih besar dan lebih parah dalam konsekuensinya. Masing-masing dari kita di tempat kerja atau dalam interaksi kelompok lainnya dapat ditarik ke dalam konflik kelompok. Bahaya konflik semacam itu terletak pada kenyataan bahwa mereka sering muncul karena ambisi para pemimpin, "mantan pemimpin", dll.

Ada penyebab lain dari konflik antarkelompok.

Konflik kelompok tidak lebih dari konfrontasi di mana setidaknya salah satu pihak diwakili oleh kelompok sosial kecil.

Konfrontasi semacam itu muncul atas dasar tumbukan motif kelompok yang berlawanan arah. Berdasarkan uraian di atas, dua jenis utama konflik kelompok dapat dibedakan: konflik "kepribadian - kelompok" dan konflik "kelompok - kelompok".

Masing-masing jenis konflik kelompok yang diidentifikasi memiliki kekhasan tersendiri sesuai dengan fitur utamanya.

Konflik antara individu dan kelompok muncul dalam lingkungan hubungan kelompok dan berbeda dalam beberapa fitur yang harus diperhitungkan dalam mengelola konflik ini.

Ciri pertama terkait dengan struktur konflik semacam itu. Subjek di dalamnya, di satu sisi, adalah individu, dan di sisi lain, kelompok. Oleh karena itu, interaksi konflik di sini terjadi atas dasar bentrokan motif pribadi dan kelompok, dan gambar situasi konflik disajikan oleh subjek pertama dalam pandangan dan penilaian individu, dan yang kedua - dalam kelompok.

Fitur kedua mencerminkan kekhususan penyebab konflik yang sedang dipertimbangkan. Dan alasan-alasan tersebut berkaitan langsung dengan kedudukan individu dalam kelompok, yang dicirikan oleh konsep-konsep seperti “posisi”, “status”, “sikap internal”, “peran”, “norma kelompok”.

Posisi - kedudukan resmi individu dalam kelompok ditentukan oleh kedudukannya.

Status - posisi nyata individu dalam sistem hubungan intra-kelompok, tingkat otoritasnya. Status bisa tinggi, sedang atau rendah.

Instalasi dalam ruangan - persepsi subjektif oleh individu tentang statusnya dalam kelompok.

Peran - suatu pola perilaku yang ditetapkan secara normatif atau disetujui secara kolektif dari seorang individu dalam suatu kelompok.

Norma kelompok - aturan umum perilaku yang dipatuhi oleh semua anggota kelompok.

Penyebab konflik antara individu dan kelompok selalu berkaitan dengan:

a) dengan pelanggaran harapan peran;

6) dengan ketidakcukupan sikap internal terhadap status individu (terutama konflik individu dengan kelompok diamati ketika sikap internalnya dilebih-lebihkan);

c) melanggar norma kelompok.

Ciri ketiga tercermin dalam bentuk manifestasi konflik ini. Bentuk-bentuk tersebut dapat berupa: penerapan sanksi kelompok; pembatasan yang signifikan atau penghentian total komunikasi informal antara anggota kelompok dan orang yang berkonflik; kritik keras terhadap orang yang berkonflik; euforia dari pihak yang berkonflik, dll.

PADA konflik antarkelompok pihak yang berlawanan adalah kelompok (kelompok kecil, menengah atau mikro). Inti dari konfrontasi semacam itu adalah bentrokan motif kelompok yang berlawanan arah (kepentingan, nilai, tujuan). Ini adalah salah satu fitur penting dari konflik semacam itu.

Dalam proses mengelola konflik antarkelompok, penting untuk mempertimbangkan beberapa fitur mereka yang lain.

Pertama, perlu untuk menentukan kekhususan konflik antarkelompok sesuai dengan isi dari beberapa elemen strukturalnya. Secara khusus, ketika menganalisis konflik semacam itu, penting untuk mempertimbangkan konten subjektif dari citra situasi konflik, yang bersifat pandangan, pendapat, dan penilaian kelompok. Karakteristik isi subjektif yang khas dari situasi konflik konflik antarkelompok direduksi menjadi tiga fenomena:

"Deindividualisasi" dari persepsi bersama. Anggota kelompok yang berkonflik mempersepsikan satu sama lain sesuai dengan skema "Kami - Mereka".

Sosial yang tidak memadai, perbandingan kelompok . Dalam opini kelompok, kelompok sendiri dinilai lebih tinggi, dan manfaat kelompok lawan diremehkan.

atribusi kelompok. Dalam hal ini, perilaku positif kelompok sendiri dan perilaku negatif kelompok lain dijelaskan oleh sebab-sebab internal. Dan, karenanya, perilaku negatif kelompoknya sendiri dan perilaku positif orang asing dijelaskan oleh keadaan eksternal.

Kedua, kekhususan konflik antarkelompok juga tercermin dalam klasifikasinya.

Ketiga, konflik antarkelompok juga berbeda dalam bentuk di mana mereka memanifestasikan diri dan melanjutkan. Bentuk-bentuk ini adalah

pemogokan;

pertemuan pemimpin;

diskusi;

Perundingan.

Manajemen konflik antarkelompok . Saat membuat keputusan manajerial tentang konflik antarkelompok, penting untuk mempertimbangkan tidak hanya fitur, tetapi juga fungsinya konflik-konflik ini.

Klasifikasi konflik antarkelompok

Tabel 1

Varian konflik	Kemungkinan alasan
Manajemen staf organisasi	Komunikasi yang buruk; pelanggaran norma hukum; kondisi kerja yang tak tertahankan; rendah upah dll.
Serikat pekerja administrasi	Pelanggaran undang-undang ketenagakerjaan oleh administrasi; kondisi kerja yang tidak memuaskan; upah rendah, dll.
Konflik antar departemen dalam suatu organisasi	Saling ketergantungan pada tugas yang dilakukan; alokasi sumber daya; komunikasi yang buruk; penyesuaian struktural
Konflik antar organisasi	Pelanggaran kewajiban kontraktual; perjuangan untuk sumber daya, lingkup pengaruh, pasar penjualan, dll.
Konflik antara kelompok mikro dalam tim	Kontras minat, nilai, tujuan; ambisi pemimpin
Konflik antar kelompok informal dalam masyarakat	Kontras kepentingan spiritual, nilai-nilai; ekstremisme kelompok

Dalam hal ini, Anda harus mengingat fitur-fitur seperti;

Kesatuan kelompok yang membela kepentingan yang adil;

Perpecahan kelompok yang membela kepentingan ilegal;

Persetujuan status individu dalam kelompok. Isi dari pengelolaan konflik antarkelompok tercermin pada tabel 2.

Manajemen konflik antarkelompok

Meja 2

Tahap manajemen
Prediksi Konflik	Interaksi konstan melalui semua saluran komunikasi dengan organisasi eksternal; bekerja dengan para pemimpin dalam kelompok mikro di dalam tim dan di dalam unit yang merupakan bagian dari struktur organisasi; analisis opini publik; pengetahuan tentang gejala awal konflik antarkelompok dalam fase laten mereka (pernyataan kritis tentang kelompok lain, memperkuat identifikasi "Kami" dengan penekanan pada penentangan "Mereka", dll.)
Pencegahan konflik	Berdasarkan analisis mendalam tentang penyebab dan faktor konflik yang muncul, ambil tindakan untuk menetralisirnya; bekerja aktif dengan para pemimpin untuk bertukar informasi tentang saingan potensial; penggunaan langkah-langkah pedagogis dan administratif untuk mencegah motif konflik yang sedang berkembang
Manajemen konflik	Mencapai pengakuan atas realitas konflik oleh para pemimpin kelompok yang bertikai; legitimasi konflik, penetapan norma dan aturan interaksi dalam menyelesaikan sengketa konflik; pelembagaan konflik, pembentukan kelompok kerja yang tepat untuk mengatur interaksi konflik; meluasnya penggunaan teknologi manajemen konflik
Resolusi konflik	Organisasi proses negosiasi untuk menyelesaikan konflik; kesimpulan dari kesepakatan tentang koordinasi kepentingan dan posisi pihak-pihak yang bertikai

Konflik di bidang manajemen. Salah satu bidang hubungan sosial yang kompleks adalah hubungan manajerial.

Manajemen sebagai proses yang kompleks mencakup perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian kegiatan aktor sosial, yang bermuara pada memastikan tujuan, kerja terkoordinasi, baik peserta individu dalam kerja bersama dan kolektif tenaga kerja secara keseluruhan. Dalam proses kerja seperti itu, kepentingan subjek interaksi sosial tidak selalu bertepatan, mereka sering berlawanan, yang mengarah pada konflik.

Sumber konflik apapun, termasuk yang berkaitan dengan manajemen, adalah kontradiksi, yang dalam kondisi tertentu berubah menjadi konflik. Setiap jenis dan jenis konflik memiliki kontradiksinya sendiri, yang objektivitasnya ditentukan oleh struktur dan isi interaksi sosial, kekhususannya, dan kondisi di mana konflik itu terjadi.

Kontradiksi utama di bidang manajemen adalah kontradiksi antara aturan birokrasi sistem manajemen dan kebutuhan akan kebebasan bertindak dan ekspresi diri dari subyek manajemen. Kontradiksi dasar ini memungkinkan kita untuk memilih beberapa yang lain: kontradiksi karir; kontradiksi dalam pemilihan dan penempatan personel; pendelegasian kontradiksi wewenang; kontradiksi yang terkait dengan pelanggaran fungsi objek kontrol, dll.

Ada beberapa bentuk manifestasi konflik dalam lingkup manajemen, yang kesemuanya terkait dengan proses objektif disorganisasi dalam kegiatan manajemen.

Disorganisasi - ini adalah keadaan interaksi manajerial di mana norma-norma kelompok yang ada, aturan administrasi-birokrasi berbenturan dengan kondisi dan faktor baru.

Keadaan disorganisasi memanifestasikan dirinya dalam berbagai bentuk perjuangan antara subjek manajemen yang mempertahankan bentuk hubungan manajerial yang sudah ketinggalan zaman, dan mereka yang menganjurkan agar sejalan dengan kondisi yang berubah. Pada akhirnya, perjuangan semacam itu berubah menjadi konflik, yang dapat berupa perselisihan, ketegangan, dan konfrontasi.

pertentangan - itu adalah penolakan subjek atau objek manajemen tertentu dari pola dan norma perilaku yang ditentukan. Ini adalah kegagalan untuk memenuhi kewajiban seseorang sampai batas tertentu, yang legitimasinya dalam kondisi yang berubah dipertanyakan. Ketidaksepakatan sebagai bentuk konflik manajerial ditandai dengan pelanggaran yang disengaja atas tindakan terkoordinasi yang terkait dengan kinerja fungsi manajemen.

ketegangan - ini adalah bentuk konflik manajerial yang lebih akut, yang mempengaruhi fondasi sistem manajemen yang ada dan ditandai dengan peningkatan tajam dalam pelanggaran sadar dalam tindakan manajemen oleh berbagai subjek manajemen.

Konfrontasi adalah bentuk konflik manajerial yang lebih dalam, yang ditandai dengan persaingan ketat berdasarkan aspirasi karir subjek manajemen tertentu dan penggunaan cara dan metode konfrontasi yang ekstrem: mengorganisir protes kelompok, memecat saingan - ini adalah bentuk manajerial yang paling akut. konflik, yang mengarah ke perpecahan dan likuidasi sistem manajemen yang ada.

Subyek langsung yang kegiatannya berkaitan dengan pencegahan dan penyelesaian konflik di bidang manajemen adalah para pemimpin itu sendiri. Selain itu, peran utama dalam proses ini diberikan kepada kepala tingkat manajemen di mana konflik sedang berkembang atau muncul, atau kepada manajer puncak. Ini adalah salah satu ciri dari proses pencegahan dan penyelesaian konflik manajerial.

Untuk mencegah konflik manajerial, penting bagi seorang pemimpin dari peringkat mana pun untuk membangun umpan balik dengan semua tingkat manajemen, serta dengan semua objek manajemen. Ini adalah syarat pertama yang diperlukan untuk mencegah konflik dalam kegiatan pengelolaan. Kondisi kedua untuk mencegah konflik di bidang manajemen adalah koreksi konstan gaya, bentuk, sarana metode manajemen, dengan mempertimbangkan kondisi tertentu.

Proses pengelolaan suatu organisasi atau fasilitas sosial lainnya bersifat multilevel. Sebagai aturan, manajemen dibagi menjadi tingkat yang lebih tinggi, menengah dan bawah. Setiap tautan diwakili oleh subjek manajemennya. Secara khusus, pemimpin harus menguasai berbagai bentuk pengaruh terhadap bawahan:

Dampak langsung (perintah, arahan, instruksi, tugas, dll.);

Pengaruh melalui motif (stimulasi kebutuhan dan minat untuk tujuan perilaku dan aktivitas yang diinginkan);

Dampak melalui sistem nilai (asuhan, pendidikan, media massa);

Dampak melalui lingkungan sosial sekitar (perubahan kondisi kerja, status dalam organisasi, perubahan sistem interaksi)
dll.).

Penyelesaian konflik manajerial dalam banyak kasus tergantung pada manajer puncak. Di sini prinsipnya sering bekerja "dia benar, siapa yang lebih berhak".

Tetapi pada saat yang sama, penting untuk diketahui bahwa mekanisme demokrasi (publik, media, dll.) dan penjamin hukum (pengadilan, kejaksaan, dll.) memainkan peran penting dalam memastikan objektivitas keputusan yang dibuat atas konflik manajerial.

Diagnosis kecenderungan manajer terhadap perilaku konflik (menurut K. Thomas)

Dalam pendekatannya terhadap studi fenomena konflik, K. Thomas berfokus pada perubahan sikap tradisional terhadap konflik. Menunjukkan bahwa pada tahap awal studi mereka, istilah "penyelesaian konflik" digunakan secara luas, ia menekankan bahwa istilah tersebut menyiratkan bahwa konflik dapat dan harus diselesaikan atau dihilangkan. Maka, tujuan resolusi konflik adalah suatu keadaan bebas konflik yang ideal di mana orang-orang bekerja dalam harmoni yang sempurna. Namun, baru-baru ini, ada perubahan signifikan dalam sikap para spesialis terhadap aspek penelitian konflik ini. Hal itu disebabkan, menurut K. Thomas, setidaknya ada dua keadaan: terwujudnya kesia-siaan upaya menghilangkan konflik secara tuntas, bertambahnya jumlah penelitian yang menunjuk pada fungsi positif konflik. Oleh karena itu, menurut penulis, penekanan harus dialihkan dari penghapusan konflik ke pengelolaannya. Sehubungan dengan itu, K. Thomas memandang perlu untuk memusatkan perhatian pada aspek-aspek studi konflik berikut ini: bentuk perilaku apa dalam situasi konflik yang menjadi ciri orang, mana di antara mereka yang lebih produktif atau destruktif; bagaimana merangsang perilaku produktif.

Dasarnya di sini adalah derajat orientasi peserta dalam situasi untuk kepentingan mereka sendiri dan kepentingan mitra. Jika kita menyatakan ini dalam bentuk grafik, kita mendapatkan jaringan Thomas-Kilmenn , (Gbr. 1) memungkinkan untuk menganalisis konflik dan memilih gaya perilaku yang optimal.

Tingkat fokus pada kepentingan lawan

Kerja sama

Kompromi

Persaingan

Tingkat kepentingan pribadi

Gbr.1 Strategi perilaku dalam konflik

Ini, pada gilirannya, memungkinkan setiap orang untuk membuat strategi resolusi konflik mereka sendiri.

Ada dua strategi utama perilaku dalam konflik:

Strategi "Kemitraan" ditandai dengan fokus untuk mempertimbangkan kepentingan dan kebutuhan pasangan. Strategi persetujuan, pencarian dan peningkatan kepentingan bersama. "Kepentingan kami adalah untuk memastikan kepentingan pihak lain dengan cara terbaik" - menyatakan pendukung strategi kemitraan perilaku (yaitu, dengan dominan).

Strategi "ketegasan" ditandai dengan realisasi kepentingan mereka sendiri, keinginan untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Pendekatan keras: peserta adalah lawan, tujuannya adalah kemenangan atau kekalahan. Pendukung strategi ketegasan adalah tidak sabar, egois, tidak tahu bagaimana mendengarkan orang lain, berusaha memaksakan pendapat mereka, mudah

berkelahi dan merusak hubungan.

Dalam dua strategi, ada lima taktik dasar (atau gaya) perilaku.

Dengan ketegasan yang rendah dan nilai kemitraan yang rendah - taktik "Penghindaran"("penarikan diri", "penghindaran") - keinginan untuk tidak mengambil tanggung jawab untuk membuat keputusan, tidak melihat perselisihan, menyangkal konflik, menganggapnya aman. Keinginan untuk keluar dari situasi tanpa menyerah, tetapi tidak memaksakan diri, menahan diri dari perselisihan, diskusi, keberatan terhadap lawan, dan menyatakan posisi. Perilaku seperti itu mungkin tepat jika subjek perselisihan tidak bernilai besar bagi seseorang, jika situasinya dapat diselesaikan dengan sendirinya (ini jarang terjadi, tetapi masih terjadi), jika sekarang tidak ada kondisi untuk penyelesaian konflik yang produktif, tetapi setelah beberapa saat mereka akan muncul. Strategi ini juga efektif dalam kasus konflik yang tidak realistis.

Dengan ketegasan rendah dan keinginan tinggi untuk kemitraan - taktik "Konsesi"("adaptasi") - keinginan untuk mempertahankan atau menjalin hubungan yang menguntungkan, untuk memastikan kepentingan pasangan dengan menghaluskan ketidaksepakatan. Kesediaan untuk mengalah, mengabaikan kepentingan sendiri, menghindari pembahasan isu-isu kontroversial, menyetujui tuntutan, klaim. Keinginan untuk mendukung pasangan agar tidak mempengaruhi perasaannya dengan menekankan kepentingan bersama, membungkam perbedaan pendapat. Strategi ini dapat diakui sebagai rasional ketika subjek perselisihan kurang bernilai bagi seseorang daripada hubungan dengan pihak yang berlawanan, ketika "keuntungan strategis" dijamin dalam kasus "kerugian taktis". Jika strategi ini menjadi dominan bagi manajer, maka kemungkinan besar dia tidak akan mampu mengelola bawahan secara efektif.

Dengan ketegasan tinggi dan kemitraan rendah - taktik "Konfrontasi"("persaingan", "persaingan") - keinginan untuk memaksakan diri melalui perjuangan terbuka untuk kepentingannya sendiri, mengambil posisi yang sulit dalam antagonisme yang tidak dapat didamaikan jika terjadi perlawanan. Penggunaan kekuasaan, paksaan, tekanan, penggunaan ketergantungan pasangan. Kecenderungan untuk melihat situasi sebagai masalah kemenangan atau kekalahan. Gaya ini dapat dianggap efektif jika digunakan dalam situasi yang mengancam keberadaan organisasi atau menghalanginya untuk mencapai tujuannya. Pemimpin membela kepentingan tujuan, kepentingan organisasinya, dan kadang-kadang dia hanya harus gigih. Kelemahan signifikan dari strategi ini adalah penekanan inisiatif bawahan dan kemungkinan pecahnya konflik berulang karena memburuknya hubungan.

Dengan nilai rata-rata ketegasan dan kemitraan - taktik "Kompromi"- keinginan untuk menyelesaikan perbedaan, menghasilkan sesuatu dalam pertukaran untuk konsesi yang lain. Cari solusi tengah, ketika tidak ada yang kalah banyak, tetapi juga tidak menang banyak. Kepentingan kedua belah pihak tidak sepenuhnya diungkapkan. Kemampuan untuk berkompromi dalam situasi manajerial sangat dihargai, karena mengurangi niat buruk dan memungkinkan penyelesaian konflik yang relatif cepat. Tetapi setelah beberapa waktu, konsekuensi disfungsional dari solusi kompromi juga dapat muncul, misalnya, ketidakpuasan dengan "solusi setengah jalan". Selain itu, konflik dalam bentuk yang agak dimodifikasi dapat muncul lagi, karena masalah yang memunculkannya belum sepenuhnya diselesaikan.

Dengan nilai ketegasan dan kemitraan yang tinggi - taktik "Kerja sama"- mencari solusi yang sepenuhnya memuaskan kepentingan kedua belah pihak dalam diskusi terbuka. Analisis bersama dan jujur ​​atas ketidaksepakatan dalam proses pengambilan keputusan. Inisiatif, tanggung jawab dan eksekusi didistribusikan dengan kesepakatan bersama. Gaya ini didasarkan pada keyakinan para partisipan dalam konflik bahwa perbedaan pandangan adalah akibat yang tak terelakkan dari kenyataan bahwa orang-orang pintar memiliki ide-ide mereka sendiri tentang apa yang benar dan apa yang tidak. Orang yang mengandalkan kerja sama tidak berusaha mencapai tujuannya dengan mengorbankan orang lain, tetapi mencari solusi untuk masalah tersebut. Secara singkat, setting kerjasama biasanya dirumuskan sebagai berikut: "Bukan kamu yang melawan saya, tapi kita bersama melawan masalah." K. Thomas percaya bahwa ketika menghindari konflik, tidak ada pihak yang mencapai kesuksesan; dalam bentuk perilaku seperti kompetisi, akomodasi dan kompromi, salah satu peserta menang dan yang lain kalah, atau keduanya kalah karena mereka membuat konsesi kompromi. Dan hanya dalam situasi kerjasama, kedua belah pihak menang.

Dalam kuesionernya untuk mengidentifikasi bentuk-bentuk perilaku yang khas, K. Thomas menjelaskan masing-masing dari lima pilihan yang mungkin terdaftar dengan 12 penilaian tentang perilaku seorang individu dalam situasi konflik. Dalam berbagai kombinasi, mereka dikelompokkan menjadi 30 pasangan, di mana masing-masing responden diminta untuk memilih penilaian yang paling khas untuk mencirikan perilakunya.

Strategi Dominan Perilaku Konflik

(versi metafora)

Penggunaan bahan diagnostik berupa metafora (ucapan, kebenaran yang mapan) ditujukan untuk mengurangi stereotip, idealisasi diri, kuasi-jawaban. Teknik ini difokuskan pada identifikasi strategi yang paling umum dalam situasi konflik: strategi untuk mencapai tujuan egosentris (pribadi) dan strategi untuk mempertahankan hubungan interpersonal yang menguntungkan. Menurut rasio dua strategi ini dalam teknik ini, lima strategi metaforis telah diidentifikasi.

Menurut rasio dua tujuan dominan, yang mencerminkan fokus "pada diri sendiri" dan "interaksi dengan orang lain", strategi metaforis perilaku konflik berikut telah diidentifikasi:

Tipe I. "Penyu" - strategi untuk merawat cangkang, yaitu menolak untuk mencapai tujuan pribadi dan untuk fokus pada hubungan yang menguntungkan dengan orang lain.

Tipe II. "Hiu" - strategi kekuatan. Bagi penganut strategi ini, tujuan sangat penting, hubungan tidak. Mereka tidak peduli jika mereka dicintai. Mereka percaya bahwa konflik diselesaikan hanya dengan kemenangan salah satu pihak dan kekalahan pihak lain.

Tipe III. "Bear cub" - strategi untuk menghaluskan sudut tajam. Hubungan itu penting, tujuan tidak. Orang-orang seperti itu ingin diterima, dicintai, untuk itu mereka mengorbankan tujuan.

Tipe IV. "Fox" - ahli strategi kompromi. Tujuan dan hubungan cukup penting, orang-orang seperti itu siap untuk melepaskan sebagian dari tujuan untuk menyelamatkan hubungan.

Tipe V. "Burung Hantu" - ahli strategi konfrontasi jujur ​​​​terbuka. Hargai tujuan dan hubungan. Mereka secara terbuka menentukan posisi dan mencari jalan keluar dalam kerja bersama untuk mencapai tujuan, berusaha untuk menemukan solusi yang memuaskan semua peserta.

1.4. Metode untuk mengatasi konflik

Penelitian telah menunjukkan bahwa konflik apa pun dalam suatu organisasi dapat diselesaikan dengan cepat jika manajer mengetahui metode yang tepat. Tetapi pada saat yang sama, manajer harus selalu mempertimbangkan karakteristik konflik: tujuan, motif, keadaan emosional lawan, fitur pengembangan konfrontasi, dll. Studi psikologis menentukan prinsip-prinsip yang harus diikuti dalam menyelesaikan konflik.

1. Penyelesaian konflik, dengan mempertimbangkan esensi dan isi kontradiksi. Dalam hal ini perlu:

Bedakan alasan dari penyebab konflik yang sebenarnya, yang seringkali ditutupi oleh para partisipannya;

Menentukan basis usahanya;

Pahami motif yang benar, bukan deklaratif bagi orang-orang untuk terlibat dalam konflik.

Penyelesaian konflik menjadi jauh lebih sulit jika manajer sendiri adalah perwakilan dari salah satu pihak yang bertikai. Dalam hal ini, sulit baginya untuk bersikap objektif dan konflik mengambil karakter publik dan melampaui organisasi.

2. Resolusi konflik, dengan mempertimbangkan tujuannya. Sangatlah penting untuk segera menentukan tujuan dari pihak-pihak yang berkonflik, untuk menarik garis yang jelas antara ciri-ciri interaksi interpersonal dan bisnis. Jika tujuan pribadi dominan, maka disarankan untuk terlebih dahulu menerapkan langkah-langkah pendidikan kepada lawan, mengajukan persyaratan ketat tertentu. Jika salah satu lawan memiliki peringkat yang lebih tinggi dalam kaitannya dengan yang lain, maka ia harus menunjukkan perlunya mematuhi standar perilaku tertentu.

3. Resolusi konflik dengan mempertimbangkan keadaan emosional. Jika konflik telah mengambil karakter emosional dan disertai dengan reaksi kekerasan, maka disarankan untuk menunjukkan dengan contoh nyata bagaimana ketegangan yang tinggi mempengaruhi efektivitas kerja, bagaimana lawan kehilangan objektivitasnya, bagaimana kekritisannya berkurang. Dengan kata lain, percakapan yang menjelaskan diperlukan dalam suasana yang tenang dan saling percaya.

4. Penyelesaian konflik, dengan mempertimbangkan karakteristik pesertanya. Dalam hal ini, sebelum melanjutkan untuk menyelesaikan konflik, perlu untuk memahami ciri-ciri kepribadian masing-masing (argumen lain yang mendukung tes psikologis saat melamar pekerjaan): apakah mereka berbeda dalam keseimbangan, apakah mereka rentan terhadap perilaku afektif, apa adalah ciri-ciri karakter dominan mereka, keparahan temperamen dan lain-lain. Ini akan membantu tidak hanya untuk memahami dengan benar motif perilaku, tetapi juga untuk memilih nada yang tepat dalam komunikasi saat menyelesaikan konflik.

Menyelesaikan konflik sehubungan dengan pembicara . Seperti disebutkan sebelumnya, konflik berkembang dalam tahap-tahap tertentu. Secara alami, untuk masing-masing dari mereka ada bentuk izin tertentu. Jika percakapan dan persuasi bermanfaat pada tahap pertama, maka pada tahap bentrokan tanpa kompromi, perlu untuk menerapkan semua tindakan yang mungkin, hingga tindakan administratif. Di sini juga perlu untuk menentukan pilihan pengaruh, dengan mempertimbangkan karakteristik pribadi pihak-pihak yang bertikai dan sifat tindakan mereka.

Salah satu cara yang efektif untuk mengatasi konflik adalah pembentukan opini publik tertentu dalam tim tentang pihak-pihak yang berkonflik. Opini publik adalah pengatur yang sangat kuat dari perilaku masyarakat. Banyak orang sangat bergantung pada sikap orang lain, mereka membutuhkan persetujuan dan dukungan. Bertentangan, mereka dapat menemukan diri mereka dalam keterasingan, yang mereka alami dengan sangat menyakitkan, dan sangat menyakitkan sehingga mereka bahkan siap untuk menghentikan konfrontasi.

Dalam rekomendasi psikologis, seseorang dapat menemukan teknik yang menarik untuk menyelesaikan konflik - banding ke "arbiter". Ini bisa sangat efektif jika lawan setuju, dengan kewajiban bersama, untuk sepenuhnya tunduk pada keputusannya. Sebagai "arbiter" disarankan untuk memilih orang yang paling berwibawa dalam tim, yang terbaik dari semuanya, jika manajer itu sendiri. Sangat penting bagi "arbiter" untuk dapat memisahkan subjek konflik dari objeknya, oleh karena itu kadang-kadang disarankan untuk membiarkan lawan memberikan penilaian emosional satu sama lain. Jika konflik didasarkan pada bisnis, lawan tidak akan beralih ke masalah lain, dalam kasus lain, lawan, mulai dari objek, akan dengan cepat beralih ke subjek, sehingga memberikan sumber konflik yang sebenarnya.

Sekarang mari berkenalan dengan metode lain untuk mengatasi konflik - objektifikasi konflik. Ini mungkin yang paling efisien. Esensinya sekali lagi dalam menangani "arbiter", tetapi "hakim" harus berperilaku agak tidak biasa. Pertama, analisis konflik harus dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama disebut "percakapan jujur": lawan diizinkan untuk saling memberikan penilaian, berbicara hampir sesuka mereka, yang utama adalah mereka berbicara, dan "hakim" dapat memisahkan subjek konflik dari objek. Tahap kedua adalah objektifikasi yang sebenarnya. Saat parsing, lawan tidak lagi diperbolehkan memberikan penilaian emosional. Konflik seolah-olah didekomposisi menjadi bagian-bagian komponennya, masing-masing lawan harus menyatakan versinya dan penjelasan alasannya, tanpa menilai lawan yang lain. Telah dicatat oleh sains dan dikonfirmasi oleh praktik bahwa jika konflik "diuraikan" menjadi komponen-komponennya, jika setiap tindakan lawan dianggap tidak memihak, maka ia kehilangan ketegangan emosional dan berubah dari emosional menjadi bisnis. Lawan "menghapus" gambar palsu dari situasi dan satu sama lain, yang tidak dapat dihindari dalam konflik karena keberpihakan posisi, mereka mulai memahami kesalahan penilaian dan sikap mereka, hambatan psikologis antara lawan dihilangkan. Konflik bisnis jauh lebih mudah diselesaikan daripada konflik emosional. Sebagai kesimpulan, beberapa kata tentang apa yang disebut "kepribadian konflik".

Kepribadian konflik adalah tipe demonstratif.

1. Ingin menjadi pusat perhatian.

2. Suka terlihat baik di mata orang lain.

3. Sikapnya terhadap orang lain ditentukan oleh bagaimana mereka memperlakukannya.

mengaitkan.

4. Dia mudah diberikan konflik yang dangkal, mengagumi penderitaan dan staminanya.

5. Ini beradaptasi dengan baik untuk berbagai situasi.

6. Perilaku rasional diekspresikan dengan lemah. Ada perilaku

emosional.

7. Perencanaan kegiatan mereka dilakukan secara situasional dan lemah mengimplementasikannya.

8. Menghindari kerja sistematis yang melelahkan.

9. Tidak menghindari konflik, merasa nyaman dalam situasi interaksi konflik.

10. Sering menjadi sumber konflik, tetapi tidak menganggap dirinya seperti itu.

Kepribadian konflik - tipe kaku.

1. Mencurigakan.

2. Memiliki harga diri yang tinggi.

3. Konfirmasi akan pentingnya diri sendiri selalu dibutuhkan.

4. Sering tidak memperhitungkan perubahan situasi dan keadaan.

5. Lurus dan tidak fleksibel.

6. Dengan susah payah menerima sudut pandang orang lain, tidak terlalu mempertimbangkan pendapat mereka.

7. Ekspresi rasa hormat dari orang lain diterima begitu saja.

8. Ekspresi permusuhan dari orang lain dianggap olehnya sebagai penghinaan.

9. Tidak kritis dalam kaitannya dengan tindakan mereka.

10. Sangat sensitif, hipersensitif terhadap ke ketidakadilan imajiner atau nyata.

Kepribadian konflik adalah tipe yang tidak dapat dikendalikan.

1. Impulsif, kurang pengendalian diri.

2. Perilaku orang seperti itu sulit diprediksi.

Z . Berperilaku menantang, agresif.

4. Seringkali dalam keadaan panas tidak memperhatikan norma yang berlaku umum.

5. Klaim tingkat tinggi adalah ciri khasnya.

6. Tidak kritis terhadap diri sendiri.

7. Dalam banyak kegagalan, masalah, dia cenderung menyalahkan orang lain.

8. Tidak dapat secara kompeten merencanakan kegiatan mereka atau secara konsisten melaksanakan rencana.

9. Kemampuan untuk menghubungkan tindakan mereka dengan tujuan dan keadaan tidak cukup berkembang.

10. Dari pengalaman masa lalu (bahkan pahit) memperoleh sedikit manfaat untuk masa depan.

Kepribadian konflik adalah tipe yang sangat tepat.

1. Teliti tentang pekerjaan.

2. Membuat tuntutan tinggi pada dirinya sendiri.

3. Membuat tuntutan yang tinggi pada orang lain, dan melakukannya sedemikian rupa sehingga orang-orang yang bekerja dengannya seolah-olah mereka dipilih.

4. Memiliki kecemasan yang meningkat.

5. Terlalu sensitif terhadap detail.

6. Cenderung menganggap penting pernyataan orang lain.

7. Terkadang dia tiba-tiba memutuskan hubungan dengan teman, kenalan karena dia merasa tersinggung.

8. Ia menderita sendiri, mengalami salah hitung, gagal, terkadang membayarnya bahkan dengan penyakit (insomnia, sakit kepala
dll).

9. Menahan diri dalam manifestasi eksternal, terutama emosional.

10. Tidak merasa baik tentang hubungan nyata dalam kelompok.

Kepribadian konflik adalah tipe non-konflik.

1. Tidak stabil dalam penilaian dan pendapat.

2. Memiliki sugesti yang mudah.

3. Tidak konsisten secara internal.

4. Beberapa inkonsistensi perilaku adalah karakteristik.

5. Berfokus pada kesuksesan sesaat dalam berbagai situasi.

6. Tidak melihat perspektif dengan cukup baik.

7. Tergantung pendapat orang lain, terutama pemimpin.

8. Mencari terlalu banyak kompromi.

9. Tidak memiliki kemauan yang cukup.

10. Tidak memikirkan secara mendalam akibat dari tindakannya dan penyebab dari tindakan orang lain.

Konflik, yang telah menjadi milik individu, sulit diatasi dengan pengendalian diri yang rasional, dengan upaya kemauan. Pengaruh "pendidikan" di pihak pemimpin di sini juga jarang bermanfaat. Konflik bukanlah kesalahan, tetapi kemalangan individu tersebut. Bantuan nyata dapat diberikan oleh spesialis - psikolog praktis.

Kami tidak berbicara tentang pertengkaran dengan moral rendah, tetapi tentang orang-orang yang memiliki karakteristik psikologis tertentu karena sifat dasar individualitas.

Kesimpulan Bab I

Salah satu bidang hubungan sosial yang kompleks adalah hubungan manajerial.

Mereka muncul dalam proses menjalankan fungsi manajemen di berbagai bidang realitas sosial - ekonomi, politik, kehidupan sosial dan spiritual. Hubungan manajerial berkembang dalam setiap kelompok sosial dan organisasi. Manajemen sebagai salah satu jenis hubungan sosial yang paling kompleks dikaitkan dengan banyak masalah dan kontradiksi yang menciptakan prasyarat untuk konflik di bidang ini.

Dalam bentuknya yang paling umum, manajemen adalah pengaturan hubungan sosial yang bertujuan sesuai dengan hukum objektif.

Manajemen sebagai proses yang kompleks mencakup perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian kegiatan aktor sosial, yang bermuara pada memastikan tujuan, kerja terkoordinasi, baik peserta individu dalam kerja bersama dan kolektif tenaga kerja secara keseluruhan. Dalam proses kerja seperti itu, kepentingan subjek interaksi sosial tidak selalu bertepatan, mereka sering berlawanan, yang mengarah pada konflik.

Di bawah konflik dalam lingkup manajemen, kita akan memahami konflik yang muncul dalam sistem interaksi sosial antara subjek dan objek manajemen.

Sumber konflik apapun, termasuk yang berkaitan dengan manajemen, adalah kontradiksi, yang dalam kondisi tertentu berubah menjadi konflik. Setiap jenis dan jenis konflik memiliki kontradiksinya sendiri, yang objektivitasnya ditentukan oleh struktur dan isi interaksi sosial, kekhususannya, dan kondisi di mana konflik itu terjadi.

Kontradiksi di bidang hubungan manajerial sangat beragam dan ditentukan oleh beberapa fitur dari hubungan ini. Di antara banyak kontradiksi administratif, menurut pendapat saya, penting untuk memilih yang utama, yang menyebabkan kontradiksi lain, dan dengan satu atau lain cara "hadir" di dalamnya. Kontradiksi semacam itu adalah kontradiksi antara sistem norma kelompok dan aturan administratif yang mapan dalam sistem manajemen, di satu sisi, dan kebutuhan semua subjek manajemen untuk memiliki status tinggi dan melakukan peran yang akan memberi mereka kebebasan untuk beraktivitas dan kesempatan nyata untuk ekspresi diri, di sisi lain.

BAB 2. STUDI EKSPERIMENTAL SITUASI KONFLIK

2.1. Organisasi dan metode penelitian

CJSC "Laminar Systems" didirikan pada tahun 2000 oleh sekelompok spesialis dari perusahaan pertahanan terkemuka di kota Miass. Kegiatan utama perusahaan adalah pengembangan dan produksi peralatan yang menyediakan lingkungan udara yang dinormalisasi dengan berbagai ukuran dan konfigurasi - dari kotak laminar dan zona bersih hingga kompleks kamar "bersih". Peralatan yang diproduksi oleh perusahaan memiliki berbagai aplikasi: mulai dari melengkapi fasilitas kesehatan hingga digunakan di industri farmasi, mikrobiologi, mikroelektronik, dan industri lainnya dengan peningkatan persyaratan parameter udara. Sejak awal, perusahaan telah mengirimkan ribuan unit kotak laminar dan PCR ke lebih dari 100 kota di seluruh wilayah Rusia, negara-negara dekat dan jauh di luar negeri. Perusahaan memberikan dukungan layanan penuh pada tingkat tinggi, yang menjamin pengoperasian peralatan selama seluruh periode operasi. Implementasi kontrak yang ketat, syarat dan ketentuan pengiriman memungkinkan tidak hanya untuk mempertahankan pelanggan tetap, tetapi juga untuk menarik pelanggan baru. Kami terus bekerja untuk meningkatkan layanan pelanggan. Perusahaan memiliki basis produksi sendiri, dilengkapi dengan peralatan industri modern dan perangkat kontrol, baik domestik maupun impor, memastikan produksi produk teknologi tinggi dengan kualitas yang tepat. Perusahaan sedang melakukan pekerjaan yang direncanakan pada modernisasi produk yang konstan dan pengembangan jenis peralatan khusus baru. Perusahaan memiliki izin yang diperlukan untuk produk yang diproduksi secara massal dan untuk pelaksanaan semua jenis pekerjaan yang diperlukan.

Menganalisis struktur manajemen perusahaan, isi kegiatan departemen, yang ditetapkan dalam "Peraturan departemen", menjadi jelas bahwa itu meletakkan dasar untuk konflik konstruktif. Pertimbangkan pasangan pihak yang bertikai:

Departemen kepala desainer - departemen kepala teknologi

Seringkali, perkembangan desain menyebabkan kesulitan besar bagi para teknolog ketika merancang proses teknologi, peralatan dan peralatan untuk pembuatan suku cadang dan rakitan, dan kemampuan teknologi yang ada menghalangi pengenalan teknologi desain baru ke dalam produksi. Ada konflik terus-menerus, yang sering diperparah oleh fakta bahwa Chief Designer dan Chief Technologist, sebagai individu, tidak dapat, dan terkadang tidak ingin mencapai kesepakatan. Dalam hal ini, "arbiter" adalah Chief Engineer perusahaan, yang, setelah mempertimbangkan semua pro dan kontra dari posisi para pihak, membuat keputusan yang secara alami dijalankan oleh para pihak. Baru-baru ini, Chief Engineer semakin sering menggunakan metode resolusi konflik ini.

Departemen produksi - departemen kontrol teknis

Di antara layanan-layanan ini, konfliknya konstan, karena situasinya ditentukan oleh motivasi yang berbeda. Departemen produksi berusaha keras untuk mengeluarkan produk sebanyak mungkin, dan Departemen Quality Control membutuhkan kualitasnya. Menurut definisi, konflik seperti itu tidak dapat diselesaikan, karena kuantitas mengurangi kualitas, dan persyaratan kualitas selalu membatasi kuantitas. Dalam situasi ini, pencegahan konfrontasi hanya bergantung pada hubungan layanan ini.

Beberapa waktu lalu, kepala departemen kontrol teknis diganti di perusahaan, dan segera terlihat bahwa ada kegagalan dalam proses produksi, kemajuan suku cadang dan perakitan melambat. Analisis situasi menunjukkan bahwa alasannya terletak pada keengganan kepala baru Departemen Kontrol Kualitas untuk membuat keputusan kompromi. Dia mulai menggunakan kesempatan untuk mempengaruhi jalannya produksi untuk menciptakan citra tertentu untuk dirinya sendiri, i. dia mengutamakan ambisi pribadinya.

Layanan Logistik dan Departemen Keuangan

Untuk pekerja logistik, tugas utamanya adalah memastikan produksi sepenuhnya dan mencegah downtime karena kekurangan bahan dan komponen. Karena itu, mereka berusaha untuk membuat cadangan, dan dalam ukuran yang tidak selalu sesuai dengan kebutuhan nyata. Akibatnya, terjadi pengalihan modal kerja dan penurunan omset. Departemen keuangan memiliki tujuan yang berlawanan - meminimalkan persediaan dan mempercepat perputaran dana. Ada situasi konflik. Namun, itu tidak menimbulkan konflik, karena kepala departemen ini adalah spesialis dengan pengalaman luas dan memahami situasi dengan jelas. Dan intinya mereka sudah siap bekerja sama dan selalu mengkoordinir dan mengkoordinir aksinya.

Layanan perlindungan tenaga kerja

Semua pekerjaan layanan ini pada dasarnya dibangun di atas konflik, karena sebagian besar, sayangnya, percaya bahwa persyaratan ketat untuk mematuhi aturan keselamatan dan perlindungan tenaga kerja seringkali tidak diperlukan. Kepala dinas ini adalah seorang pria usia pra-pensiun, dan dia sama sekali tidak memiliki keinginan untuk memperumit hidupnya. Akibat kepatuhannya, tingkat perlindungan tenaga kerja di perusahaan tidak tinggi.

Contoh di atas menunjukkan bahwa ketika ditumpangkan pada situasi konflik yang bersifat industri dan organisasional dari hubungan pribadi, konflik mungkin atau mungkin tidak terjadi. Itu semua tergantung pada kecenderungan pemimpin untuk berkonflik. Untuk menstabilkan iklim psikologis, psikolog diundang ke perusahaan. Mereka melakukan sejumlah penelitian dan, khususnya, studi tentang kecenderungan manajer di berbagai tingkatan untuk berkonflik. Penelitian ini dilakukan menurut metodologi K. Thomas.

2.2. Pengolahan dan analisis hasil penelitian

Studi yang dilakukan menegaskan bahwa kepala departemen keuangan dan material dan teknis bersedia untuk bekerja sama. Kepala layanan perlindungan tenaga kerja adalah tipikal konsiliator, cenderung melakukan taktik penghindaran dalam situasi konflik. Kepala kontrol kualitas berkomitmen untuk persaingan yang agresif. Lebih dari 30 manajer dari berbagai tingkatan diwawancarai menurut metodologi K. Thomas. Dengan metode penilaian, jenis perilaku mereka dalam situasi konflik ditentukan. Hasil pengolahan dan pemeriksaan ditunjukkan pada Tabel 3.

Tabel 3

Menurut metode materi diagnostik dalam bentuk metafora, lebih dari 20 manajer diwawancarai. Hasil pengolahan dan pemeriksaan ditunjukkan pada Tabel 4.

Tabel 4

Secara umum, sebagian besar pemimpin memiliki tipe perilaku positif dalam situasi konflik. Oleh karena itu, proses produksi tidak berhenti dan situasi psikologis di perusahaan tidak krisis. Hasil penelitian memungkinkan kepala perusahaan untuk menilai situasi dalam manajemen dengan cara baru. Menjadi jelas bahwa tidak hanya ketersediaan peralatan modern yang menentukan keberhasilan produksi, tetapi juga sikap psikologis para manajer di berbagai tingkatan. Setelah kajian dan hasilnya dilakukan, maka dilakukan beberapa upaya untuk mencegah munculnya situasi krisis, yaitu:

1. Halus Deskripsi pekerjaan manajer dalam hal definisi yang lebih jelas tentang hak dan tanggung jawab mereka;

2. Melakukan konsultasi serius dengan para psikolog dengan para manajer yang cenderung berperilaku tidak produktif dalam situasi konflik. Hasilnya tidak lama datang. Jumlah kegagalan proses produksi yang tidak dapat dibenarkan mulai menurun. Ini hanya menekankan pentingnya kemampuan mengelola situasi konflik.

Kesimpulan Bab II

Alasan utama munculnya situasi konflik dalam organisasi, atau respons yang salah terhadap situasi yang telah muncul, adalah komunikasi yang tidak terkendali atau dibangun secara tidak tepat di perusahaan. Sistem komunikasi yang dibangun dengan baik memungkinkan untuk menggabungkan kegiatan yang terorganisir dalam suatu perusahaan. Faktor penting lain yang menimbulkan konflik dapat ditemukan dalam struktur organisasi itu sendiri. Budaya organisasi juga dapat bertindak sebagai faktor yang menimbulkan konflik, karena mencakup banyak aspek interaksi dalam perusahaan, termasuk aturan dan norma perilaku, kepentingan individu, pola perilaku, gaya kepemimpinan, indikator kepuasan kerja.

Agar konflik muncul, itu harus dicegah. Bidang kegiatan yang perlu dan bijaksana tersebut adalah:

1. Memastikan kondisi yang menguntungkan bagi kehidupan karyawan di perusahaan

2. Pengembangan prosedur peraturan untuk menyelesaikan situasi pra-konflik yang khas

3. Optimalisasi struktur perusahaan

4. Keseimbangan pekerjaan di perusahaan

5. Pelatihan manajer yang kompeten di berbagai tingkatan.

KESIMPULAN

Perwakilan dari sekolah manajemen awal, termasuk pendukung aliran hubungan manusia, percaya bahwa konflik adalah tanda organisasi yang tidak efektif dan manajemen yang buruk. Di zaman kita, semakin sering mereka cenderung pada sudut pandang bahwa beberapa konflik, bahkan dalam organisasi yang paling efektif dengan hubungan terbaik, tidak hanya mungkin, tetapi juga diinginkan. Anda hanya perlu mengelola konflik. Konflik muncul di hampir semua bidang kehidupan manusia.

Konflik dapat disembunyikan atau terbuka, tetapi selalu didasarkan pada kurangnya kesepakatan.

Peran utama dalam munculnya konflik dimainkan oleh pelaku konflik - kata-kata, tindakan (atau kelambanan) yang berkontribusi pada munculnya dan perkembangan konflik.

Dalam proses interaksi konflik, para pesertanya mendapatkan kesempatan untuk mengungkapkan pendapat yang berbeda, untuk mengidentifikasi lebih banyak alternatif ketika membuat keputusan, dan inilah makna positif yang penting dari konflik. Ini, tentu saja, tidak berarti bahwa konflik selalu positif.

Jika konflik berkontribusi untuk membuat keputusan yang tepat dan mengembangkan hubungan, maka konflik itu fungsional. Jika mereka mengganggu interaksi yang efektif dan pengambilan keputusan, maka mereka disfungsional. Jadi, Anda perlu menghancurkan semua kondisi munculnya konflik untuk selamanya, dan belajar bagaimana mengelolanya dengan benar. Untuk melakukan ini, seseorang harus mampu menganalisis konflik, memahami penyebab dan kemungkinan konsekuensinya.

Ada dua jenis utama konflik - intrapersonal dan interpersonal. Penting untuk membedakan dengan jelas bahwa seseorang dapat memiliki konflik, jika tidak dengan dirinya sendiri, maka dengan orang lain - dan di sini, seperti yang mereka katakan, tidak ada pilihan ketiga.

Konflik interpersonal adalah kontradiksi keras yang muncul di antara orang-orang dan disebabkan oleh ketidakcocokan pandangan, minat, tujuan, kebutuhan mereka.

Dalam organisasi, jenis konflik ini memanifestasikan dirinya dengan cara yang berbeda. Banyak pemimpin percaya bahwa satu-satunya alasan untuk itu adalah perbedaan karakter. Namun, analisis yang lebih dalam menunjukkan bahwa konflik semacam itu, pada umumnya, didasarkan pada alasan objektif.

Dalam konflik interpersonal, seluruh rentang penyebab yang diketahui dimanifestasikan: umum dan khusus, objektif dan subjektif.

Dalam proses mengelola konflik antarpribadi, penting untuk mempertimbangkan penyebab dan faktor-faktornya, serta sifat hubungan antarpribadi para konflik sebelum konflik, suka dan tidak suka mereka bersama.

Peneliti konflik terkenal K. Thomas menganggap perlu untuk fokus pada aspek-aspek studi konflik berikut: bentuk perilaku apa dalam situasi konflik yang merupakan karakteristik orang, mana di antara mereka yang lebih produktif atau destruktif; bagaimana merangsang perilaku produktif.

Dasarnya di sini adalah tingkat orientasi peserta dalam situasi untuk kepentingan mereka sendiri dan kepentingan pasangan, sambil membedakan lima taktik atau gaya perilaku utama. Ini adalah: penghindaran, konsesi, konfrontasi, kompromi, kerjasama.

K. Thomas percaya bahwa ketika menghindari konflik, tidak ada pihak yang mencapai kesuksesan; dalam bentuk perilaku seperti kompetisi, akomodasi dan kompromi, salah satu peserta menang dan yang lain kalah, atau keduanya kalah karena mereka membuat konsesi kompromi. Dan hanya dalam situasi kerjasama, kedua belah pihak menang.

Saya melakukan penelitian terhadap sekelompok manajer perusahaan manufaktur. Menurut metode K. Thomas, lebih dari 30 manajer dari berbagai tingkatan diwawancarai. Dengan metode penilaian, jenis perilaku mereka dalam situasi konflik ditentukan.

Ditemukan bahwa sebagian besar pemimpin memiliki tipe perilaku positif dalam situasi konflik. Oleh karena itu, proses produksi tidak berhenti dan situasi psikologis di perusahaan tidak krisis. Namun, ada proporsi tertentu dari manajer dengan tipe perilaku yang tidak produktif dalam situasi konflik.

Setelah kajian dan hasilnya dilakukan, maka dilakukan beberapa upaya untuk mencegah munculnya situasi krisis, yaitu:

Uraian pekerjaan para manajer telah diperjelas dalam hal definisi yang lebih jelas tentang hak dan tanggung jawab mereka;

Melakukan konsultasi serius dengan psikolog dengan manajer yang cenderung pada jenis perilaku yang tidak produktif dalam situasi konflik. Ini hanya menekankan pentingnya kemampuan mengelola situasi konflik.

DAFTAR PUSTAKA YANG DIGUNAKAN

Averchenko L.K. Psikologi manajemen: kursus kuliah. Novosibirsk; M., 1997

Ageev V.S. Interaksi antar kelompok. Masalah sosio-psikologis. M., 1990

Andreev V.I. konflikologi; Seni perselisihan, negosiasi, resolusi konflik. M., 1995

Alexandrova E.V. Konflik sosial dan perburuhan: Cara penyelesaian. M., 1993

Bityanova M.R. Psikologi sosial. M., 1999

Granovskaya R.M. Elemen psikologi praktis. M., 1997

Grishina N.V. Psikologi konflik St. Petersburg, 2000

Emelyanov S.M. Workshop konflikologi. Sankt Peterburg, 200

Zdravomyslov A.G. Sosiologi konflik. Buku teks untuk mahasiswa institusi pendidikan tinggi., 1996

Kozyrev G.I. Pengantar konflikologi M., 1999

Buku induk di. Manajemen konflik dan pengembangan organisasi. M., 1996

Psikodiagnostik praktis: Metode dan tes. Samara, 1998

Bantuan dan konseling psikologis dalam psikologi praktis / Ed. Prof. MK Tutuskina. SPb., 1999

Rozanova V.A. Psikologi manajemen: panduan pendidikan dan praktis. M., 1997

Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psikologi Manajemen: Buku Ajar. Rostov-on/Don, 1997

Sosiologi: Lokakarya / Komp. Dan perwakilan Ed. A.V. Mironov, R.I. Rudenko. M., 1993

Shuvalov V.I. Psikologi sosial manajemen. M., 1997