Kirish

Ushbu mavzuning dolzarbligi shundan iboratki, korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish uning kelajakdagi rivojlanishi masalalarini hal qilishdan ajralmasdir. Bu puxta o'ylangan strategiya bo'lib, korxona rahbariyatiga har kuni nafaqat biznesni rivojlantirishning joriy vazifalarini, balki asosiy maqsad va asosiy istiqbolga qaratilgan dolzarb vazifalarni hal qilish imkonini beradi.

Nima uchun sizga biznesni rivojlantirish strategiyasi kerak? Har qanday korxonaning rivojlanish strategiyasini o'z vaqtida ishlab chiqish uning rahbariyatiga nafaqat kundalik teshiklarni yamoqqa, balki asosiy maqsadga erishishga qaratilgan qarorlar qabul qilish bilan birga tashqi biznes muhitidagi o'zgarishlarga tezda javob berishga imkon beradi.

Shunday qilib, har qanday korxonaning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish - yoki strategik rejalashtirish - korxonaga nafaqat bozorda omon qolish, balki sezilarli raqobatdosh ustunliklarga erishish imkonini beradi.

Rivojlanish strategiyasi qanday ishlab chiqilgan?
Strategik rejalashtirish - bu kompaniya kelajagi modelini qurish, shuningdek, ushbu modelga o'tish rejasini yaratish imkonini beruvchi rasmiylashtirilgan chora-tadbirlar majmuidir. Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish aynan shu ikki muammoni hal qilishdan iborat.
Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishning asosiy usullari va yondashuvlari:

Tarmoqning investitsion jozibadorligini tahlil qilish;

Sanoat rivojlanishini prognozlash;

Bozor kon’yunkturasidagi o‘zgarishlarni, kompaniya mahsulotlariga talab va taklifni prognoz qilish;

Kompaniyaning raqobatdosh afzalliklarini aniqlash;

Biznesni rivojlantirishning muqobil strategiyalarini ishlab chiqish va ularni moliyaviy baholash;

Korxonani rivojlantirishning strategik maqsad va vazifalarini tanlash;
rivojlanish strategiyasini amalga oshirish bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish bizga uning strategik rivojlanishi uchun qanday ko'rsatmalar bo'lishi kerakligi, korxona bozorda qanday afzalliklarga ega ekanligi va ushbu o'zgarishlar strategik maqsadlarga erishish uchun qanday ichki o'zgarishlarga yo'naltirilishi kerakligi haqidagi savollarga javob berishga imkon beradi. maqsadlar.

Bugungi kunda har qanday korxona uchun strategik rejalashtirish va rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish modaga hurmat emas, balki doimiy o'zgaruvchan bozorda ishlashning tabiiy shartidir.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish kompaniyaning biznesini, moliyaviy oqimlarini va inson resurslarini boshqarish uchun kuchli vositadir.

Ushbu ishning maqsadi kompaniyaning rivojlanish strategiyasi kontseptsiyasini ko'rib chiqishdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

Rivojlanish strategiyasini shakllantirishning o'ziga xos xususiyatlarini ko'rib chiqing;

Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish jarayonining tuzilishini ko'rib chiqing;

Tadqiqot ob'ekti - kompaniyaning rivojlanish strategiyasini shakllantirishning o'ziga xos xususiyatlari.

Tadqiqot mavzusi - strategik rejalashtirish.

Ushbu ish mahalliy va xorijiy mualliflarning o'quv va ilmiy adabiyotlaridan, shuningdek, boshqa manbalardan: Internet, davriy nashrlar va ommaviy axborot vositalaridan olingan ma'lumotlarga asoslangan.

1.1. Kompaniyaning maqsadi va rivojlanish strategiyasi.

Kompaniyaning strategiyasi - bu korxonaning siyosiy munosabatlari va uzoq muddatli harakatlar dasturlari to'plami bo'lib, ular doirasida maqsadga erishish rejalashtirilgan.

Shunday qilib, kompaniyaning maqsadlari va strategiyasi yagona kompleksdir, shuning uchun maqsad strategiyani, strategiya esa o'z navbatida maqsadni belgilaydi.

Masalan, “Freling” mas’uliyati cheklangan jamiyati mebel jihozlari ishlab chiqaradi.

Shunday qilib, kompaniyaning strategik maqsadi mebel ishlab chiqaruvchilarni armatura bilan ta'minlashda bozor ulushining 50 foizini egallashdir.

Bunday holda, maqsadga erishish strategiyasi kompaniyaning assortimentini, shu jumladan aksessuarlar, mebel matolari, ko'pikli kauchuk va boshqalarni kengaytirishni, shuningdek, shaxsiy savdo orqali sotishni rag'batlantirishni - sayohatchi sotuvchilardan foydalanishni nazarda tutadi.

Lekin hamma firmalar ham zarur tovar zahiralarini yaratish va o'z agentlik tarmog'ini tashkil etish uchun o'z imkoniyatlariga ega emas, bu holda nafaqat strategiya, balki maqsad ham qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Shunday qilib, korxonaning ma'lum aniq maqsadlariga erishish muayyan strategiyalar orqali amalga oshirilishi mumkin, ammo korxona har doim ham o'z salohiyatiga ushbu strategiyalarni qo'llashga imkon bermaydi.

Asosan va ko'pchilik firmalar o'z faoliyatini boshqaradigan strategiya va maqsadga ega.

Olingan kompleks: strategiyalar va maqsadlar, kompaniyaga bozorlarni qidirish, xarajatlarni rejalashtirish, xodimlarni aniqlash, narxlarni belgilash va h.k. uchun yo'nalishni belgilaydi. Ammo dastlab kompaniyaning har bir xodimiga o'z maqsad va strategiyalarini etkazish kerak, shunda ular umumiy bo'lib, ularga erishish uchun yagona butunlikni tashkil qiladi. Axir kompaniya bitta organizm, xodim esa uning asosiy organidir.

Strategiyalarni amalga oshirish yuqori boshqaruvni oddiy ishlardan va barcha kichik masalalar bo'yicha qaror qabul qilish zaruratidan ozod qiladi, taktik qarorlarni o'rta bo'g'in va dala ishchilariga topshirish imkoniyatini yaratadi.

Rossiya firmalarini ko'rib chiqishga arziydi va biz ko'ramizki, ularning aksariyati uchun asosiy maqsad mumkin bo'lgan maksimal foyda olishdir va strategiya allaqachon o'rnatilgan ish usullari va o'rnatilgan an'analardir. Boshqacha qilib aytganda - yangi narsa yo'q, strategiya o'z ta'sirini yo'qotadi, xodimlarning har qanday ijodkorligiga imkon beradi, kuch va vositalarni tarqatadi.

Maqsadlar "ichki" foydalanish uchun xizmat qiladi va menejer korxona maqsadlarini hisobga olib, ularga erishish strategiyasini belgilaydi. Strategiyalar har bir holatda o'rta bo'g'in bo'g'iniga etkaziladi, ya'ni, asosan, menejer vakolatlarni topshira olmaydi yoki xodimlar bunga qodir emas deb hisoblaydi. Shunday qilib, xodimlar kompaniyaning maqsadlari va strategiyalari haqida o'z g'oyalariga ega bo'lib, uning faoliyatini boshqaradi.

Masalan, "Demfi" MChJ ta'sischilari o'z bizneslarining ustuvor yo'nalishlari bo'yicha kelisha olmadilar va jur'at etmadilar.
firmani ko'p yo'nalishli ko'rsatmalar bilan torting. Natijada, kompaniyaning o'zi bozorda to'g'ri yo'lni topishiga umid qilib, rahbar bilan muloqotda kompaniyani rivojlantirish masalasiga tegmadi.

Ushbu qaror natijasida maqsadlarning o'zi o'rta darajada aniqlandi va boshqaruv xodimlarining bir qismi bitta maqsadni, boshqa qismi esa boshqasini qabul qildi. Shunday qilib, har bir guruh ierarxiyaning barcha darajalarida o'z tarafdorlariga ega bo'ldi va korxona bir vaqtning o'zida ikki yo'nalishda harakatlanib, jazavaga tushdi. Mojaro yuzaga keldi, u shunday nisbatlarga erishdiki, u kompaniyaning keyingi mavjudligi haqida va, albatta, qanday rivojlanish haqida gapirish mumkin /

Kompaniyaning kompleks strategiyasi quyidagi hollarda ishlab chiqiladi:

Savdo bozoridagi o'zgarishlar, masalan, o'z xususiyatlariga ko'ra yaxshiroq narxga ega bo'lgan yangi mahsulot bilan raqobatchi paydo bo'lganda.

1. Kompaniyaning o'z imkoniyatlarining o'zgarishi, masalan, iqtisodiy faoliyatni qo'shimcha moliyalashtirishning paydo bo'lishi.

2. Ta'sischilar va yuqori boshqaruv tarkibidagi o'zgarishlar.

3. Yangi kompaniyaning qo'shilishi, iqtisodiy faoliyatning yangi yo'nalishini yaratish.

4. Kompaniyaning ilgari belgilangan barcha maqsadlarga erishishi va yangilariga bo'lgan ehtiyoj.

Strategik rejalashtirish kompaniya rahbarining bevosita mas'uliyati hisoblanadi. Konsalting guruhlari maslahatchilaridan strategiyani sotib olib, uning samarali bo'lishiga ishonch hosil qilish mumkin emas, garchi ko'p xatolardan qochish mumkin. Rahbarning o'zi uni rivojlantirishi kerak, chunki u o'z kompaniyasining mohiyatini, muammolarini va afzalliklarini biladi. U buning uchun qanday rivojlanish strategiyasi kerakligini va buning uchun nima kerakligini biladi va buning uchun javobgardir.

Banc One korporatsiyasining strategik maqsadi – “Har doim moliya bozorida yetakchilar uchligi qatorida boʻlish”.

Domino's Pizza strategik maqsadi - "Buyurtma qabul qilingandan keyin 30 daqiqadan ko'p bo'lmagan issiq pizza tez yetkazib berish. O'rtacha narxlar, oqilona foyda".

Ford Motor kompaniyasining strategik maqsadlari - "Sifatli yengil va yuk mashinalarini yetkazib berish, yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish, yangi mahsulotlarni sanoatga joriy etish vaqtini qisqartirish orqali mijozlarimizni qondirish. Transport vositasi, barcha korxonalar va ishlab chiqarish jarayonlari samaradorligini oshirish, ishchilar, kasaba uyushmalari, dilerlar va yetkazib beruvchilar bilan hamkorlik aloqalarini yaratish.

Alcan Aluminiumning strategik va moliyaviy maqsadlari - "Eng kam xarajat bilan alyuminiy ishlab chiqarish, Standard and Poor indeksini o'rtachadan yuqori ushlab turish"

Bristol-Myers Squibbning strategik maqsadi - "Bizning global sa'y-harakatlarimizni biz birinchi yoki ikkinchi raqamli gigiena vositalariga qaratish, iste'molchilarni yuqori sifatli mahsulotlar bilan ta'minlash".

Strategiyalarni aniqlash uchun ba'zi yaxshi o'rnatilgan metodologiyani qo'llash imkonini beradigan nazariy asos haqiqatan ham unchalik samarali emas. Ko'pchilik "qaror tanlash qoidalari bor, lekin bu qoidalarni tanlash uchun hech qanday qoida yo'q" deb ta'kidlaydi.

Korxonani rivojlantirish strategiyasi belgilangan maqsadlarga erishish va vazifalarni amalga oshirishga qaratilgan usullar va harakatlar majmuidir. Bu bosqichlar, texnikalar va taktik harakatlarni batafsil ko'rsatmasdan, uzoq vaqtga mo'ljallangan rejadir. Korxonani rivojlantirish strategiyasini shakllantirish korxonani bozor sharoitida doimiy o‘zgarib turadigan tashqi va ichki muhitga moslashtirishda muhim rol o‘ynaydi.

Korxonani rivojlantirish strategiyalarining turlari

Korxonani rivojlantirishning asosiy strategiyalarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

• o'sish strategiyasi;
• cheklangan o'sish strategiyasi;
• kamaytirish strategiyasi;
• tugatish strategiyasi;
• aralash strategiyalar;
• mahsulotni ishlab chiqish strategiyasi;
• sanoatni rivojlantirish strategiyasi.

Ammo yirik kompaniyalarda, ayniqsa, bir nechta filiallarga ega kompaniyalarda strategiyalar tarkibiy qismlarga, tarmoqlarga, faoliyat sohalariga ko'ra shakllantirilishi mumkin. Shu bilan birga, ularning hammasi ham umumiy strategiyaga to'g'ri kelmasligi va ba'zi hollarda hatto unga zid bo'lishi mumkin.

Boshqa tasnifga ko'ra, quyidagi strategiyalar ajratiladi:

• farqlash, ya'ni ushbu kompaniya ichida mukammal yangilikka ega bo'lgan mahsulot yoki xizmatni yaratish;
• mukammal xarajat etakchiligi, ya'ni xarajatlarni minimallashtirish orqali arzonlashtirilgan narxlarda tovarlarni taklif qilish orqali bozorni o'zlashtirish;
• bozorning ma'lum bir segmentidagi mahsulotlarni bozorga qaratish yoki konsentratsiya qilish.

Korxonaning umumiy rivojlanish strategiyasi, ayniqsa yirik, odatda aralash strategiya hisoblanadi. Masalan, u quyidagi turdagi strategiyalarning kombinatsiyasi shaklida amalga oshirilishi mumkin:

1. Progressiv - kompaniyaning o'sishi ishlab chiqaruvchi va yakuniy xaridor o'rtasida joylashgan tuzilmalarni yaratish orqali kutilmoqda.
2. Regressiv - yangi xom ashyo sotib olish va ularning etkazib beruvchilari bilan hamkorlik qilish orqali kompaniyaning o'sishini nazarda tutadi.
3. Gorizontal - bu raqobatdosh kompaniyalarni o'zlashtirishga yoki ularning bozorda ishlashi ustidan qat'iy nazorat o'rnatishga qaratilgan muayyan qadamlar.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini tanlashga qanday xavflar ta'sir qiladi

Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish

Korxonani rivojlantirish strategiyasini aniqlash prognozlashning bir qismidir va rejalashtirish kompaniyada shakllangan.

Birgalikda ishlash muddati qanchalik uzoq bo'lsa va rejalashtirish bo'limining muvofiqlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, korxonani rivojlantirish strategiyasi shunchalik aniq va to'g'ri tanlanadi, uning qo'llanilishi kompaniyaga muvaffaqiyatli o'sishga va o'z bozor joyida mustahkam turishga imkon beradi. .

Strategiyani tanlashning dastlabki bosqichi ichki va tashqi muhit holati to'g'risida ma'lumot to'plashdir. Tashqi muhit - bu ma'lum bir kompaniya faoliyatiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan jarayonlarning holati. Bunga quyidagilar kiradi:

• kompaniya tomonidan sotiladigan tovarlar bozorining holati;
• korxona mahsulotini almashtirish imkoniyatiga ega bo'lgan tovarlar bozorining holati;
• aholining xarid qobiliyati, xususan, tashkilot tovarlarini sotib olish qobiliyati;
• aholining xarid qobiliyatining o'zgarishi ehtimoliga ta'sir etuvchi istiqbollar va omillar;
• mahsulot ishlab chiqarishga ta'sir etuvchi geografik va demografik omillar;
• siyosiy vaziyat;
• turli ierarxik darajadagi qonunlar va qoidalar;
• davlat rivojlanish strategiyasi.

Bir qarashda, ichki muhit haqidagi ma'lumotlar doimo qo'lda va uni to'plashning hojati yo'q, garchi bu uni tahlil qilish muhimligini istisno qilmasa ham. Lekin yirik kompaniya ishini tahlil qilish bo'limlarning hisobotlarini o'rganish barcha hollarda samarali emas. Strategiyani tanlashda kompaniyaning holati haqida to'liq tasavvurga ega bo'lish uchun ichki audit o'tkazish kerak.

Korxonani rivojlantirish strategiyasining ta'rifi prognozlashdan rejalashtirishga o'tish davrida sodir bo'ladi. Kompaniya, mintaqa, mamlakat rivojlanishining prognozi turli xil rivojlanish stsenariylaridan iborat. Stsenariy ta'rifi strategiyani tanlashdir.

Strategiyani ishlab chiqish algoritmi

1. Ishlab chiqilgan strategiyaga muvofiq kompaniyaning missiyasini aniqlash. Bunday holda, missiya kompaniyaning o'rni va rolidir. Ya'ni, bu savolga javob: "Bu korxona odamlarga nima uchun kerak?". Masalan, jamiyatning tovarlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish vazifasi bo'lishi mumkin.

2. Deyarli barcha holatlarda strategiyani ishlab chiqishdan asosiy maqsad biznesni boshqarish qobiliyatini yaxshilash va uning bozordagi mavqeini mustahkamlashdan iborat.

3. Yechilishi kerak bo'lgan vazifalar - yaratilgan korxonani rivojlantirish strategiyasining maqsadiga erishish uchun hal qilinishi kerak bo'lgan bosqichlar. Misol uchun:

• yangi strategiya sharoitida korxona imidjini shakllantirish;
• maqsadlar xaritasi va ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish;
• turli davrlar uchun korxonani rivojlantirish strategiyasi rejasi (qisqa muddatli, o'rta muddatli va uzoq muddatli);
• bir yilgacha bo'lgan muddatga va bir yilga (jadval shaklida) korxona strategiyasini amalga oshirish rejasini yaratish.
• korxonani rivojlantirish strategiyasining mohiyatini belgilash. Aytaylik:
• tashkilot faoliyatining kuchli va zaif tomonlarini sanab o'tish;
• mavjud imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish;
• tahdidlar, imkoniyatlar, strategiyaning zaif va kuchli tomonlari o'rtasidagi sabab-oqibat munosabatlarini aniqlash;
• muqobil variantlar doirasida qarorlar xaritasini shakllantirish (masalan: kuchli/tahdidlar, kuchli/imkoniyatlar, zaif tomonlar/tahdidlar, zaif tomonlar/imkoniyatlar);
• operativ, o'rta muddatli va strategik maqsadlar ierarxiyasini yaratish;
• turli bosqichlarda korxonani rivojlantirish strategiyasining maqsadlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlarni aniqlash;
• qarorlarni bajarish ketma-ketligi va qiyinchilik darajasining tavsifi;
• ijrochilarga javobgarlikni yuklash.

4. Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish bo'yicha ekspertlar guruhining faoliyati.

Dastlabki bosqichda ishchi guruh tuziladi, mutaxassislarning vazifalari, muddatlari va ish bosqichlari taqsimlanadi.

Birinchi bosqich. Taqqoslash va umumlashtirish imkoniyatini yaratish uchun kompaniyaning tashqi va ichki muhitini baholash metodologiyasi shakllantirilmoqda. Barcha mutaxassislar bitta stsenariy bo'yicha ishlaydi.

Ikkinchi bosqich. Biznesni rivojlantirish uchun imkoniyatlar va tahdidlar kontekstida tashkilotning tashqi muhitini baholash. Har bir mutaxassis mustaqil ishlaydi.

Uchinchi bosqich. Mutaxassislar tomonidan kompaniyaning kelajakdagi rivojlanishi uchun zaif yoki kuchli tomonlar, tahdidlar va imkoniyatlarni birgalikda baholash. Natijalar umumlashtirilgach, umumiy fikr shakllantiriladi va imkoniyatlar va tahdidlar ierarxiyasi tuziladi.

To'rtinchi bosqich. Teskari aloqa tavsifi bilan ob'ektlar juftlari o'rtasidagi sabab-ta'sir munosabatlarini aniqlash, so'ngra xuddi shu tarzda bu juftliklar o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash.

Beshinchi bosqich. Tahdidlar, imkoniyatlar va kuchli tomonlar o'rtasidagi sabab-oqibat munosabatlarini aniqlash.

Oltinchi bosqich. Mutaxassislar stsenariy yechimlarini baholashlari uchun shablon matritsasini shakllantirish.

Ettinchi bosqich. Turli xil rivojlanish stsenariylarini qabul qilishga qarab kompaniyaning ichki muhitidagi o'zgarishlarni baholash.

Sakkizinchi bosqich. Aqliy hujum orqali birgalikda qarorlar qabul qilish.

To'qqizinchi bosqich. Korxonani rivojlantirish strategiyasining davrlari va bosqichlari ko'rsatilgan, strategiya xaritasi ishlab chiqilmoqda.

Korxonani rivojlantirish strategiyasi buyruq imzolangandan keyin kuchga kiradi. Strategiyani tanlash algoritmiga kompaniyaning hajmi va imkoniyatlari, shuningdek, yangi strategiya joriy etilgandan keyin kutilayotgan tub o'zgarishlar darajasi ta'sir qiladi.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini amalga oshirish: bosqichma-bosqich algoritm

1-qadam. Biz qanday yashaymiz? Kompaniyaning hozirgi holati va rivojlanish dinamikasini baholash. Ushbu bosqichda orqaga qarash va firmaning hozirgi holatini baholash kerak. Rejalashtirish davriga teng vaqtni (masalan, 1 yil) hisobga olish eng to'g'ri bo'ladi. Masalan, Vympel tashkiloti ushbu davr uchun kompaniyaning quyidagi ko'rsatkichlarini ko'rib chiqdi:

1. Tovarlarni sotish: assortiment guruhlari yoki biznes yo'nalishlariga, asosiy raqobatchilarga nisbatan foyda, sotish hajmi va tarkibi. Asosiy savollar: savdo qanday va nima uchun o'zgardi, assortimentda qaysi mahsulotlar asosiy bo'lgan, asosiy mijozlar va raqobatchilar nima edi, bozordagi qanday hodisalar yoki hodisalar u yoki bu o'zgarishlarga olib keldi?
2. Investitsiyalar va kapital bozori: kiritilgan va jalb qilingan investitsiyalar, aktivlar va ularning likvidligi, asosiy kreditorlar va investorlar. Asosiy savol: tashkilot qanday moliyaviy salohiyatga ega?
3. Mehnat bozori: xodimlar soni, kompaniyaning bo'limlari bo'yicha tuzilishi, ish haqi. Asosiy savollar: xodimlarning malakasi qanday, yangi xodimlarni qanday jalb qilish mumkin?
4. Logistika provayderlari va etkazib beruvchilar bozori: narx dinamikasi va korxona ehtiyojlari uchun asosiy xizmatlar va moddiy resurslarni etkazib berishning mavjudligi. Asosiy savol: asosiy etkazib beruvchilar va etkazib beruvchilar bozoridagi vaziyat korxona ishiga qanday ta'sir qildi?

Shuningdek, ilgari ko'rib chiqilgan barcha ko'rsatkichlar guruhlari bo'yicha korxona faoliyatiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan qonunchilikdagi o'zgarishlarni tahlil qilish kerak.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini tahlil qilish tahdidlar va imkoniyatlar matritsasisiz (SWOT tahlili) mumkin emas. Jadvalni to'ldirishni osonlashtirish uchun har bir katak uchun bitta muhim omil ajratilgan.

2-qadam. Biz qanday yashashni xohlaymiz? Ambitsiyalar va resurslarning uyg'un kombinatsiyasi. Ushbu bosqichda siz strategik harakat yo'nalishi uchun 4 ta variantni shakllantirishingiz va yakuniy strategiyani tanlashni davom ettirishingiz kerak. Variantlar matritsada aniqlangan tahdidlar, imkoniyatlar va tomonlarning tahlili natijalaridir. Ushbu bosqichni soddalashtirish uchun siz strategik harakatlar kursini shakllantirish uchun shablonlarga ega Strategiya maydoni jadvalidagi variantni tanlash shablonlaridan foydalanishingiz mumkin. Shablon - bu korxona uchun eng foydali bo'lgan mumkin bo'lgan stsenariy. Ushbu shablon matritsaning ma'lum hujayralarining kesishishi asosida tuzilgan.

Strategik xatti-harakatlar chizig'ini shakllantirish uchun shablonlarga ega strategiyalar maydoni

	Kuchli tomonlar	Zaif tomonlar
Imkoniyatlar	Bizda istiqbolli kuchli kompaniya bor Variantlar: o'sish, etakchilik, aktsiyalarni egallash, strategik investorlarni egallash	Korxonamiz yetarlicha kuchli emas, lekin uning istiqboli yaxshi Variantlar: joriy pozitsiyalarni ushlab turish, jalb qilish
Tahdidlar	Bizda juda kuchli korxona bor, lekin mumkin bo'lgan tahdidlarga o'z kuchimiz bilan bardosh bermaslik xavfi mavjud Variantlar: o'sish, hamkorlik, ittifoqlar	Korxonamiz yetarlicha kuchli emas va istiqbollar xafa Variantlar: bozordan chiqish, korxonani sotish

Barcha variantlarni shakllantirgandan so'ng, siz eng maqbulini tanlashingiz kerak. Agar tanlangani rejalashtirilganidek samarali bo'lmasa, rad etilgan variantlar zaxira bo'ladi.

Voqealarni rivojlantirish uchun ma'lum bir stsenariyni tanlagandan so'ng, ma'lum ko'rsatkichlarni o'z ichiga olgan maqsadni shakllantirish kerak, unga erishish tanlangan strategiyaga sodiqligingizni ko'rsatadi. Ko'rsatkichlar 1-bosqichdagi kabi bo'ladi.

Qadam 3. Tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun kompaniyani qanday tayyorlash kerak? Menejerlarning vakolatlari va kompaniya boshqaruvi tuzilmasidagi o'zgarishlar. Ushbu bosqichda jamoa korxona boshqaruv tuzilmasidagi o'zgarishlarni tayyorlashni boshlaydi. Bu yangi lavozimlarni, bo'limlarni, bo'limlarni joriy etish zarurati tug'ilganda amalga oshiriladi. Maqsadlarni quyidagicha sozlash mumkin:

• xaridlar fondini yaratish va yetkazib beruvchilar bilan bevosita shartnomalar tuzish uchun xaridlar blokini kuchaytirish;
• yangi chakana savdo kanallarida mahsulotlarni samarali targ'ib qila oladigan mutaxassislarni yollash orqali savdo bo'linmasini mustahkamlash;
• chakana savdo tarmog'iga kirish uchun zarur bo'lgan ta'minot va xizmatlarning barqarorligini ta'minlash uchun tarqatish blokini mustahkamlash.

Kerakli shartlar. Birinchidan, o'z logistika xizmatimizni shakllantirish, unga quyidagilar kiradi:

• tijorat bo'limidan ajratilgan xarid bo'limi;
• transport boshqarmasi;
• ishlab chiqarish xizmatidan omborlar;
• tarqatish bo'limi, uning maqsadi yangi muammolarni hal qilish bo'ladi.

Ikkinchidan, sotish bo'yicha pozitsiyalarni mustahkamlash - mahsulot guruhlarini kengaytirish, ularni keyinchalik rag'batlantirish va tarmoq chakana savdosida tarqatish maqsadida yangi mahsulot nomenklaturalarini joriy etish.

4-qadam. Bizni nima to'xtata oladi? Xatarlar va kompensatsiya choralari. Strategiyani amalga oshirishning kutilayotgan natijalariga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan omillar xavfi mavjud. Strategiyaning SWOT tahlilini o'tkazishda ushbu omillar "Xavflar va zaif tomonlar" blokiga kiritilishi kerak. Ushbu bosqichda siz tanlagan strategiyangizni ta'minlash uchun tahdid yuzaga kelganda yoki korxona mavqei sezilarli darajada zaiflashganda ushbu omillarning salbiy ta'sirini qanday zararsizlantirishingiz mumkinligini ko'rib chiqishingiz kerak.

Qadam 5. Qanday hollarda strategiyani moslashtiramiz. Doimiy o'zgaruvchan shartlar bizni strategiyani ko'rib chiqishga tayyor bo'lishga majbur qiladi:

1. Bir yil o'tgach - rejalashtirilgan tahrirlash uchun.
2. Agar korxona salohiyatini ro'yobga chiqarish uchun yangi istisno imkoniyatlar mavjud bo'lsa.
3. Agar o'tgan chorak yakunlari bo'yicha barcha yoki bir nechta strategik ko'rsatkichlar bo'yicha olingan natija har qanday yo'nalish bo'yicha rejalashtirilganidan 20% dan ko'proq farq qilsa (ya'ni strategiyani tayyorlashda noto'g'ri hisoblanganimiz ma'lum bo'ladi) .
4. Strategiyani tanlashda yotgan omillarga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan vaziyatlar yuzaga kelganda yoki yuzaga kelish xavfi mavjud. Strategiyani ishlab chiqishda bunday vaziyatlarni oldindan ko'rish deyarli mumkin emas.

Unutmang: korxonani rivojlantirish strategiyasi nafaqat rejalashtirish texnikasi, balki biznesingiz mohiyatini muntazam ravishda aks ettirish jarayonidir.

Korxonani innovatsion rivojlantirish strategiyalari

Ishlab chiqarishni kompleks mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish- ishlab chiqarish liniyasini to'g'ri tashkil etish, bir-birini to'ldiradigan va kerak bo'lganda bir-birini almashtira oladigan unifikatsiyalangan qurilmalar, stanoklar, mashinalar va qurilmalardan foydalanish. Kompaniyaning innovatsion rivojlanishida almashtirishga intilishi kerak qo'l mehnati zamonaviy usullarda ishlab chiqarish.

Mexanizatsiyalash jarayoni quyidagicha davom etdi: eksklyuziv ishlab chiqarishdan ommaviy ishlab chiqarishgacha. Shuning uchun, birinchi navbatda, ayniqsa, murakkab protseduralar avtomatlashtirildi, keyin esa mahsulot ishlab chiqarishning qo'shimcha usullari.

Avtomatlashtirish - ishlab chiqarish jarayonida inson mehnatini to'liq yoki qisman almashtirish. Bu qo'l va aqliy mehnatni to'liq yoki qisman maxsus qurilmalar yoki dasturiy ta'minot algoritmlari bilan almashtirish mumkin bo'lgan faoliyat sohalariga taalluqlidir. Avtomatlashtirish quyidagilar bo'lishi mumkin:

• qisman almashtirish bilan (yakka tartibdagi ishlab chiqarish qismlari almashtiriladi);
• murakkab almashtirish bilan (butun ishlab chiqarish tsikliga ta'sir qiladi);
• mutlaq almashtirish bilan (butun ishlab chiqarish jarayoni xodimlarning shaxsiy ishtirokisiz amalga oshiriladi).

Ishlab chiqarishni kimyoviylashtirish-kimyoviy texnologiyalarni qo‘llash orqali innovatsiyalarni joriy etish, ishlab chiqarish rentabelligini oshirish, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni yangilash va sifatini yaxshilash uchun kimyoviy sintez yo‘li bilan olinadigan xom ashyo, mahsulotlar, materiallar bazasidan foydalanish. Masalan, zamonaviy barqaror qoplamalarni ishlab chiqish, bo'yoq materiallari, sintetik iplar va kimyoviy qo'shimchalar, plastmassa buyumlar.

Ishlab chiqarishni elektrlashtirish. Elektr stantsiyalari uchun elektr energiyasiga muhtoj bo'lgan mexanizmlar va mashinalardan global foydalanish ishlab chiqarishni elektrlashtirishni talab qiladi. Bu innovatsion texnologiyalarda qo‘llaniladigan qurilmalarning yangilanishiga xizmat qilmoqda. Masalan, lazer bilan kesish qattiq materiallar, lazerli payvandlash, yangi shakllar va himoya qoplamalarini yaratish uchun elektrokimyoviy va elektrofizik ishlov berish va boshqalar.

Ishlab chiqarishni elektronlashtirish shaxsiy kompyuterlar, hisoblash tizimlari, amaliy dasturiy ta'minot, dastur boshqaruviga ega stanoklar, sanoat robotlaridan foydalanishga imkon beradi.

Sifatli yangi samarali xususiyatlarga ega yangi materiallarni yaratish va amalga oshirish. Bular o'ta o'tkazuvchanlikka ega bo'lgan mahsulotlarni yaratishga imkon beradigan, shuningdek, zararli muhit bilan o'zaro ta'sir qiladigan va yuqori harorat va radioaktiv maydonda barqaror harakatga ega bo'lgan mahsulotlarni yaratishga imkon beruvchi o'ziga xos xususiyatlarga ega materiallar. Bunday materiallar va ulardan mahsulotlar ishlab chiqarish innovatsion texnologiyalar sohasida katta yutuq sanaladi va kompaniyaning raqobatbardoshligini oshiradi.

Yangi texnologiyalarning rivojlanishi ham ijtimoiy-iqtisodiy sohadagi doimiy muammolarni hal etish imkonini bermoqda. Masalan, biotexnologiyaning rivojlanishi bilan sifatli va hamyonbop oziq-ovqat mahsulotlarini olish va kam rivojlangan mamlakatlarda ochlik muammosini hal qilish mumkin bo'ldi.

Shuningdek, zamonaviy ishlanmalar yordamchi resurslarni jalb qilmasdan ishlab chiqarish hajmini oshirishga imkon beradi, bu esa arzon, yuqori sifatli, raqobatbardosh mahsulot paydo bo'lishiga yordam beradi.

Innovatsion ishlab chiqarish strategiyasiga ustunlik berib, barcha tovarlar, mahsulotlar yoki jarayonlar o'zlarining hayot aylanishiga ega ekanligini tushunish kerak. Hayotiy tsikl quyidagi rivojlanish bosqichlari bilan tavsiflanadi:

1. G'oyaning kelib chiqishi modelni ishlab chiqish, iste'molchilarning qiziqishini aniqlash, kelajakdagi mahsulotning ishlash tamoyillari va foydalanish sohalarini aniqlashdir.
2. Mahsulot yaratish - bu g'oyaning haqiqiy timsolidir, mahsulotlarning bozordagi ko'rinishi.
3. Lavozimlarni tasdiqlash - yangi mahsulotlar ularning iste'mol xususiyatlari va sifatlarini tasdiqlaydi, xaridorning ishonchini qozonadi va bozorda mavjud bo'lgan tovarlarga samarali qarshilik ko'rsatadi.
4. Mahsulotni saqlash - mahsulot foydalanish sohasida mukammallikka erishadi, uning barcha texnik imkoniyatlari allaqachon ishlatilgan, texnologik jihatdan yaxshilash uchun hech narsa yo'q.
5. Soddalashtirish jarayoni yangi, takomillashtirilgan mahsulotning bozorda paydo bo'lishi tufayli mahsulotlarning iste'mol sifati va xususiyatlarining pasayib borayotganligini ko'rsatadi.
6. Savdo hajmining pasayishi - iste'molchi talabi va mahsulotga bo'lgan qiziqishning mutlaq pasayishi.
7. Ishlab chiqarishni susaytirish - yangi, takomillashtirilgan mahsulotni chiqarish uchun ishlab chiqarish tsiklini o'zgartirish uchun ishlab chiqarish hajmining pasayishi.
8. Ishlab chiqarishni destruksiya qilish - ishlab chiqarish tsiklini to'xtatish, tovarlarni chiqarishni to'xtatib turish va yangi innovatsion echimlarni izlashga qaratilgan chora-tadbirlar majmui.

Yangi echimlarni amalga oshirish jarayonida korxona bir vaqtning o'zida bir nechta turdagi tovarlarni ishlab chiqarishi mumkin. Har bir turning o'ziga xos hayot aylanishi bor. Mahsulotlarni chiqarishni (uning hayot aylanishiga muvofiq) to'g'ri tartibga solish uchun aniq va samarali rejalashtirish va boshqarish kerak.

Agar siz bozorning rivojlanish tendentsiyalarini kuzatishni boshlasangiz, raqobatchilarning yangi mahsulotini chiqarish sanalari, uning xususiyatlari va ishlash usullarini bilib olsangiz, ishlab chiqarishni rivojlantirish uchun eng samarali innovatsion strategiyani tanlashingiz mumkin.

Vazifalarga qarab korxonaning qanday innovatsion strategiyasini tanlash kerak

hujum strategiyasi. Ushbu strategiyaning vazifasi - eng samarali mahsulotni yaratish, ishlab chiqarish va chiqarishning tor yo'nalishi bo'yicha sa'y-harakatlarni jamlash. Bunday mahsulot raqobatdosh korxonalarning o'xshash mahsulotlariga nisbatan yuqori iste'mol talabiga va ishonchliligiga ega bo'lishi kerak.

Ushbu strategiyaga ustunlik berib, siz bozorni chuqur tahlil qilishga, innovatsion mahsulotni ishlab chiqarishda raqobatchining pozitsiyasi va holatini aniqlashga tayyor bo'lishingiz kerak. Bunday tovarlarni yangi loyihalarni moliyalashtirish va yuqori malakali mutaxassislarning ish haqini to'lash imkoniyatiga ega bo'lgan yirik kompaniyalar ishlab chiqarishi mumkin.

Biroq, ba'zi hollarda, hatto kichik korxonalar ham ushbu strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishlari mumkin.

mudofaa strategiyasi. Bu strategiya odatda oyoqqa turgan va bozorda barqaror faoliyat yurituvchi firmalar tomonidan tanlanadi. Texnologik jarayonlar ularning ishlab chiqarish quvvatlari yaxshi rivojlangan, ishchilar esa o'z sohasining haqiqiy mutaxassislari.

Kompaniya benuqson obro'ga ega bo'lgan mahsulotlarni ishlab chiqaradi va bozorda etakchilikni muvaffaqiyatli egallaydi. Mudofaa strategiyasining asosiy maqsadi bozordagi mavqeini saqlab qolish va raqobatchilardan ustunlikka intilmaslikdir.

Oraliq amalga oshirish strategiyasi. Bunday strategiyani tanlagan kompaniyalar asta-sekin erkin bozor segmentlarini o'zlashtirmoqda. Ular bozorni o'rganadilar, raqobatchilarni tahlil qiladilar va band bo'lmagan joylarni aniqlaydilar. Shundan so'ng, korxonalar raqobat tahdidi yo'qligini bilib, ushbu bo'shliqlarni o'z mahsulotlari bilan to'ldiradilar.

Sotib olish strategiyasi. Ushbu strategiya biznesni yuritishning shunday usullariga asoslanadi, bunda kompaniya o'zining ilmiy va texnik ishlanmalarini qo'llaydi va boshqa kompaniyalarning innovatsion ishlanmalariga bo'lgan huquqlardan foydalanadi. Sotib olish strategiyasidan boshqa innovatsion strategiyalar bilan foydalanish mumkin.

Ko'pincha korxonalar o'z zaxiralarida jiddiy investitsiyalar va ko'proq malakali ishchilarning mehnatini talab qiladigan energiya talab qiladigan innovatsion ishlanmalarga ega. Natijada, bu ishlanmalar avval tanlangan strategik sxemaga to‘g‘ri kelmasligi ma’lum bo‘ldi. Bunday ishlanmalar boshqa manfaatdor korxonalarga qayta sotilishi mumkin.

taqlid strategiyasi. Agar kompaniya ishlab chiqarish xarajatlarini tejash imkoniyatiga ega bo'lsa va uning bozordagi mavqei ancha barqaror bo'lsa, unda siz taqlid strategiyasini tanlashingiz mumkin. Uning mazmuni raqobatchining mahsulotlarini nusxalash, o'z ishlanmalari bilan to'ldirish va keyinchalik bozorga chiqarishdir. Agar hamma narsa to'g'ri bajarilgan bo'lsa, unda shunga o'xshash mahsulot asl mahsulotdan oshib ketishi mumkin.

Pirat strategiyasi. Korxonani shakllantirish bosqichida maksimal samaraga erishish mumkin bo'lgan juda g'ayrioddiy strategiya. Pirat strategiyasining mazmuni shundan iboratki, tegishli texnik salohiyatga ega bo'lgan kompaniya raqobatdosh korxonaning rivojlanishini qarzga oladi va uni brend xususiyatlarini o'zgartirmasdan bozorga chiqaradi. Bunday mahsulot o'zining xossalari bo'yicha dastlabki mahsulotga teng yoki undan yuqori bo'lsa, korxonaga muvaffaqiyat keltiradi.

Korxonani rivojlantirish uchun innovatsion strategiyani tanlashda nimalarga e'tibor berish kerak

Kimga innovatsion strategiyani tanlash, quyidagi usullardan birini qo'llash mumkin:

1. Strukturaviy tahlil usuli innovatsion mahsulotlarning paydo bo'lishi bo'yicha tarmoq ichidagi tadqiqotlarni o'tkazishga yordam beradi va olingan natijalar asosida o'z siyosatini ishlab chiqadi.
2. Axborot oqimini tahlil qilish usuli har bir innovatsion axborotning o'ziga xos faoliyat sikllariga ega ekanligini aniqlashga yordam beradi, ular asosida xulosa chiqarish va strategiyani shakllantirish mumkin.
3. Ptentli g'oyalar statistikasi usuli kompaniya siyosatini shu yo'nalishga yo'naltirish uchun patentlangan innovatsion g'oyalarning maksimal soni yuzaga keladigan faoliyat sohasini o'rganish va tahlil qilishga yordam beradi.
4. Leksik tadqiqot usuli yangi sohaning paydo bo'lishini taklif qilish uchun maxsus atamalarning bir tarmoqdan ikkinchisiga o'tishini tahlil qilishga yordam beradi.
5. Dinamik ko'rsatkichlar usuli jahon texnik tizimlarini o'rganish asosida innovatsion strategiyani aniqlash bo'yicha qaror qabul qilishga yordam beradi.

Innovatsion strategiyani ishlab chiqish uchun siz ushbu sohadagi mutaxassislarga murojaat qilishingiz mumkin. Ammo ko'p hollarda korxonalar innovatsion strategiyani mustaqil ravishda ishlab chiqishni afzal ko'radilar. Bu bizga korxonani rivojlantirishning maqsad va vazifalarini yanada aniqroq shakllantirish, harakatning strategik yo'nalishlarini aniqlash va tijorat va korporativ sirlarni begonalardan saqlash imkonini beradi. Mavjud ikkita yechim bu vazifa.

Yuqoridan pastgacha yo'l- strategiya korxona rahbari tomonidan belgilanadi va uni barcha xodimlarga tegishli buyruq (ko'rsatma) bilan birlashtiradi. Bunday strategiya o'ziga xos ishchi ko'rsatma bo'lib xizmat qiladi.

Pastdan yuqoriga yo'l- Firmaning har bir bo'limi o'z ish yo'nalishlari bo'yicha bilim va tajriba asosida o'zining strategiya rejasini tuzadi. Barcha rejalar rahbariyatga o'tkaziladi va umumiy yig'ilishda innovatsion strategiyani tasdiqlash uchun bosh reja tuziladi.

Usullardan birini tanlashda oldingi rejadan yangisini amalga oshirishga o'tish bilan bog'liq barcha xavflarni hisobga olish kerak.

Innovatsion korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish

Korxonani uzoq vaqt davomida bozorda barqarorlikni ta'minlay oladigan innovatsion salohiyatdan foydalanish bo'yicha maxsus chora-tadbirlar majmuasidan foydalanish kompaniyaning rivojlanishini eng samarali boshqarishga yordam beradi.

Strategiya quyidagilarni belgilashi kerak:

• korxonaning bevosita vazifasi (yangi siyosatning yo'nalishini aniqlash);
• quyidagi vazifa (korxonaning bozorda samarali ishlashi uchun innovatsion texnologiyalardan foydalanish);
• kelajakdagi rivojlanish yo'nalishi (yuqori texnologiyali mahsulotni ishlab chiqarish, shuningdek, vazifalarni tahrirlash va yangi, zamonaviyroq texnologik darajaga o'tish uchun innovatsiyalardan foydalanish).

Innovatsion strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish deyarli har doim xavfli biznesdir. Shuning uchun uni muvaffaqiyatli qo'llash uchun barcha jarayonlar moslashuvchan bo'lishi kerak va biznes va bozorga ta'sir qiluvchi omillar ham hisobga olinadi. Rivojlanishning yangi darajasiga chiqish uchun kompaniyani qayta qurish yoki qayta tashkil etishda sizda zaxira rejaga ega bo'lishingiz kerakligini yodda tuting.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini baholash

Korxonaning bozordagi mavqeiga ta'sir etuvchi omillarni, innovatsiyalarni qo'llash va ularni amalga oshirish xarajatlarini tahlil qilish orqali kompaniyaning rivojlanish strategiyasini baholash mumkin.

Hisob-kitob davri va yillik ko'rsatkichlar ta'siriga quyidagi omillar ta'sir qiladi:

• innovatsiya davrining davomiyligi;
• yangi strategiya bo'yicha yaratilgan mahsulotning xizmat qilish muddati;
• manbalar, kanallar va ular orqali olingan ma'lumotlarning ishonchliligi;
• investor talablari.

Korxonaning innovatsion rivojlanishining samaradorligi ta'sirning xarajatlarga nisbati bilan hisoblanadi. Samaradorlik birlik yoki foizning ulushi bilan o'lchanadi va barcha xarajatlarning natijasini anglatadi.

Samaradorlik mezoni - belgilangan xarajatlar bo'yicha samarani (foydani) aniqlash yoki berilgan samaraga erishish uchun xarajatlarni (ishlab chiqarish xarajatlari) kamaytirish imkonini beruvchi ko'rsatkich - Effekt = Natija / Xarajatlar

Ta'sir ko'rsatkichi jismoniy va pul shaklida ifodalanishi mumkin. Samarali joriy etish innovatsiyalarni joriy etish natijasida olingan natija ularni amalga oshirish xarajatlaridan oshib ketishini anglatadi. Muayyan loyihani bunday amalga oshirish samaradorligini baholash uchun qat'iy algoritm qo'llaniladi.

Moliyaviy natija innovatsiyalar samaradorligining asosiy ko'rsatkichi bo'lganligi sababli, innovatsiyalarning iqtisodiy samaradorligini aks ettiruvchi investitsiyalarni baholashning asosiy usullari quyidagi ko'rsatkichlarga asoslanadi:

sof joriy qiymat ( NPV) diskontlashni hisobga olgan holda (vaqt bo'yicha pul qiymatining o'zgarishi) joriy etish davrida innovatsiya natijalari va xarajatlari o'rtasidagi farqdir.

Tashkilot o'z salohiyatini faol ravishda oshirish va daromadli ishlash uchun strategik rejaga muhtoj. Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini to'g'ri tuzish uchun siz misollarni ko'rib chiqishingiz va uning nima ekanligini bilib olishingiz kerak. U kompaniyaning missiyasi va maqsadlari asosida, o'ziga xos xususiyatlar va raqobatchilarni hisobga olgan holda tuzilgan. To'g'ri hisob-kitoblar rag'batlantirishning kuchli vositasiga aylanadi, ishlab chiqarish maqsadlariga erishish jarayonini tezlashtiradi. Har bir korxona o'zgaruvchan bozor kon'yunkturasini kuzatib borish, texnologiyalarni o'z vaqtida o'zgartirish va ishlanmalarni joriy etish va darajasini doimiy ravishda yaxshilash uchun bunday rejalashtirishga muhtoj. Bu daromadsiz bozor munosabatlari chetida qolmaslik imkoniyatidir.

Tashkilotni rivojlantirish strategiyasi: bu nima va korxonada qanday misollar mavjud

Kelgusi yil yoki bir necha yil uchun barcha bo'limlarning ish rejasi shunday nomlanadi. Rivojlanish jarayonida kutilgan natijalar va hisob-kitoblar belgilanadi. Ushbu batafsil qog'ozning shakllanishi muhim rol o'ynaydi - bu tez o'zgaruvchan biznes muhitiga moslashishga yordam beradi.

Hujjat nimani o'z ichiga olishi kerak:

• asosiy yo'nalish;

  maqsadlarga erishish vositalari;

  Kompaniya ichki va tashqi tomondan o'zini qanday tutadi?

  agar tashkilot ichidan yoki tashqaridan ta'sir o'tkazilsa, amalga oshiriladigan harakatlar tartibi;

  hayotning ijtimoiy tomoni.

Ushbu reja maqsadlarga erishish uchun qaysi yo'l tezroq va samaraliroq bo'lishini hisoblab chiqadi.

Qanday navlar bor

Tashkilotlarda ko'pincha tuziladigan strategik rejalashtirishning bir necha turlari mavjud:

tez, normal yoki cheklangan o'sish;

kompaniyani yo'q qilish;

qisqartmalar;

aralashgan;

assortimentning xilma-xilligi bo'yicha alohida;

sanoat yoki bo'lim bo'yicha tanlangan.

Yirik korxonalarda, ayniqsa, ichida turli shaharlarda bir nechta filiallar mavjud bo'lsa, ular sanoatning har bir tarmog'i uchun alohida ishlarni tashkil qiladi. Ular umumiy strategik rejadan farq qilishi va hatto muayyan nuqtalarda unga zid kelishi mumkin.

Yana bir bo'linma mavjud, uchta nav mavjud:

Yangi. Ushbu tashkilot tomonidan bozorga hali kiritilmagan mahsulot yaratilmoqda.

Xarajat rahbari. Mahsulot raqobatchilarga qaraganda arzonroq narxda ishlab chiqariladi. Yangi hududlarni egallash uchun samarali. Kichik xarajatlar tufayli minimal xarajat.

Fokuslash. Xaridorlarning e'tiborini muayyan tashkilot mahsulotlariga qaratish uchun tadbirlar o'tkazish.

Odatda yirik korxonalar kompaniyani rivojlantirishning aralash strategiyasini ishlab chiqish bilan shug'ullanadilar, masalan, biz uchta bunday kombinatsiyani beramiz:

Progressiv. Ishlab chiqaruvchidan to oxirgi foydalanuvchigacha bo'lgan nuqtalardan butun tuzilma yaratiladi. O'z kompaniyasining do'konlari, tashuvchilari, omborlari shaharlarda savdo nuqtalari yaqinida ochilgan, xaridorga qulaylik yaratish uchun etkazib berish.

Regressiv. Yetkazib beruvchilar soni ortib borayotgani bilan hamkorlik shartnomalari tuzilmoqda, yangi xomashyo xarid qilinmoqda.

Gorizontal. Bu yerdagi barcha kuchlar egallab olish yoki raqib bilan birlashishga shoshilishmoqda. Yana bir mashhur variant - mavjud vaziyat ustidan doimiy qattiq nazorat.

Tashkilotning strategik rivojlanishi nima - bu rejalashtirilgan sxema bo'lib, unga ko'ra natijalarga erishish uchun harakat qilishingiz kerak. Bundan tashqari, har bir korxona uchun bu o'z maqsadlari bo'lib, ular rahbariyat tomonidan belgilanadi.

Qanday xavflarni hisobga olish kerak

Kompaniyaning strategik rivojlanishi uchun nuqtalarni ishlab chiqishda nafaqat harakat yo'nalishini tanlash, balki barcha mumkin bo'lgan xavfli vaziyatlarni ham hisobga olish tavsiya etiladi. Bozor jadal rivojlanmoqda, raqiblar ham bir joyda turmaydi. Shuning uchun to'g'ri taxmin qilish muhimdir. Ammo shuni unutmangki, har qanday prognoz - bu ma'lum raqamlar hajmiga hisoblab bo'lmaydigan ehtimollik.

Ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan asosiy oqibatlar:

Cheksiz o'sish. Kengaytirish strategiyasi cheklangan vaqt davomida amal qilishi kerak. Agar u o'z vaqtida to'xtatilmasa, u bozor bo'shliqlarining haddan tashqari ko'payishi va ishlab chiqarishning pasayishi bilan tahdid qiladi.

Noto'g'ri qisqartirish. Bu uskunalar, texnologiyalar, tuzilmalar yoki assortimentning ishlashida yo'qotishlarga olib keladi. Ba'zida bu noto'g'ri prognozlar yoki rejalashtirilmagan omillarning paydo bo'lishi natijasi bo'lib chiqadi.

Tugatish texnologiyasini buzish. Ko'rinib turibdiki, agar firma yoki bo'linma tugatilgan bo'lsa, unda xavf tug'diradigan hech narsa yo'q. Aslida, noto'g'ri hisob-kitoblar va tartib-qoidalar egalari uchun pul yo'qotilishiga olib kelishi mumkin.

O'rtacha o'sish. Eng kam xavfli yo'l, qadamlar kichik bo'ladi, foyda kabi. Ammo bu holatda yo'qotish ehtimoli ham minimal darajaga tushadi.

Qanday ishlab chiqiladi: bitta elektr o'rnatish tashkilotining ishi

Reja nima uchun kerakligini tushunish kerak. Bu, ayniqsa, uzoq yillar davomida bozorda qolishni va muvaffaqiyatli rivojlanishni rejalashtirgan yirik firmalar uchun juda muhimdir.

Kompaniya strategiyasini yozishga misol:

maqsadlarni belgilash

SWOT tahlilini o'tkazish (imkoniyat va tahdidlarni o'rganish, kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash);

marketing tadqiqotlari (mahsulot va mijozlarning maqsadli guruhlarini aniqlash, strategik tashabbuslar, taktikani ishlab chiqish - mijoz, narx, marketing, reklama sohasida);

ball kartasi;

nazorat qilish.

Har bir element taxminiy hisob-kitoblar bilan batafsil imzolangan, noodatiy yoki original yondashuvlar ishlab chiqilmoqda. Ular bo'limlar va statistika ma'lumotlari asosida yoziladi.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish, namuna

Bu prognozlash va rejalashtirish tizimining muhim qismi bo'lib, ularsiz quvvatni muvaffaqiyatli oshirish deyarli mumkin emas. Rejalashtirish bo'limi xodimlari qanchalik uzoq vaqt birga va uyg'un ishlasa, ular qanchalik to'g'ri tashxis qo'yishadi. Aniqrog'i, tashkilot rivojlanadigan yo'l shunday ko'rinadi.

Ammo agar kompaniya kichik bo'lsa yoki tegishli xodimlar bo'lmasa, mutaxassislarga murojaat qilish va siz ko'chirishingiz mumkin bo'lgan rejani olish yaxshiroqdir. Avvalo, ichki va tashqi ma'lumotlar va atrof-muhit to'planadi va o'rganiladi. Ikkinchisi bir bo'linmaning yoki butun korxonaning samarali ishlashiga ta'sir qiluvchi jarayonlarni o'z ichiga oladi.

Faktorlar orasida:

siyosat holati;

mamlakat va mintaqa qanday rivojlanmoqda;

mahsulotlar kirib kelayotgan bozorning holati qanday;

raqobatchilarning mahsulotlari qanday joy;

mijozlar qancha sotib olishlari mumkin;

odamlarning xarid qobiliyatining o'zgarishiga nima ta'sir qilishi mumkin;

mumkin bo'lgan demografik o'zgarishlar.

Ko'rinishidan, ichki ma'lumotlarni to'plash oson va keraksiz, ammo bu muhim mavzu. Bunday tahlilni o'tkazish sotishning mumkin bo'lgan sekinlashuvi va boshqa muammolarning sabablarini tushunishga yordam beradi.

Moviy okean usuli

Ushbu tizim yordamida siz rivojlangan bozorning kichik ulushi uchun kurashdan voz kechishingiz va ortib borayotgan talab bilan yangisining jiddiy qismini yutib olishingiz mumkin. Texnologiyaga ko'ra, hech bir kompaniya doimo muvaffaqiyat qozonmaydi. Ammo shunday qadamlar borki, ularni amalga oshirish foydaning kuchli o'sishi traektoriyasiga olib keladi.

Eng muhim vazifa shu kabi tovarlarni boshqa ishlab chiqaruvchilar bilan tenglashmaslikdir. Ular qiymat va innovatsiyalarga teng kuch sarflaydilar. Birinchisi o'z-o'zidan sizni raqobatchilardan qayta qurishga imkon bermaydi, ikkinchisi esa texnologiyaga pul sarflashga aylanadi.

Afzalliklar orasida:

yangilangan talab shakllanadi;

siz raqobatdan qo'rqishingiz mumkin emas;

yangi bozor maydoni tashkil etilmoqda;

Dastur xarajatlarni minimallashtirish asosida qurilgan.

Kompaniyaning biznes strategiyasi algoritmi: misol

Avvalo, vazifa va maqsadlar aniqlanadi. Buning uchun "Tashkilot kimga va nima uchun foydali?" Degan savolga javob berishingiz kerak.

Rejalashtirish yo'li bilan hal qilinadigan asosiy vazifa kompaniyaning boshqaruv qobiliyati va samaradorligini oshirish, bozordagi o'rnini mustahkamlashdan iborat.

Rivojlanish bosqichi. Ular asosiy maqsadga erishish uchun bosqichma-bosqich, birma-bir amalga oshiriladi.

Mutaxassislar korxonaning strategik rivojlanishini ishlab chiqish bilan shug'ullanadilar.

Belgilangan muddatlar talab qilinadi, SWOT tahlili doirasida sabab-oqibat munosabatlari aniqlanadi va ichki muhitdagi o'zgarishlar baholanadi.

Reja nima haqida

Bu erda bir vaqtning o'zida bir nechta nuqtalar birlashtiriladi. Boshqa tashkilotlar bilan birlashish imkoniyati hisobga olinadi, korporativ madaniyat va uni o'zgartirish imkoniyatlari ko'rsatiladi.

Asosiy nuqtalar orasida:

Missiya. Faoliyatga jalb qilingan barcha qadriyatlar.

Tuzilishi. Bo'limlarga bo'linish, ishlab chiqarish liniyalari, yo'nalishlar kiritiladi.

Raqobatchilarga nisbatan ustunliklari. Har bir imtiyozning tafsilotlari.

Asosiy mahsulotlar. Foyda, mahsulotlar, mahsulot turlarining ko'p qismini nima tashkil qiladi.

Resurslar. Ishlab chiqarish birligini ishlab chiqarishga sarflanadigan barcha narsalar majmuasi, salohiyatni oshirish imkoniyati.

nomoddiy imkoniyatlar. Agar kerak bo'lsa, ehtiyojlarni qondirish uchun korxona jalb qiladigan barcha investitsiyalar.

Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini qanday ishlab chiqish va amalga oshirish kerak: bosqichma-bosqich ko'rsatmalar

Birorta kafe yoki zavod tik turolmaydi - shunga o'xshashlari uzoqqa boradi va barcha mijozlarni olib ketadi. Biznesingizni keyingi bosqichga olib chiqish uchun 5 ta puxta o'ylangan qadam kerak:

Hozirgi vaziyat baholanmoqda. Yil uchun ma'lumotlar tahlil qilish uchun olinadi. Qancha va nima sotilgan, tashkilot nimaga erishgan, kapital qo'yilmalar va foyda qanday bo'lganini tahlil qilish kerak. Xodimlar soni, sonining o'zgarishi va aylanmasi tekshiriladi.

O'zgarishlardan keyin har bir bo'linma qanday ko'rinishda bo'lishi rejalashtirilgan. Bir vaqtning o'zida tahdidlar, imkoniyatlar, kuchli va zaif tomonlarga asoslangan 4 ta kutilgan xatti-harakatlar chizig'i shakllanadi. Siz keyingi olti oy yoki bir yilni lavozimlarni egallash, etakchilikni qo'lga kiritish, etkazib beruvchilar bilan aloqalar o'rnatish uchun dasturlashingiz mumkin. Biri ishlab chiqishda ishtirok etadi, qolganlari hech qanday ta'sir ko'rsatmasa, zaxiraga aylanadi.

Amalga oshirishga tayyorgarlik, o'zgarishlar. Sotish, xarid qilish va yetkazib berish bloklari mustahkamlanmoqda. O'z logistika xizmatini yaratish yoki yaxshilash maqsadga muvofiqdir. Assortiment kengaymoqda, yangi mahsulotlar qo'shilmoqda.

Nima xalaqit berishi mumkinligi, qanday xavflar muhimroq ekanligi o'ylab topilgan. Amalga oshirishni sekinlashtiradigan yoki uni shubha ostiga qo'yadigan barcha taxminlar ilgari suriladi. Sabablari ahamiyati bo'yicha tartiblangan, agar kerak bo'lsa, ulardan birini hal qilishga tayyorgarlik ko'rish tavsiya etiladi. Agar korxonaning pozitsiyasi xavfli bo'lib qolsa, bu foydali bo'ladi.

Rejani qayta ko'rib chiqish sanalari. Bozordagi vaziyat doimiy ravishda o'zgarib turadi va yangilanadi. Shuning uchun, uzoq muddatda har qanday taktikani qayta ko'rib chiqish kerak. Bir yil o'tgach, tuzatish rejalashtirilgan. Bundan tashqari, imkoniyatlarni oshirish uchun uni tuzatish kerak.

Innovatsion strategiya

Ushbu yo'lni amalga oshirish uchun ishlab chiqarishning bir qismini mexanizatsiyalash va imkon qadar avtomatlashtirishni joriy qilish kerak. To'g'ri ishlatilsa, mashinalar va qurilmalar bir-birini to'ldiradi yoki almashtiradi.

Mexanizatsiyalash jarayoni birinchi navbatda juda murakkab mexanizmlar va tartiblarni o'z ichiga olishi, keyin esa xususiylarga o'tishi kerak. Avtomatlashtirish inson mehnatining bir qismini mashina ishi bilan almashtirishga yordam beradi. O'zgartirishni amalga oshirish haqiqatga yaqin bo'lgan faoliyatni nazarda tutadi.

Uchta nav mavjud:

qisman - individual jarayonlar almashtirilganda;

murakkab - ishlab chiqarish tsikli butunlay o'zgartirildi;

mutlaq - hamma narsa ta'sir qiladi, ishlab chiqarish xodimlar ishtirokisiz ketadi.

Bunday strategiyani boshqarishda siz har qanday yechimning hayot aylanishi borligini tushunishingiz kerak, undan tashqari siz yangi texnik qurilmalarni sotib olishingiz, apparat va dasturiy ta'minotni yangilashingiz kerak bo'ladi. Siz doimiy ravishda yangi mahsulotlarning chiqarilishini, rivojlanish tendentsiyalarini kuzatib borishingiz kerak. Raqobatchilarning ishlab chiqarish xususiyatlarini va ular yaxshiroq ishlash uchun qanday ishlashini kuzating.

Vazifalarga qarab qaysi turni tanlash kerak

Hujumkor. Agar siz asosiy sa'y-harakatlarni bitta, ammo eng muvaffaqiyatli mahsulotni chiqarishga qaratsangiz, u yuqori talabga ega bo'ladi va analoglar bilan taqqoslaganda u ishonchli va foydali bo'ladi. Ushbu siyosatni boshlash uchun siz chuqur tahlil qilishingiz, eng yaqin o'xshash zavod nima va qanday ishlab chiqarishini aniqlashingiz va undan oshib ketishingiz kerak. Katta kompaniya zavodning boshqa qismlariga zarar etkazmasdan, bunday murakkab loyihani moliyalashtirishga qodir. Agar o'lchamlar kichik bo'lsa, unda siz tanlov qilishingiz kerak.

Mudofaa. Bunday tizimning asosiy maqsadi mukammal obro'ga ega bo'lgan benuqson mahsulotni ishlab chiqarish, ko'proq hududlarni egallashga intilmasdan o'z mavqeini saqlab qolishdir. Odatda bu uzoq vaqt davomida faoliyat yuritayotganlar tomonidan amal qiladi. Barcha jarayonlar ishlab chiqilgan, xodimlar professional.

oraliq amalga oshirish. Ushbu strategiyaga amal qilgan kompaniyalar doimiy ravishda bozor tahlili bilan shug'ullanadilar. Ular raqobatchilardan xoli bo'shliqlarni izlaydilar, ular uchun yangilik yaratadilar va o'rin egallaydilar. Bu erda ular raqobat xavfi ostida emas.

Absorbtsiya. Ishlab chiqilgan g'oyalar asta-sekin joriy etilmoqda, boshqa firmalardan shunga o'xshash g'oyalarga bo'lgan huquqlar sotib olinmoqda. Foydalanish va ishlab chiqarishga qo'yish mumkin bo'lmagan narsa zaxiralarda bo'ladi yoki keyinchalik manfaatdor tomonlarga sotiladi.

Taqlid. Tashkilot mijozlar orasida etarlicha ishbilarmonlik obro'siga va tan olinishiga ega bo'lsa, ular o'z mahsulotlarini yaratishdan tashqari, boshqa kompaniyalarning tovarlarini nusxalash imkoniyatiga ega bo'lishlari mumkin. Ular shunchaki asl xorijiy mahsulotni modifikatsiyalari va boshqa qadoqlari bilan to'ldiradilar, keyin uni o'zlari kabi chiqaradilar.

Pirat yo'li. Yangi kichik firma ishlab chiqarish texnologiyalarini raqobatchilardan oladi. Deyarli hech narsani o'zgartirmasdan, bozorga shaxsiy sifatida yuboriladi. Ayniqsa, yangilikning sifati yaxshiroq bo'lsa, ular muvaffaqiyatga erishadilar.

Tanlashda nimaga e'tibor berish kerak

To'g'ri strategiyani tanlashga imkon beradigan bir nechta samarali usullar mavjud:

Strukturaviy tahlil. Sanoat ichidagi hamma narsa tekshiriladi va innovatsion mahsulotlar qanday paydo bo'lganligi, shu asosda yo'l hisoblab chiqiladi.

Axborot oqimlari tahlil qilinadi. Axborotning hayot aylanishi, uning faoliyat vaqti ko'rib chiqiladi.

G'oyalar va patentlar bo'yicha statistik ma'lumotlarni toping, uning yordami bilan kelajakdagi faoliyat sohasi o'rganiladi, bu erda patentlangan mahsulotlar eng ko'p paydo bo'lgan.

Rahbar yo'lni taklif qiladi, uni buyruq bilan tuzatadi. Yoki har bir bo'lim o'z bo'limiga mos keladigan o'z g'oyasini yaratadi va u umumiy yig'ilishda ko'rib chiqiladi.

Innovatsion rejalashtirishni qanday ishlab chiqish kerak

Agar siz ishlab chiqarishda innovatsiyalardan foydalansangiz, bu barcha resurslardan iloji boricha samarali foydalanishga yordam beradi va kompaniyani uzoq vaqt barqarorlik bilan ta'minlaydi.

Uch yo'nalish bo'lishi kerak:

Kelgusi vazifalar. Yangilangan siyosat shartlariga ko'ra qisqa vaqt ichida yakunlanadigan narsa.

Istiqbolli maqsadlar. Yangi texnologiyalar qanday qo'llaniladi va bu qanday natijalarga olib kelishi kerak.

Kelajakdagi rivojlanish. Yuqori texnologiyali mahsulotni ishlab chiqarish, rejalarni o'z vaqtida tahrirlash.

Deyarli har doim bunday siyosatni ishlab chiqish xavfli hisoblanadi, chunki xaridor noodatiy mahsulotlarga qanday munosabatda bo'lishini, investitsiya o'zini oqlaydimi yoki yo'qligini aniq taxmin qilish mumkin emas. Siz har doim kapitalning bir qismini joylashtirishingiz mumkin bo'lgan zaxira taktikasiga ega bo'lishingiz kerak. Jamiyat yangilikni umuman qabul qilmasa ham, bu sizni sindirishga yo'l qo'ymaydi.

Innovatsiyalar uchun siz Cleverens bilan bog'lanishingiz kerak, ular avtomatlashtirish yoki mexanizatsiyalash uchun to'g'ri uskunani tanlaydilar, ular sizga xodimlarning vaqtini va egasining moliyasini tejash uchun jarayonni qanday modernizatsiya qilishni aytib berishadi.

Bo'lib o'tgan o'zgarishlarni qanday baholash mumkin

Qabul qilingan o'zgarishlar qanchalik samarali ekanligini tushunish uchun olti oy yoki bir yil davomida innovatsiyalar bilan ishlash bo'yicha ma'lumot to'plash kerak. Keyinchalik, bozordagi korxona holatiga ta'sir ko'rsatgan omillar tahlili o'tkaziladi. Olingan foydani amalga oshirish xarajatlari bilan bog'lash muhimdir. Hisob-kitob davrida quyidagilar ta'sir qiladi:

O'zgartirilgan siyosat qancha vaqtdan beri amal qiladi?

ma'lumotlar manbalariga qanchalik ishonishingiz mumkin;

investorlar nimani xohlaydi.

Rivojlanish samaradorligini olingan natijaning xarajatlarga nisbatini hisoblash orqali baholash mumkin. Foiz sifatida o'lchanadi. Ta'sir investitsiyalar soniga bo'linadi, shuning uchun o'zgarishlar qanchalik mos bo'lganligi aniq bo'ladi.

Rejani shakllantirish uchun qanday davom etish kerak

Shuni tushunish kerakki, har qanday ishlab chiqilgan taktika abadiy emas. Hech narsa sodir bo'lmasa, ular muntazam ravishda tekshirilishi kerak. Ishlab chiqarishga yoki umuman kompaniyaga ta'sir qiladigan yangi omillar paydo bo'lishi bilan siz maqsadlarni qayta ko'rib chiqishingiz va o'zgargan sharoitda qanday qilib eng yaxshi rivojlanishni o'zgartirishingiz kerak bo'ladi.

Bosqichma-bosqich yaratish quyidagicha ko'rinadi:

Hozirgi vaqtda davlatning tahlili - xaridorlarning daromadlari va qiziqishlaridan tortib, xom ashyo etkazib beruvchilargacha.

Rejalar resurslar bilan bog'liq - qo'shni shaharga sayohat qilish uchun etarli mablag'ingiz bo'lsa, kosmosga parvoz qila olmaysiz.

Hujjatlar tayyorlanmoqda va korxona o'zgartirishlar kiritishga tayyorlanmoqda - yangi lavozimlar paydo bo'ladi va keraksiz lavozimlar ketadi, uskunalar o'rnatiladi yoki olib tashlanadi, mahsulot eskizlari chiziladi.

Xavflar tahlil qilinadi - bu qanchalik xavfli ekanligini tushunmasdan boshlash mumkin emas, chekinish yo'llari va ehtiyot taktikalari rejalashtirilgan.

Vaziyatni tuzatish zarur bo'lgan bosqichlar belgilanadi.

Muvaffaqiyatga misol

Eng samaralilari orasida "Coca-cola" ni ta'kidlash kerak. Ular doimiy ravishda o'z qobiliyatlarini rivojlantiradilar, bu bilan to'xtamaydilar. Ular Rossiyaga kirganlarida, bu erda kuchli va allaqachon taniqli raqobatchi - Pepsi bilan duch kelishdi. Ammo ular shtatni tark etmadilar, balki imkoniyatlar yaratishga kirishdilar. Keyin ular ishlab chiqarish zavodini ochishdi. Bu yuk tashish xarajatlarini kamaytirdi. Shuning uchun barcha hududlarga kirib borish mumkin edi.

Xulosa

Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishning asosiy vazifasi korxonani yetakchi mavqega olib chiqish va samaradorlikni oshirish uchun namuna bo'lishdir. Yakuniy maqsadga erishish uchun har bir bo'linma tomonidan bajariladigan harakatlar rejasi tuziladi va tasdiqlanadi. Bu boshqacha bo'lishi mumkin - daromadni oshirish, yangi bozorga kirish, o'z mavqeini mustahkamlash, raqobatchini o'zlashtirish. Ammo har qanday buyurtma muntazam ravishda ko'rib chiqilishi va vaziyatning o'zgarishiga qarab tuzatilishi kerak.

Taassurotlar soni: 41239

Kirish

Bozor sharoitida ishlaydigan har qanday tashkilot uchun omon qolish va rivojlanishning uzluksizligini ta'minlash muammosi bugungi kunda dolzarbdir. Mavjud shart-sharoitlar va sharoitlarga qarab, bu muammo turli tashkilotlar tomonidan o'ziga xos tarzda hal qilinadi, ammo u raqobatdosh ustunliklarni yaratish va amalga oshirish uchun mashaqqatli va mashaqqatli mehnatga asoslangan bo'lib, uning mazmuni va tashkil etilishi strategik rejalashtirish kontseptsiyasida aniqlanadi. .

Kontseptsiyaning mohiyati “Dinamik, o‘zgaruvchan va noaniq muhitda tashkilotlarni qanday boshqarish kerak?” degan savolga javobda yotadi. "Postindustrial" beqarorlikning o'sishi, bu iste'mol talabining o'zgarishi, biznesning globallashuvi, raqobatning murakkablashishi, mahsulotning hayot aylanish davrining qisqarishi, hayot sifatiga talablarning o'sishi va boshqalarda aks etadi. ob'ektiv va universal.

Bu savolga javob nafaqat atrof-muhitni tahlil qilish va baholash va vaqt o'tishi bilan uning qanday o'zgarishini bashorat qilish, balki atrof-muhit, tabiat va tashkilot natijalari o'rtasidagi muvofiqlikni doimiy ravishda saqlab turadigan boshqaruv tizimini yaratish zarurligini ham o'z ichiga oladi.

Strategik rejalashtirish Rossiya tijorat firmalari uchun juda dolzarbdir. Markazlashtirilgan rejalashtirishdan uzoqlashish, o'tgan xususiylashtirish va Rossiyadagi iqtisodiy o'zgarishlarning butun yo'nalishi korxonalarni kelajakka qarashga, strategiyasini shakllantirishga, asosiy afzalliklari va raqobatdosh ustunliklarini aniqlashga, strategik tahdid va xavflarni bartaraf etishga majbur qiladi, ya'ni. strategik rejalashtirish g'oyalaridan bevosita foydalanish.

Agar o'tmishda ko'plab kompaniyalar, asosan, joriy faoliyatda resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish bilan bog'liq ichki muammolarga e'tibor qaratgan holda juda muvaffaqiyatli faoliyat ko'rsata olgan bo'lsa, bozor munosabatlarining hozirgi rivojlanishi boshqaruv va boshqaruvning hukmron bo'lgan stereotiplarini o'zgartirish zaruratini tug'diradi. boshqaruvning tabiati. Bu, birinchi navbatda, korxonaning rivojlanish istiqbollarini belgilovchi faoliyatga taalluqlidir.

Menejmenti qisqa muddatli muammolarni hal qilishga qaratilgan, vazifalar, faoliyat ustuvorliklari tez-tez o'zgarib turadigan, zarur bo'lganda samarali yangilanish imkonini beradigan intellektual, tashkiliy, iqtisodiy va ishlab chiqarish "kuch"larining zarur zaxirasiga ega bo'lmagan firmalar dosh berolmaydilar. hozirgi tez o'zgaruvchan bozor sharoitlari ..

Raqobatni kuchaytirish, o'zgarishlarni tezlashtirish muhit, iste'molchilar talablari o'zgarishining dinamikligi, biznesning yangi imkoniyatlarining kutilmaganda paydo bo'lishi, ba'zi ekologik omillarning (iqtisodiy, siyosiy va boshqalar) oldindan aytib bo'lmaydiganligi - bu muhimligining keskin oshishiga olib kelgan sabablarning to'liq ro'yxati emas. strategik boshqaruv.

Nazariy asos sifatida etakchi mahalliy olimlarning moliyaviy menejment masalalari bo'yicha ishlari tashkil etildi: V.G.Beolipetskiy, E.V.Lisitsina, V.V.Kovalev, S.I. Lushin, L.N.Pavlova, B.C. Pashkovskiy, V.M.Rodionova, V.A.Slepov, E.S.Stoyanova, I.P.Xominich, A.D.Sheremet va boshqalar.

O'rganish darajasining dolzarbligidan kelib chiqib, biz quyidagilarni shakllantirishimiz mumkin qarama-qarshilik, bu kompaniyaning missiyasi, strategiyasi va taktikasini tanlash zarurati bilan zamonaviy nazariya va amaliyotda individual jihatlarni ko'rib chiqishdagi mavjud nomutanosiblik o'rtasida yuzaga keladi.

Tadqiqot muammosi bu qarama-qarshilikni bartaraf etish zaruratidan kelib chiqadi: firma vazifasini tanlash uchun qanday shartlar mavjud.

Tadqiqot maqsadi: "XXI asr" brendli do'kon-markazlari tarmog'i misolida korxonani rivojlantirish strategiyasini qurish.

O'rganish ob'ekti: inqirozni boshqarish strategiyalari.

O'rganish mavzusi: "XXI asr" missiyasini tanlashni ta'minlaydigan iqtisodiy va tashkiliy-boshqaruv munosabatlari.

Gipoteza: XXI asr MChJ misolida kompaniyaning missiyasini tanlash muvaffaqiyatli bo'ladi, agar:

1) tadqiqot va tahliliy faoliyatni amalga oshirish;

2) ushbu muammoning asosiy yo'nalishlarini aniqlash;

3) “XXI asr” MChJ missiyasini belgilash.

Maqsadimizga muvofiq, biz quyidagilarni aniqladik tadqiqot maqsadlari:

Kompaniyaning missiyasini tavsiflang;

Inqirozga qarshi vaziyatda strategiya va taktika tushunchalarini asoslash;

XXI asr MChJ korxonalari holatini tahlil qilish.

Korporativ moliyaviy siyosatning rivojlanish xususiyatlarini o'rganing.

Bob I . O'rganilayotgan muammoning nazariy tahlili

1.1. Kompaniyaning missiyasi tushunchasi

Bozor sharoitida kompaniyaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun oddiy savollarga javob berishning o'zi etarli emas - nima va kim uchun ishlab chiqarish. Sizning kompaniyangiz nima uchun yoki nomi bilan mavjudligini, ya'ni uning vazifasi nima ekanligini aniqlash muhimroqdir.

Barqaror va uzoq muddatli muvaffaqiyatga erishish uchun tadbirkor tsivilizatsiyalashgan bozor qonunlari asosida yashashga intilishi kerak. Sivilizatsiyalashgan bozor har doim raqobatdir, bu esa kompaniyadan yuqori raqobatbardosh maqomini saqlab qolishni talab qiladi. Bu esa, jahon amaliyoti qayta-qayta isbotlaganidek, xoh xoh hohlamay, shakllanishi va mustahkamlanishiga hissa qo'shishi kerak bo'lgan ijtimoiy ahamiyatga ega missiyasini shakllantirmasdan turib buning iloji yo'q:

yangi jahon iqtisodiy tartibi,

milliy iqtisodiyot,

sanoatning yangi turini yaratish,

· fan, ta'lim, shuningdek, boshqa ijtimoiy ahamiyatga ega faoliyatni rivojlantirish.

Kompaniya mahsulotining xaridori yoki iste'molchisi faqat missiyani shakllantirish orqali ushbu kompaniyani boshqaradigan ustuvor yo'nalishlarni baholashi, shuningdek uning faoliyatining maqsad va yo'nalishlarini baholashi mumkin. Dunyoning deyarli barcha yetakchi kompaniyalari bunday masalalarga jiddiy yondashadi va ularning foydasiga hammasi joyida. Va bu ma'noda Rossiya ham bundan mustasno emas.

Bundan tashqari, amerikalik tadqiqotchilar T.Piters va R.Uotermanning fikricha, o'zlari uchun faqat moliyaviy maqsadlarni aniq shakllantirgan kompaniyalar kengroq qiymat tizimiga ega kompaniyalar erishgan moliyaviy natijalarga yaqinlasha olmadilar.

Qachon shiori "ko'tarilish Rossiya iqtisodiyoti, davlatchilik, ishlab chiqarish, ilm-fan, ta’lim, xalq turmush darajasini oshirish va hokazo”. kundalik kompaniya ichidagi haqiqatga aylanadi, keyin xodimlar ilhomlanadi - hammaning umumiy maqsadi bor. Va kompaniya xodimlari nafaqat ish haqi uchun ishlay boshlaydilar. Kompaniya xodimlarini birlashtiradigan yana bir narsa bor - korporativ madaniyat, bu kompaniyaning raqobatbardosh maqomining muhim qismidir. Kompaniyaning barcha resurslari (moliyaviy, ishlab chiqarish, moddiy, axborot, intellektual, axborot, insoniy va boshqalar) ancha samarali foydalaniladi; kompaniya ko'proq imkoniyatlarga ega va u boshqariladigan bo'ladi; unga sarmoya kiritmoqchi bo'lgan investorlar soni ortib bormoqda; mijozlar kompaniya tomonidan amalga oshirilayotgan barcha tadbirlarga ko'proq e'tibor berishadi; firma va hokimiyat o'rtasidagi munosabatlar o'rnatiladi va hokazo. Bularning barchasi pirovardida firma muvaffaqiyatini ta'minlaydi.

Ma'lumki, missiya tashkilotning asosiy (umumiy) maqsadi bo'lib, uning mavjudligi sabablarini, ijtimoiy ahamiyatini aniq ifodalaydi.

Hozirda bozorda gullab-yashnayotgan deyarli barcha firmalar o'z missiyasini yozma ravishda rasmiy ravishda shakllantirdilar - missiya bayonoti shaklida. Tasdiqlangan missiya tashkilotning barcha faoliyatini belgilaydi: rejalashtirishdan tayyor mahsulotni sotish yoki xizmatlar ko'rsatishgacha.

Bunday hujjatning mavjudligi quyidagilarga imkon beradi:

· Kompaniya rahbariyati - kompaniya bozorda egallashi kerak bo'lgan o'rinni aniqlash va ushbu pozitsiyaga erishish uchun strategiyasini shakllantirish.

· Kompaniya xodimlari - imkoniyatlarni rivojlantirishda o'zlarini umumiy ish ishtirokchisi sifatida his qilish, ularga maqsad beradi, ularning ahamiyatini ta'kidlaydi, yuqori natijalarga erishishni maqsad qiladi.

· Kompaniya mahsulotlarini iste'molchilarga - kompaniyaga ularning turli talab va talablarini qondira oladigan e'tibor va qiziqish bilan munosabatda bo'lish, kompaniya mahsulotlarini kuzatib borish. Mahsulotlar va texnologiyalar o'zgarishi mumkin, lekin bozor ehtiyojlari va talablari o'zgarishsiz qolishi mumkin.

Missiya bayonoti bozorga yo'naltirilganlik nuqtai nazaridan firmaga o'z faoliyatini iste'molchilarning ma'lum guruhlariga xizmat ko'rsatish va / yoki muayyan ehtiyoj va so'rovlarni qondirish uchun aniqlashtirishga yordam beradi. Missiya - kompaniyaning global yoki milliy bozorda o'z zimmasiga oladigan makroiqtisodiy roli. Menejerlar o'z missiyalarini o'zlari xohlagancha belgilashlari mumkin, lekin ular bitta idealistik holatni hisobga olishlari kerak: ular o'z zimmalariga olgan missiyaning ko'lami kompaniya ishlaydigan resurslar miqdorini bevosita belgilaydi.

Kompaniyaning vazifasi mijozlarni, investorlarni, xaridorlarni jalb qilish omili bo'lib xizmat qilishi kerak. Bu jamiyatga kompaniyaning iste'molchilarning kelajakdagi ehtiyojlari va talablarini bashorat qilish, ularni boshqalarga qaraganda tezroq va arzonroq xarajat bilan qondirish va shu bilan iste'molchilarga raqobatchilardan ustunligini isbotlash qobiliyatini ko'rsatadi. Shunday qilib, kompaniya o'z iste'molchisini yaratadi va unga qaysi ehtiyojlarni to'liq qondirishi mumkinligini ko'rsatadi. Tez motorizatsiya boshlanishida Ford kompaniyasining missiyasini shakllantirishning taniqli misoli - "Odamlarga arzon mashina berish". Ushbu missiyaning amalga oshirilishi Qo'shma Shtatlarga nafaqat dunyodagi etakchi avtomobil kuchiga aylanish, balki dunyodagi eng chiroyli yo'llarga ega bo'lish imkonini berdi. Ammo Genri Ford tomonidan ishlab chiqilgan o'z kompaniyasining missiyasini amalga oshirishdagi eng katta yutuq shundaki, u Ford kompaniyasiga mamlakatda keng tarqalgan motorizatsiya orqali haqiqatda jamiyatning o'rta sinfini yaratishga, ya'ni yangi jamiyatni yaratishga imkon bergan. turmush darajasi.

Turli omillarni tahlil qilish asosida kompaniya rahbariyati bozorda uning raqobatdosh ustunligini ta'minlash kontseptsiyasini asoslaydi va ushbu kompaniyaning missiyasini shakllantiradi.

Missiyaning ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi. Bu firmaga butun keyingi qaror qabul qilish jarayoni uchun mezonlarni olish imkonini beradi. Agar menejer o'z tashkilotining vazifasi nima ekanligini bilmasa, u muayyan vaziyatda eng yaxshi alternativani tanlash uchun mantiqiy boshlanish nuqtasiga ega bo'lmaydi. Shu bilan birga, dolzarb masalalar strategik masalalardan aniq ustunlikka ega bo‘ladi. Va bu, ma'lum vaqtdan keyin, albatta, kompaniyaning raqobatbardosh maqomining pasayishiga, mahsulotlarni sotishdagi qiyinchiliklarga, shuningdek, kompaniya xodimlari bilan munosabatlardagi muammolarga olib keladi.

Missiyani uzoq muddatli faoliyat uchun ko'rsatma sifatida belgilamasdan, rahbar qaror qabul qilish uchun asos sifatida faqat o'zining shaxsiy qadriyatlariga, ma'lum bir shaxsga yoki vaziyatga shaxsiy munosabatiga ega bo'ladi, bu uzoq muddatli maqsadlarga to'g'ri kelmasligi mumkin. tashkilot manfaatlari. Bundan tashqari, bu munosabatlar vaziyatga va hatto rahbarning kayfiyatiga qarab o'zgarishi mumkin. Aksincha, natijada sa'y-harakatlarning katta tarqalishi, mavjud resurslardan samarasiz foydalanish, eng og'ir bozor raqobati sharoitida tashkilot muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan maqsad va harakatlar birligining etishmasligi bo'lishi mumkin edi.

Kelajakda missiya asosida kompaniyaning butun boshqaruv tizimi shakllantirilmoqda.

Ma'lumki, faoliyat sohalari chegaralarini belgilovchi omillar quyidagilar bo'lishi mumkin: mahsulotlar, texnologiyalar, mijozlar guruhlari, mijozlar guruhlarining o'ziga xos ehtiyojlari, bir nechta omillarning kombinatsiyasi.

Missiyani shakllantirish muhim element iqtisodiy strategiya (maqsad). Missiya bayonoti quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi kerak:

· Firmaning asosiy xizmatlari yoki mahsulotlari, asosiy bozorlari va asosiy texnologiyalari nuqtai nazaridan missiyasi. Missiya kompaniya qanday tadbirkorlik faoliyati bilan shug'ullanadi degan savolga javob beradi.

· Firmaning ishlash tamoyillarini belgilovchi, unga cheklovlar va ish sharoitlari majmuini beruvchi firmaga nisbatan tashqi muhit.

· Kompaniyaning korporativ madaniyati, ya'ni savollarga javoblar, kompaniya ichida qanday turdagi ish muhiti mavjud, bu iqlim qanday turdagi odamlarni jalb qiladi. Boshqacha qilib aytganda, madaniyat - bu kompaniyaning imidji, uning mavqei, jamoatchilik fikridagi g'oyasi.

Missiyaning cheklangan talqini firmaning o'zgaruvchan bozor talablariga moslashuvchan javob berish qobiliyatiga salbiy ta'sir qiladi. Shu bilan birga, uning haddan tashqari keng talqini resurslardan foydalanish unumdorligini sezilarli darajada pasaytirishi va oxir-oqibat raqobatdosh ustunlikning yo'qolishiga va kompaniyaning bankrotligiga olib kelishi mumkin. Missiyaning to'liq yo'qligi firmaga tobora ortib borayotgan muammolar mavjudligini kafolatlaydi.

Missiya tushunchasi firmaning raqobatbardosh maqomi tushunchasi bilan chambarchas bog'liq. Ikkala tushuncha ham bir-biriga zid emas, balki bir-birini to'ldiradi:

· Missiya tashkilotning asosiy (umumiy) maqsadi nima, degan savolga javob beradi, uning mavjudligi sabablarini, ijtimoiy ahamiyatini aniq ifodalaydi.

· Firmaning raqobatbardosh maqomi firma tomonidan da’vo qilingan mahsulot yoki xizmatni qanday ishlab chiqarish va raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish uchun qanday vositalar yordamida ishlab chiqarish mumkinligi haqidagi savollarga javob beradi.

Missiya ham, raqobatbardoshlik ham tashqi omillarga bog'liq.

Missiya omon qolish uchun zarur bo'lgan strategik potentsialni shakllantirish uchun kelajakdagi imkoniyatlarni oldindan ko'ra shakllantiriladi (uning kutilgan yoki istalgan imkoniyatlarini aks ettiradi).

Raqobatbardosh maqomi kompaniyaning mavjud strategik salohiyatiga (mavjud imkoniyatlari) bog'liq.

Missiya maqsadni ko'rsatishi yoki boshqacha aytganda, ijtimoiy ehtiyojlarning rivojlanishi prognozini, ularni baholash mezonlarini va ijtimoiy ahamiyatini ko'rsatishi kerak. Prognozning asosiy elementi ideal bo'lib, u nafaqat nima bo'lishini, balki nima bo'lishi kerakligini, nimaga intilishi kerakligini anglatadi. Oxir-oqibat, bashorat ishonch va e'tiqod mavzusiga aylanadi.

Agar kompaniyaning missiyasi bo'lmasa, unda yuqori ehtimollik bilan bu kompaniyada jamoa tomonidan qabul qilingan aniq shakllangan uzoq muddatli maqsadlar yo'qligi va shuning uchun kelajak yo'qligini ta'kidlash mumkin. Bunday holda, kompaniyaning qulashi kafolatlanadi. Bu vaqt masalasi. Mahalliy sanoatning ko'plab sobiq rahbarlarining o'z korxonalarini boshqarishi tobora qiyinlashib borayotgani, bozor sharoitida ularning normal ishlashini ta'minlash tobora qiyinlashib bormoqda. o'z mahsulotlarini sotish, ularning jamoalari samaradorligini saqlab qolish qiyinroq va hokazo tizimli inqiroz korxonalari. Bunday korxonalar rahbarlarida undan kelib chiqadigan vazifa va uzoq muddatli va o'rta muddatli maqsadlar yo'q. Boshqacha qilib aytganda, kompaniyangizning bozorda raqobatbardoshligini ta'minlash uchun hech qanday g'oyalar yo'q. Eng yaxshi holatda, faqat hozirgi barqarorlikni, eng yomoni - faqat shaxsiy farovonlikni va, bundan tashqari, darhol ta'minlash uchun maqsadlar mavjud.

1.2. Inqirozga qarshi boshqaruvda strategiya va taktika

Qattiq raqobat sharoitida xo'jalik yuritishning bozor shakllari alohida xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning to'lovga layoqatsizligiga yoki ularning vaqtincha to'lovga layoqatsizligiga olib keladi. Nima uchun ilgari gullab-yashnagan korxonalar nochor ahvolga tushib qoldi? Nazariya ko'rsatgani va tajriba tasdiqlaganidek, zamonaviy sharoitda to'lov qobiliyatining buzilishi korxona strategiyasi va bozor kon'yunkturasining rivojlanish tendentsiyalari o'rtasidagi nomuvofiqlik natijasidir.

Hatto 30 yil oldin ham korxonani boshqarishning strategik tamoyillari yo'q edi. Faqat 1960-1970 yillar oxirida yangi boshqaruv usullari va ular bilan birga "strategik menejment" atamasi paydo bo'ldi. Bu, birinchi navbatda, tashqi biznes muhitining o'zgarishi bilan bog'liq.

Kompaniyaning o'zgarishlarga tayyorlanishga vaqti bo'lmagan har qanday vaziyatni inqiroz deb hisoblash mumkin. Buning oldini olish uchun korxonaning iqtisodiy inqirozining sabablarini o'z vaqtida tushunish va qiyinchiliklarning tashqi namoyon bo'lishidan (moliyaviy qiyinchiliklar) oldin ham choralar ko'rish kerak.

Korxonaning inqirozga uchrashining sabablarini ikki guruhga bo'lish mumkin:

korxonaga bog'liq bo'lmagan yoki korxona kichik darajada ta'sir qilishi mumkin bo'lgan tashqi (1-jadval);

korxonaning o'zi faoliyati natijasida paydo bo'lgan ichki.

Jadval 1. Inqiroz rivojlanishining tashqi omillarini tahlil qilish

Faktor	Ko'rinishlar	Mumkin oqibatlar
Milliy iqtisodiyotning holati	Hukumat soliqlar, pul muomalasi va bank foiz stavkalarini tartibga solish orqali iqtisodiy siyosatning yomonlashuvi oqibatlarini yumshatishga harakat qilmoqda.	Qattiqroq soliq, qimmatroq kreditlar, yuqori xarajatlar
Siyosiy omillar	Davlatning taqiqlovchi yoki cheklovchi xarakterdagi tadbirkorlik faoliyatiga munosabati; hukumatning beqarorligi va boshqalar.	Investitsion muhitning yomonlashuvi, mamlakatdan kapital eksporti
Huquqiy omillar	Monopoliyaga qarshi tartibga solishning etarli emasligi; tashqi iqtisodiy faoliyatni cheklangan tartibga solish; kam rivojlanganlik qonunchilik bazasi	Mahsulot narxini oshirish hisobiga monopolist korxonalar daromadlarini oshirish; ishlab chiqarishning pasayishi; zarur huquqiy bazaning yo'qligi; tashqi bozorga chiqishdagi qiyinchiliklar
Ijtimoiy omillar	An'analar, hayotiy qadriyatlar; ma'muriy-rejali iqtisodiyotning mentaliteti; moliyaviy boshqaruv ko'nikmalarining etishmasligi; madaniyatning past darajasi	Etakchilikning past darajasi; isrofgarchilik; jinoyat, korruptsiya
Texnologik omillar	Fan va texnologiyaga davlat xarajatlarining kamligi; past texnik daraja	texnologik turg'unlik; ishlab chiqarishning past sifati va yuqori narxi; korxonalarning unumdorligi va raqobatbardoshligining past darajasi
Aloqalar xaridorlar bilan va yetkazib beruvchilar	Daromadning sekin o'sishi; xom ashyo va materiallarni yetkazib berishda kechikishlar; ularning past sifati	To'lovlarsiz o'sish; ishlab chiqarishning pasayishi va mahsulot sifati

Hozirgi vaqtda bozorda omon qolish va raqobatbardoshligini saqlab qolish uchun barcha korxonalar vaqti-vaqti bilan o'zlarining tadbirkorlik faoliyatiga o'zgartirishlar kiritishlari kerak. Inqirozga qarshi boshqaruv strategiyasi korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga (tez-tez, tartibsiz va deyarli oldindan aytib bo'lmaydigan) qanday dosh bera olishini aniqlashga imkon beradi; uning hayotiyligini saqlab qolish va ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun qanday dastlabki chora-tadbirlardan foydalanish mumkin.

4. Funktsional strategiya - korxona faoliyatining istalgan jabhasini rivojlantirishning kengaytirilgan yo'nalishi. Moliyaviy, kadrlar, ishlab chiqarish va boshqalar kabi turlari mavjud.

Ijodiy - o'ziga xos xususiyatlarga ega yangi mahsulot yaratish;

adaptiv - bozor segmentlaridan biriga va xaridorlarning maxsus guruhiga e'tibor qaratish;

· ustunlik - narxlarni, mahsulot sifati xarajatlarini pasaytirish orqali erishilgan o'rinlarni saqlab qolishga e'tibor qaratish.

Tanlangan inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish: boshqaruv taktikasi

Iqtisodiy inqirozdan chiqishning taktik (tezkor) chora-tadbirlari xarajatlarni kamaytirish, bo'linmalarni yopish, xodimlarni qisqartirish, ishlab chiqarish va sotish hajmini qisqartirish, faol marketing tadqiqotlari, mahsulot narxini oshirish, ichki zaxiralardan foydalanish, modernizatsiya qilish, joriy yo'qotishlarni aniqlash, aniqlash bo'lishi mumkin. ichki zaxiralar, mutaxassislarni jalb qilish, kreditlar olish, intizomni mustahkamlash va boshqalar.

Strategik va operatsion rejalashtirish o'zaro bog'liq bo'lib, ulardan birini boshqasidan ajratib bo'lmaydi. Taktik rejalashtirish tanlangan strategiyalar doirasida amalga oshirilishi kerak. Iqtisodiy inqirozni strategik maqsadlardan ajratilgan holda yengish bo‘yicha tezkor chora-tadbirlarni amalga oshirish moliyaviy ahvolni qisqa muddatga yaxshilashi mumkin, ammo inqirozning asosiy sabablarini bartaraf eta olmaydi.

Taktik rejalashtirishning birinchi bosqichi - tanlab olingan inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish; Menejerlar esa:

· yakunda ishlab chiqilgan inqirozga qarshi strategiya va maqsadlarni, ularning bir-biriga mos kelishini tushunish;

· Inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish jarayoniga xodimlarni jalb qilish uchun yangi strategiya g‘oyalari va maqsadlarning mazmunini yetkazish;

· Resurslarni amalga oshirilayotgan inqirozga qarshi strategiyaga muvofiqlashtirish;

· tashkiliy tuzilma bo'yicha qarorlar qabul qilish.

Yangi strategiyani amalga oshirishda o'zgarishlar qanday qabul qilinishi, kim qarshilik ko'rsatishi, qanday xatti-harakatlar uslubini tanlash kerakligiga e'tibor qaratish lozim. O'zgarishlarning turi, tabiati va mazmunidan qat'i nazar, qarshilik minimallashtirilishi yoki yo'q qilinishi kerak. Ko'pgina korxonalarda muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lgan tuzilma, madaniyat va ko'nikmalarning maqbul kombinatsiyasi mavjud emas.

Korxonaning tuzilishi ko'p jihatdan uning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga javob berish qobiliyatini aniqlaydi: juda qattiq tashkiliy tuzilma yangi real sharoitlarga moslashuvchan moslashishga to'sqinlik qilishi, innovatsiyalar jarayonini sekinlashtirishi va yangi muammolarni hal qilishda ijodiy yondashuvga to'sqinlik qilishi mumkin. va vazifalar.

Ushbu bosqichda menejerlar inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan narsalarni kompaniyada mavjud bo'lgan narsalar bilan solishtirishlari mumkin. Shu bilan birga, menejerlar ushbu davlatlar o'rtasidagi tafovutni quyidagi mezonlar bo'yicha baholash uchun ball tizimidan foydalanishlari mumkin:

Ko'nikmalar va resurslar

tuzilma va tizimlar;

boshqaruv madaniyati.

Qiyosiy tahlilni o'tkazishda korxona muvaffaqiyatiga kuchli ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan fikrlarni aniq ajratib ko'rsatish kerak.

Taktik rejalashtirishning ikkinchi bosqichi strategiyaning amalga oshirilishini baholash va nazorat qilishdan iborat. U strategiyani amalga oshirish qay darajada kompaniya maqsadlariga erishishga olib kelishini aniqlashga qaratilgan.

Agar korxona tashqi tahdidning ko'rinishini o'z vaqtida kuzatib borsa va samarali javobni ishlab chiqish uchun etarli vaqtga ega bo'lsa, u barcha muammolarni izchil ravishda bartaraf etishi mumkin. Ammo inqirozli vaziyatda o'zgarishlarni amalga oshirish qat'iy cheklangan vaqt ichida amalga oshirilishi kerak. Shuning uchun inqirozga qarshi strategiyani rejalashtirishda ishning maksimal parallelligini ta'minlash kerak. Inqirozga qarshi strategiya, agar u allaqachon moslashtirilgan tuzilma bilan birlashtirilgan va muvozanatli maqsadlar tizimiga bo'ysunadigan bo'lsa, eng samarali hisoblanadi. Biroq, tanqidiy vaziyatlarda strategik o'zgarishlar uchun asos tayyorlash uchun vaqt qolmaydi va mavjud boshqaruv tizimini qat'iy o'zgartirish zarur, bu esa xodimlarning ishiga salbiy ta'sir qiladi.

1. psixologik, ya'ni o'zgarishlarga bo'lgan munosabati asosida turli xil xodimlar guruhlarining madaniy yo'nalishini aniqlash, inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish uchun mos nuqtalarni yaratish, o'zgarishlarga immunitetga ega bo'lgan guruhlarning qarorlar qabul qilishiga ta'sirini cheklash;

2. tizimli, ya'ni korxonaning o'tish tuzilmasini shakllantirish, hal qiluvchi vazifa operativ faoliyatga aralashmasdan o'zgarishlarni amalga oshirish.

Strategik o'zgarishlarni amalga oshirish juda talabchan va qiyin vazifadir, lekin ba'zi o'zgarishlarni amalga oshirish uchun kamroq harakat talab qilinishi mumkin, ayniqsa ular korxonaning bozorda qanday raqobatlashishi kerakligi haqidagi umumiy g'oyalarni o'zgartirishni talab qilmasa.

Bob II . MChJ missiyasini tahlil qilish " XXI asr"

2.1. Tashkilotning missiyasi

"XXI asr" kompaniyasi Zlatoust bozorida 2002 yil noyabr oyidan beri ishlaydi. Birinchi kompyuter markazi o‘tgan yilning 8 noyabrida, ikkinchisi esa shu yilning mart oyida ochilgan edi. "XXI asr" kompaniyasi ham uchinchi do'konni ochmoqchi - u juda muvaffaqiyatli va faol ishlaydi.

"XXI asr" Zlatoustdagi eng yirik kompyuter do'koni. Keng assortimentdagi kompyuter uskunalari kichik hududda qulay tarzda joylashgan - NT kompyuterlari, monitorlar, printerlar, skanerlar, shuningdek, shaxsiy kompyuterlar, aksessuarlar va boshqalarni o'z-o'zini yig'ish uchun komponentlar.

"XXI asr" kompaniyasining faoliyat yo'nalishi - kompyuterlar, orgtexnika, butlovchi qismlarning ulgurji va chakana savdosi, shuningdek, mahsulot bo'yicha yuqori professional maslahat.

Bugungi kunga kelib kompaniya xodimlari 17 kishidan iborat: direktor, direktor o‘rinbosari, bosh buxgalter, 10 ta savdo menejeri va 4 ta savdo kassiri.

Menejmentning asosiy vazifalaridan biri bu maqsadlarni qo'yishdir, unga erishish uchun tashkilot yaxlit tizim sifatida shakllanadi, ishlaydi va rivojlanadi.

Maqsadli funktsiya korxonaning missiyasini belgilashdan boshlanadi, uning mavjudligi falsafasi va ma'nosini ifodalaydi. U odatda korxonaning holatini batafsil bayon qiladi, uning ish tamoyillarini, bayonotlari va rahbariyatning haqiqiy niyatlarini e'lon qiladi, tashkilotning eng muhim xususiyatlarini belgilaydi.

Missiyaning markaziy nuqtasi “Tashkilotning asosiy maqsadi nima?” degan savolga javobdir. Birinchi o'rinda iste'molchining (ishlab chiqarilgan mahsulot xaridorlari) nafaqat hozirgi paytda, balki kelajakda ham manfaatlari, umidlari va qadriyatlari bo'lishi kerak.

"XXI asr" kompyuter markazining vazifasi Zlatoust shahri va viloyat korxonalari va fuqarolarini turli turdagi kompyuter mahsulotlari, orgtexnika va butlovchi qismlar bilan ta'minlash, shuningdek, mahsulotlar bo'yicha yuqori professional maslahatlarni taqdim etishdan iborat. shunday hajm va vaqt ichida ular yuqori professional standartlarga va mijozlar talablariga javob beradi, bu bizga kompaniyaning doimiy daromadini va uning xodimlariga adolatli munosabatda bo'lishini ta'minlash imkonini beradi.

Missiya, shubhasiz, tashkilot uchun eng muhim ahamiyatga ega bo'lsa-da, yuqori rahbariyatning qadriyatlari, me'yorlari va maqsadlari - madaniy tashkilotning ta'sirini e'tiborsiz qoldirmaslik kerak. Korporativ qadriyatlarning umumlashtirilgan ro'yxatini taqdim etish qiyin, chunki tashkilot madaniyati deyarli har doim ushbu tashkilotga xos bo'lgan qadriyatlar, munosabatlar, me'yorlar, odatlar, an'analar, xatti-harakatlar va marosimlarning o'ziga xos aralashmasidir. Umumiy qadriyatlarga intilish odamlarni guruhlarga birlashtirib, maqsadga erishishda kuchli kuch yaratishi mumkin.

"XXI asr" kompaniyasining tashkiliy madaniyati boshqaruv va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarning rasmiy va norasmiy tuzilishini birlashtiradi, ya'ni. ular bilan hamroh bo'lishni taklif qiladi, lekin bo'ysunish sharti bilan. Butun jamoaning ishi o'zaro yordam va o'zaro yordam asosida qurilgan. Kompaniya xodimlari kompaniyadagi o'zgarishlar, ish natijalari to'g'risida qisqa vaqt ichida va to'liq ma'lumotga ega bo'ladilar, ular uchun har hafta umumiy yig'ilishlar o'tkaziladi, ularda muvaffaqiyat va kamchiliklar tahlil qilinadi, mahsulot sifatini yaxshilash va sotishni ko'paytirish bo'yicha takliflar kiritiladi. muhokama qilindi.

"XXI asr" kompaniyasining tamoyillari (qoidalari):

1. kafolat Yuqori sifat;

2. xodimlarning odobliligi;

3. jamoaning jamoaviy ruhi;

4. ko'rsatilgan shartlar va'da bo'lib, va'dalar bajarilishi kerak;

5. 21st Century Firm barcha darajadagi malakali xodimlarga ishonadi, ular mustaqil ravishda tegishli choralarni ko'rishlari va tez o'zgaruvchan sharoitlarga javoban samarali qarorlar qabul qilishlari mumkin;

6. o'z-o'zini hurmat qilish, shaxsiy rivojlanish va muvaffaqiyatga yordam beradigan qo'llab-quvvatlovchi ish muhitini saqlash.

Kompaniyaning ishonchi:

1. zamonaviy uslub boshqaruv;

2. xodimlarni mehnat faoliyati va olingan natijalarga qo'shgan shaxsiy hissasiga qarab rag'batlantirish va mukofotlash (o'qitish, mukofotlar, rag'batlantirish va boshqalar).

3. mijozlarimiz va xodimlarimiz ishonchi va hurmatini doimiy ravishda qozonish;

4. kompaniya va uning assortimentini kengaytirish.

Kompaniya shiori:

Biz odamlarga qanday munosabatda bo'lishni xohlasak, biz ham shunday munosabatda bo'lamiz!

Kompaniyaning maqsadlari tashkilotning missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan qadriyatlar asosida shakllantiriladi.

"XXI asr" kompaniyasining uzoq muddatli maqsadlari.

1. Bozor yetakchisi unvonini tasdiqlash va uzoq vaqt davomida yetakchi mavqeini saqlab qolish;

2. Strategik menejment bo‘limini korxona boshqaruvining tashkiliy tuzilmasiga kiritish;

3. Qo‘shimcha savdo shoxobchalarini yaratish (shahar va viloyatning bir qancha tumanlarida kompyuter markazlarini ochish);

4. Marketing tadqiqotlari bo‘limini yaratish;

5. Mahalliy aholidan boshqaruv kadrlarini tanlash va tayyorlash.

Qisqa muddatli maqsadlar.

I. Rejalashtirish-iqtisodiyot bo‘limiga ko‘ra:

1. Kelgusi yil uchun amalga oshirish rejasini ishlab chiqish;

2. Qo'shimcha savdo nuqtalari va do'konlar yaratish bo'yicha biznes-rejani tuzing.

II. Tijorat bo'limi uchun:

1. Eng avvalo qo‘shimcha savdo shoxobchalari va do‘konlar tashkil etish zarur bo‘lgan, mavjud do‘konlarga yetkazib berish bilan cheklanadigan aholi punktlari bo‘yicha aniq takliflar kiritish;

2. Ta'minot, mijozlar va olib borilgan tadqiqotlar bo'yicha rivojlanayotgan marketing bo'limiga o'tkazish uchun ma'lumot tayyorlang.

III. Mehnat va ish haqi bo'limi:

1. Yangi tashkil etilayotgan bo'limlarda bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish masalasi bo'yicha kadrlar monitoringini olib borish;

2. O‘zgartirilgan tashkiliy tuzilma to‘g‘risida qaror qabul qilish: kimga, kimga va qanday asosda hisobot berish va qaysi bo‘lim bilan hamkorlik qilish;

3. Ochilayotgan filialda xodimlarning soni va mehnatiga haq to‘lash miqdorini aniqlash;

4. Qo'shimcha savdo nuqtalari va do'konlar ochish uchun xodimlarni tanlash.

IV. Ishlab chiqarish bo'limi uchun:

Korxonani keyingi 5 yilga rivojlantirish dasturini tuzing.

V. Buxgalteriya hisobi:

Taklif etilayotgan tadbirlar bo'yicha bo'limlardan olingan xarajatlar va daromadlarning moliyaviy smetasini ko'rib chiqing va faoliyatni ma'lum hajm va dinamikada amalga oshirish imkoniyati yoki mumkin emasligi to'g'risida qaror qabul qiling, agar bo'lmasa, "oq" nuqtalarni ko'rsating. Bu hatto uzoq muddatda ham ularni amalga oshirish xarajatlari bilan taqqoslanmaydi.

VI. Sotish bo'yicha:

1. Bozorning ushbu segmentining jadal rivojlanishi sharoitida xaridorlarning xohish va ehtiyojlarini chuqurroq o‘rganish uchun bozorning qo‘shimcha marketing tadqiqotlarini o‘tkazish;

2. Savdoni oshirish uchun qo‘shimcha dasturlar va aksiyalarni ishlab chiqish;

3. Bozorning katta qismini egallab oling (taxminan 30-40%).

2.2. Ichki, tashqi va raqobat muhitini tahlil qilish

Strategik modelni ishlab chiqish atrof-muhitni tahlil qilishdan boshlanadi va qaysi (ko'pincha zamonaviy modelga zid) Rossiya shartlari) kompaniya faoliyat ko'rsatmoqda. Atrof-muhit tahlili uchta asosiy elementdan iborat:

· Makro muhitni tahlil qilish (tashqi muhit tahlili);

· Raqobat muhitini tahlil qilish;

· Ichki muhitni tahlil qilish.

Tashqi muhitni tahlil qilish

Kompaniyaning kompyuter va orgtexnika bozoridagi o‘tmishdagi va hozirgi muvaffaqiyatini shahar va viloyatdagi turli tashkilotlar o‘rtasida ham zamon bilan hamnafas bo‘lish imkonini beruvchi mablag‘larga bo‘lgan talabning doimiy ortib borayotgani bilan izohlash mumkin. oddiy fuqarolar orasida. Hozirgi vaqtda zamonaviy tashkilotlar nafaqat shaxsiy kompyuter foydalanuvchisi (Microsoft Office ilovasi) ko'nikmalariga ega bo'lgan, balki Internet va orgtexnika bilan ishlay oladigan xodimlarni ham talab qiladi. Kompyuterdan foydalanishni bilmagan odamni tasavvur qilish qiyin. Butun dunyo universal kompyuterlashtirish tomonidan yutib yuborildi, chunki zamonaviy texnologiyalar ishbilarmonlarga etishmayotgan vaqtning ko'p qismini tejash, ish uchun zarur bo'lgan ko'plab ma'lumotlarni olish, kompaniya hujjatlarini yuritish imkonini beradi ... Ro'yxatni davom ettirish mumkin. cheksiz muddatga. Aytishga hojat yo'q, kompyuter qulay, u hatto hashamatli narsa emas, u hayotimizning zaruriy qismidir.

Savdo faolligining cho'qqisi kuzning oxiri - qish - bahorning boshiga to'g'ri keladi. Kompaniya duch keladigan nosozliklar xodimlarning xatti-harakatlarining ba'zi nomuvofiqligi bilan izohlanishi mumkin, buning natijasida mijozlarni yo'qotish xavfi mavjud (masalan, o'z vaqtida etkazib bermaslik, omborda tovarlarning vaqti-vaqti bilan etishmasligi va boshqalar). .

Iqtisodiyotning holati (iqtisodiy omil)

Umuman olganda, mamlakatdagi iqtisodiy vaziyat asta-sekin, lekin ishonch bilan yaxshilana boshlaydi. Bunga siyosiy nizolar emas, oxir-oqibat iqtisodni o'z qo'liga olgan prezident va hukumatning sa'y-harakatlari, bozor iqtisodiyoti sharoitiga moslashgan aholining ishbilarmonlik faolligining oshishi yordam bermoqda.

Valyuta kursi. Ba'zi xorijiy firmalar (bizning bozorimizga mahsulot yetkazib beruvchilar) evro, ba'zilari esa dollar bilan ishlaydi. Ushbu valyutalarning Rossiya rubliga nisbatan doimiy qadrlanishi kompyuter mahsulotlari va orgtexnika narxining rublda oshishiga va mahsulotlar narxining oshishiga olib keladi. Shu sababli, evro va dollar kursining oshishi kompaniya faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatadi va uni eng maqbul narxni izlashga majbur qiladi, bu esa talabning biroz pasayishiga yordam beradi va foydani bir xil darajada ushlab turadi.

soliq stavkasi. Endi soliq yuki kamaytirildi. Binobarin, mazkur iqtisodiy omil korxonamiz faoliyatiga ijobiy ta’sir ko‘rsatib, soliqdan ozod qilingan foydadan foydalanish hisobiga texnologiyalarni tashkil etish va takomillashtirishni yanada rivojlantirish imkonini beradi. Soliq stavkalarining o'zgarishi yoki ijobiy tomonga olib keladi. Yoki tashkilot faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatish uchun.

Inflyatsiya. Inflyatsiyaning sezilarli darajada pasayishiga qaramay O'tgan yili Biroq, narxlarning biroz o'sishi kuzatildi. Shu bilan birga, mavjud inflyatsiya kompyuter mahsulotlari, orgtexnika, butlovchi buyumlar va xom ashyo zaxiralarining qadrsizlanishiga olib keladi. Pul korxona xarajatlarini qoplaydigan, bu esa pirovard natijada korxonani aylanma mablag'larni to'ldirish manbasini izlashga majbur qiladi. Bundan tashqari, mahsulot ishlab chiqarish va sotish tannarxining oshishi mahsulot narxining oshishiga va natijada unga bo'lgan talabning pasayishiga olib keladi. Shunday qilib, inflyatsiya tashkilotning maqsadlariga erishish uchun jiddiy xavf tug'dirishi mumkin.

Shuningdek, xom ashyo, transport, energiya tariflarining o'zgarishi, ijara haqining oshishi - bularning barchasi barcha mahsulotlar narxining oshishiga olib keladi.

Ushbu omilning reytingi: -10.

bozor omili.

Kompyuter mahsulotlari, butlovchi qismlar va orgtexnika savdosi kompaniyaning tijorat faoliyatida juda istiqbolli yo'nalish hisoblanadi, chunki bu mahsulotlarga talab yil sayin ortib bormoqda. Va bu holda, ko'plab kompaniyalar shunga o'xshash mahsulotlarni taklif qilganda, ma'lum bir kompaniya yoki do'konni tanlashda nafaqat narx omili ustuvor bo'ladi. Umuman olganda, ushbu tarmoq mahsulotlarining narxi hamma joyda bir xil.

Chegirmalar va kreditlar tizimidan tashqari, XXI asr kompyuter mahsulotlari, orgtexnika va butlovchi qismlarning eng katta tanlovini, shuningdek, mahsulotlar bo'yicha professional maslahatlarni taklif etadi. Buning uchun do'konlarga Rossiya bozorida o'xshash mahsulotlarni taklif qiluvchi turli kompaniyalarning vakolatxonalari mutaxassislari taklif etiladi (masalan, Epson, LG va boshqalar). Bundan tashqari, NT korporatsiyasi (ya'ni, yuqorida aytib o'tilganidek, XXI asr do'konlar tarmog'iga egalik qiladi) to'g'ridan-to'g'ri kompyuterlar va orgtexnika uchun butlovchi qismlarni ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan kompaniyalarning markaziy ofislari bilan ishlaydi, bu esa unga yanada samarali ishlash imkonini beradi. bozor, uning sektorida.

Ushbu omilning reytingi: +40.

siyosiy omil.

Umuman olganda, mamlakatda siyosiy vaziyat barqarorlashmoqda. Biroq, ichki bozor va tashkilot faoliyati doimiy ravishda siyosiy voqealar va qarorlarning ta'siri ostida bo'ladi va tashkilot rahbariyati nafaqat federal hukumat tomonidan, balki har bir shaxs hududidagi mahalliy hokimiyat organlari tomonidan qabul qilingan qarorlar va qonunlarga amal qilishi kerak. filiali faoliyat yuritadi.

Yangi shaxsning hokimiyatga kelishi o'zgarishlarni talab qiladi. Xo'sh, agar ular bizning tashkilotimiz uchun ijobiy bo'lsa. Lekin choralar kuchaytirilsa ishlab chiqarish tashkilotlari, bu narxlarning oshishiga va natijada mahsulotlarga talabning pasayishiga olib keladi. Bu salbiy o'zgarish bo'ladi.

Umuman olganda, hozirgi paytda siyosiy omilning "XXI asr"ga ta'siri unchalik katta emas. Biroq, quyidagilarni ta'kidlash mumkin:

Boshqa firmalar bilan qo'shimcha hamkorlik ma'lum foyda keltirishi mumkin (mavjud hamkorlarga qo'shimcha ravishda siz yangilarini izlashingiz kerak, agar ularning brendlari xaridorlarga etarlicha ma'lum bo'lsa va ommaviy axborot vositalarida reklama qilinsa yaxshi), ammo xorijiy firmalar barqarorlikka ishonishlari kerak. Rossiyadagi iqtisodiy va siyosiy vaziyat;

Ayirboshlash kursining o'zgarishi, yuqorida aytib o'tilganidek, mahsulot tannarxiga ta'sir qiladi;

Va nihoyat, bojxona siyosati kompaniya faoliyatiga ham ta'sir ko'rsatadi. Misol uchun, o'tgan yilning oxirida floppi disklar va boshqa magnit saqlash vositalarini sotuvchi ko'plab tashkilotlar noxush vaziyatga tushib qolishdi, chunki bojxonada floppi disklarning katta partiyasi qolgan. Buning natijasi barcha Zlatoust firmalarida bunday mahsulotlar narxining oshishi edi.

Ushbu omilning reytingi: -10.

ijtimoiy omil.

"XXI asr" kompaniyasi Zlatoust bozorida bir yildan kamroq vaqt davomida mavjud bo'lishiga qaramay, yaxshi natijalar allaqachon aniq: ulgurji xaridorlar va chakana xaridorlar tomonidan ijobiy fikrlar paydo bo'ldi. Bundan tashqari, bunday qisqa vaqt ichida kompaniyada hatto doimiy mijozlar ham paydo bo'ldi, ular savdo bo'yicha maslahatchilarning yuqori professional ishini, xizmatchilarning samimiy munosabatini va xariddan keyin yuqori sifatli xizmat ko'rsatishni ta'kidlaydilar. Bu jamiyatning umuman biznesga, xususan kompaniyaga nisbatan yaxshi munosabatidan dalolat beradi.

Ushbu omilning reytingi: +40.

texnologik omil.

Bu omil kompaniya rivojlanishi uchun katta ahamiyatga ega. Texnologik muhitni tahlil qilish ishlab chiqarish texnologiyalarining doimiy ravishda takomillashtirilishi va mutlaqo yangi turli xil mahsulotlarning ishlab chiqilishini ko'rsatadi, bu esa sifatni yaxshilash, mutlaqo yangi axborot texnologiyalarining paydo bo'lishini anglatadi va bu bizga xaridorlarning ehtiyojlarini to'liq qondirish imkonini beradi. Tashkilotimiz shunchaki harakat qilmayapti, u ilmiy-texnikaviy jarayon bilan hamnafas bo‘lishga majbur, chunki uning kelajagi unga bog‘liq.

Ushbu omil bo'yicha ball: +50.

tabiiy omil.

Iqlim o'zgarishi kabi tabiiy hodisa mahsulotimizga bo'lgan talabga unchalik ta'sir qilmaydi. Ammo, masalan, zilzila yoki boshqa tabiiy ofatlar savdo darajasini pasaytiradi.

Ushbu omilning reytingi: +10.

huquqiy omil.

Firma advokati qonun hujjatlaridagi o'zgarishlarni doimiy ravishda kuzatib boradi. Korxona esa qonun hujjatlarida belgilangan me’yorlar asosida ish olib boradi. Umuman olganda, huquqiy vaziyat firma ishiga kuchli ta'sir ko'rsatmaydi.

Faktor ball: +10.

Raqobat muhitini tahlil qilish.

Viloyatimizda kompyuter ishlab chiqarish korxonalari ko‘p. Ba'zi shartlar bilan aytishimiz mumkinki, Zlatoust kompyuter bozori hozirda mukammal raqobat bozoriga o'xshaydi. Kompaniya faol ravishda kengayib bormoqda va ko'plab turli xil aktsiyalar va tadbirlarni o'tkazmoqda, bu nafaqat sotishni ko'paytirish, balki o'z pozitsiyalarini egallash va xaridorlarning katta qismini egallash uchun.

Raqobat, shubhasiz, shiddatli. Barcha firmalar iste'molchiga deyarli bir xil mahsulotni taklif qiladilar, shuning uchun zaif tomonlarni xizmat ko'rsatish sifati, raqobatchilarning joylashuvi, narx darajasi, taklif qilingan tanlov, stokdagi mahsulotlar va boshqalarda izlash kerak. Bir so'z bilan aytganda, ularning "minuslari" ni "ortiqcha" ga aylantirishga harakat qiling. Masalan, ko'chada joylashgan "XXI asr" birinchi do'koni. Lenin, boshqa kompyuter do'konlaridan farqli o'laroq, shaharning eng katta maydoniga ega. Bu keng va qulay. Eng muhimi, u birinchi qavatda joylashgan. ko'p qavatli bino, va ko'plab kompyuter firmalari podvalda joylashgan. Shunday qilib, do'kon o'zining tashqi ko'rinishi, kengligi va dizayni bilan xaridorlarda darhol yoqimli taassurot qoldiradi.

Aytishimiz mumkinki, kompaniya quyidagi yo'nalishlarga alohida e'tibor berishi kerak: xizmat ko'rsatish sifati, qo'shimcha xizmatlar (servis markazi), tovarlarning mavjudligi, obro'.

Hozirgacha "XXI asr" kompaniyasi tomonidan mahsulot iste'molchilari bo'yicha tadqiqotlar o'tkazilmagan. Biroq, umuman olganda, kompaniya o'rta va yuqori daromadli iste'molchilarga e'tibor qaratadi. Iste'molchilar daromadlarining ozgina kamayishi yoki ko'payishi tashkilot daromadining sezilarli o'zgarishiga olib kelmaydi. Garchi kompaniya bu haqda gapirganda, xaridorlar sifat, obro'-e'tibor, professionallik kabi tushunchalarga ega bo'lishiga intiladi.

Yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi kutilmaydi, chunki shahar va mintaqa bozori juda to'yingan.

Umuman olganda, raqobat omilini baholash: -20.

Barcha nuqtalar bo'yicha to'plangan ma'lumotlarga asoslanib, biz yuqorida ko'rsatilgan ekologik omillarning umuman biznesning ushbu turi uchun, xususan, ushbu korxona uchun ahamiyatini baholash natijalarini aks ettiruvchi yakuniy jadvalni tuzamiz.

Olingan natijalarni tahlil qilish.

Omillar	ta'sir o'lchovi										Jami
1-5	Tahdidlar					Imkoniyatlar
	-50	-40	-30	-20	-10	+10	+20	+30	+40	+50
Iqtisodiy	4	·	-40
Bozor	3	·	+120
Siyosiy	2	·	-20
Huquqiy	1	·	+10
Texnologik	5	·	+250
Ijtimoiy	3	·	+120
Tabiiy	1	·	10
Raqobatbardosh	5	·	-100

Shunday qilib, tashqi muhitda eng katta imkoniyatlar texnologik, bozor va ijtimoiy omillarda va raqobatchilar tomonidan eng katta tahdidda kuzatiladi. Shu sababli, bunday ajoyib salohiyatga ega bo'lgan kompaniya o'zining ijobiy tomonlarini rivojlantirishi va tahdidga qarshi kurashish uchun maksimal kuch sarflashi kerak, shu bilan birga boshqa ekologik omillarni ham unutmaslik kerak, chunki vaziyat istalgan vaqtda istalgan yo'nalishda o'zgarishi mumkin. Ya'ni, kompaniya bozorni kompaniya hisoblagan foizda egallash uchun barcha imkoniyatlarga ega, chunki vaziyat bunga aniq yordam beradi.

Ichki muhitni tahlil qilish.

Tashqi muhitni tahlil qilgandan so'ng, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini baholash amalga oshiriladi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklarini ham to'liq tushunishni talab qiladi.

Tadqiqot uchun beshta ichki omil ajralib turadi:

· Marketing.

· Ishlab chiqarish.

· Moliya.

· Kadrlar bo'limi.

Tashkilot madaniyati.

· SWOT-tahlil.

Raqobatchilar bilan taqqoslaganda o'zining kuchli va zaif tomonlarini aniqlagan va baholagan, tashqi muhitdan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlagan holda, tashkilot so'nggi ikki bosqichni birlashtirgan SWOT tahlilini o'tkazishi kerak ("S" - kuch - kuch, "W" - zaiflik - zaiflik, "O" - imkoniyat - imkoniyat, "T" - tahdid - tahdid).

Va tashqi va ichki muhit haqidagi ma'lumotlarga asoslanib, birinchi navbatda e'tiboringizni qaratishingiz kerak bo'lgan eng muhim narsani ajratib ko'rsatish kerak.

SWOT tahlili.

Potentsial ichki kuchlar	Firmaning potentsial tashqi imkoniyatlari
Barqaror va foydali ishlab chiqarish; Xodimlarni bo'ysunishning aniq tizimi Þ ma'lumotlar tezda yuqoridan pastgacha tushadi; Mijozlarning kompaniya haqida yaxshi taassurotlari; Xizmat ko'rsatishning yuqori madaniyati; Chegirmalar va doimiy aksiyalar tizimi; Jamoadagi qulay iqlim; Ish xonalarining katta maydoni; Kengayish uchun o'z moliyaviy manbalaridan foydalanish imkoniyati.	Qo'shimcha mijozlar guruhlariga xizmat ko'rsatish va bozor ulushini oshirish imkoniyati; Raqobatchi firmalar pozitsiyalarining zaiflashishi; Bozorda doimiy talab tufayli tez rivojlanish imkoniyati; Ijobiy fikr-mulohazalar va mijozlar bilan yaxshi munosabatlar.
Potentsial ichki zaifliklar	Firma uchun potentsial tashqi tahdidlar
Doimiy o'sish tufayli - xodimlarning etishmasligi Þ har bir xodimga og'ir ish yuki Þ umumiy ko'rsatkichlar pasayib bormoqda. Marketing bo'limining yo'qligi; Strategik rivojlanish bo'limining yo'qligi; 2 va 3-bandlar yo'qligi sababli, doimiy e'tibor asosiy ofisga qaratiladi (hamma narsaning bevosita ish joyida bo'lishi ancha samaraliroq).	Noqulay kurs o'zgarishi xorijiy valyutalar; Davlatning bojxona siyosatidagi o'zgarishlar; Kuchli raqobatchilar bozoriga kirish.

Ichki kuchli va zaif tomonlarni tashqi tahdid va imkoniyatlar bilan uyg'unlashtirib, rahbariyat strategik alternativani tanlashga tayyor.

2.3. Strategiya turlari va tanlovi, uni amalga oshirish jarayoni

Jahon amaliyotida strategiyaning to'rt turi ma'lum:

Cheklangan o'sish strategiyasi. Buyurtmalar portfeli yaxshi bo'lgan firmalar uchun eng jozibador. Ushbu strategiya mahsulot ishlab chiqarish va sotish yo'lga qo'yilganda, kompaniya barqaror foyda oladigan va tavakkal qilish uchun hech qanday sabab yo'q bo'lganda qo'llaniladi.

o'sish strategiyasi. Bozorga yangi mahsulot va xizmatlarni taklif qilishga urinayotgan rivojlanayotgan firmalar uchun tavsiya etiladi. Intensiv, kirish va diversifikatsiya o'sish strategiyalarini taqsimlash.

kamaytirish strategiyasi. Bu hozirgi bozor sharoitida omon qolmaydigan kompaniyani qisqartirish yoki qayta yo'naltirishdan iborat. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshirish korxonani tugatishda ifodalanishi mumkin.

Har xil turdagi strategiyalarning kombinatsiyasi. Odatda yirik firmalar bu usuldan foydalanadilar.

Uchun Rossiya bozori Rossiya iqtisodiyotining o'ziga xos xususiyatlarini inobatga olgan va kompaniya har qanday ekologik sharoitda amal qilishi mumkin bo'lgan quyidagi uchta strategiya turi odatiy hisoblanadi:

Himoya yoki omon qolish strategiyasi. Firma rahbarlari firma mavzusini, asosiy xodimlarni saqlab qolish uchun resurslar va tashqi omillardan maksimal darajada foydalanishga harakat qilmoqdalar. Resurslarga kelsak - ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish, rejalashtirishni takomillashtirish, assortimentni yangilash, tashqi omillarni ulash va boshqalar.

Agressiv bozor strategiyasi yoki o'sish strategiyasi. Rahbariyat rivojlanishning yangi yo'llarini topish, rejalashtirilgan va iqtisodiy yutuq va xavfni rivojlantirish uchun katta sa'y-harakatlarni amalga oshirmoqda. Shu bilan birga, texnologiyalarning yangi yutuqlaridan foydalaniladi, yuqori malakali kadrlar tanlanadi va hokazo.

Chiqish strategiyasi yoki qisqartirish strategiyasi.

Diagnostika bosqichlari va olingan ma'lumotlarga asoslanib, strategiyalarni bilib, korxona rahbariyati strategiyani tanlashga o'tishi mumkin. Buning uchun yordamchi hisoblash jadvali qo'llaniladi.

"Bozor jozibadorligi" parametrini hisoblash uchun yordamchi jadval.

Bozorning jozibadorligi	Omilning ahamiyati	Baho					Natija
		1	2	3	4	5
1. Bozorning o'sishi va rivojlanishi	4	X	20
2. Bozor sifati	5	X	20
3.Raqobat holati	5	X	20
4. Tashqi sharoitlarni baholash	2	X	4
Jami	16	64

Bozorning jozibadorligi parametrlari jadvali bo'yicha hisoblash ikki bosqichda ekspert baholashlari yordamida amalga oshiriladi. Birinchi bosqichda "omilning ahamiyati" ustuniga ballar qo'yiladi. Ikkinchi bosqichda mutaxassislar omillarni baholaydilar: korxonada har bir omil qanday rivojlanganligi. Keyinchalik, summalar hisoblab chiqiladi va ularning nisbati topiladi: y1 = 64: 16 = 4 Þ grafikdagi 4.0 nuqtani tanlang.

"Raqobatdagi pozitsiya" parametrini hisoblash uchun yordamchi jadval.

Jadvalni xuddi shunday tarzda to'ldirgandan so'ng, summalar hisoblab chiqiladi va ularning nisbati topiladi: y2 = 56: 14 = 4.

Olingan natijalarga ko'ra, "XXI asr" kompaniyasi o'z faoliyatida agressiv bozor strategiyasiga amal qilishi kerak. Bunday holda, kompaniya tezda bozorda to'g'ri pozitsiyani egallashi va o'z sektoridagi eng yirik va eng mashhur tashkilotlar qatorida turishi mumkin bo'ladi.

Umuman olganda, har qanday korxona uchun maqsadlarni ishlab chiqish va amalga oshirish, agar yuqori boshqaruv ularni to'g'ri shakllantirsa va ularni butun tashkilotda amalga oshirishni rag'batlantirsa, strategik boshqaruv jarayonining muhim qismi bo'ladi.

Tashkilotlar tashqi muhitining tez o'sishi, shahar va hududiy bozorlarda raqobatning kuchayishi strategik boshqaruv tizimlarini ishlab chiqish va joriy etishni ayniqsa dolzarb qiladi. Ushbu muammoni hal qilish bosqichma-bosqich, strategik menejmentning alohida elementlarini tashkilotlarning boshqaruv amaliyotiga joriy etish, so'ngra ularni yaxshi tuzilgan va rasmiylashtirilgan tizimga majburiy bog'lash orqali amalga oshirilishi kerak.

Strategiyani amalga oshirish jarayoni beshta asosiy bosqichdan iborat.

Birinchi bosqich.

Atrof-muhit holatini chuqur o'rganish, maqsadlar va ishlab chiqilgan strategiyalar. Bajarilgan ish amaliydan ko'ra nazariy bo'lganligi sababli, atrof-muhitda hech qanday o'zgarishlar bo'lmagan deb taxmin qilish mumkin. Shunday qilib, tanlangan strategiya o'z kuchida qoladi. Strategiyani amalga oshirish jarayoniga kompaniya xodimlarini jalb qilish uchun ular o‘rtasida tushuntirish ishlarini olib borish zarur. Bu ishlab chiqarish bo'linmalari bo'yicha alohida yig'ilishlar, shuningdek, tezislar va postulatlar shaklida korxonaning strategik rivojlanishining asosiy nuqtalari aks ettirilishi kerak bo'lgan bosma nashrlarni nashr etish shaklida amalga oshirilishi kerak.

Ikkinchi bosqich.

Resurslardan samarali foydalanish bo'yicha rahbariyat tomonidan qaror qabul qilish. Tegishli bo'limlardan olingan ma'lumotlar, shuningdek, moliyaviy asoslash uchun buxgalteriya bo'limi tomonidan ularning hisob-kitoblari tahlil qilinadi.

Uchinchi bosqich.

Tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi. Tashkiliy tuzilmada o'zgarishlar zarur: strategik rivojlanish bo'limi va uning infratuzilmasi, marketing bo'limining paydo bo'lishi.

To'rtinchi bosqich.

Korxona hayotida zaruriy o'zgarishlarni amalga oshirish.

Beshinchi bosqich.

Umumiy strategiyaga o'zgartirishlar kiritish. Bunday o'zgarishlarga har qanday yo'l bilan yo'l qo'ymaslik kerak, agar o'zgarishlar korxona mavqeini sezilarli darajada yomonlashishiga olib kelmasa (bankrotlikgacha) yoki sezilarli darajada katta daromad keltirmasa. Umumiy strategiyani o'zgartirganda, ijobiy va salbiy tomonlarini tortish va bu jarayonga juda ehtiyotkorlik bilan yondashish kerak.

Strategiyaning amalga oshirilishini baholash va nazorat qilish.

Tekshirish ko'rsatkichlarining ta'rifi:

· hududiy bozorlarda mahsulot sotish hajmlari va uning umumiy sotish hajmi bilan bog‘liqligi;

Sotilgan mahsulotlar assortimenti.

"XXI asr" kompaniyasining holati:

xodimlarning malakasi;

· mahsulot sifati standartlari (GOSTlar).

Agar mavjud bo'lsa, og'ishlarning sabablarini aniqlash.

Strategik rejani tuzatish:

strategik chiziqni o'zgartirish;

strategik xulq-atvorni sozlash;

Kompaniyaning maqsadlarini o'zgartirish

faoliyatni qayta yo'naltirish.

“XXI asr” firma do‘konlari tarmog‘i uchun tashqi muhitning imkoniyatlari va tahdidlari, faoliyatning kuchli va zaif tomonlari aniqlandi.

Korxonaning missiyasi, shuningdek, qisqa va uzoq muddatli istiqbolga mo'ljallangan maqsadlari aniqlandi. Asosiy strategiya o'sish strategiyasi sifatida belgilandi. Mazkur strategiyaning amalga oshirilishini ta’minlash tartibi hamda uning bajarilishini baholash va monitoring qilish tartibi ishlab chiqildi.

Shunday qilib, ushbu maqolada keltirilgan kompaniya tahlili "XXI asr" kompaniyasining shahrimiz va viloyatimiz bozorida faoliyati samaradorligini oshirishga yordam beradigan asosiy chora-tadbirlarni aniqlash imkonini berdi.

Xulosa

Hozirgi vaqtda bozorda omon qolish va raqobatbardoshligini saqlab qolish uchun barcha korxonalar vaqti-vaqti bilan o'zlarining tadbirkorlik faoliyatiga o'zgartirishlar kiritishlari kerak. Inqirozga qarshi boshqaruv strategiyasi korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga (tez-tez, tartibsiz va deyarli oldindan aytib bo'lmaydigan) qanday dosh bera olishini aniqlashga imkon beradi; uning hayotiyligini saqlab qolish va maqsadlariga erishish uchun qanday dastlabki chora-tadbirlardan foydalanish mumkinligi.

Inqirozni boshqarish strategiyasi har qanday ijtimoiy-iqtisodiy tizimning, shu jumladan xususiy va davlat korxonalarining mavjud strategiyasi, ishlab chiqarish jarayonlari, tuzilishi va madaniyati sohasidagi barcha rejalashtirilgan, tashkil etilgan va nazorat qilinadigan o'zgarishlarni qamrab oladi.

Korxona holatini to'g'ri, har tomonlama, o'z vaqtida diagnostika qilish korxonani inqirozga qarshi boshqarish strategiyasini ishlab chiqishning birinchi bosqichidir.

.

Xodimlarning qarshiligini engish ikki turdagi chora-tadbirlarni amalga oshirishni talab qiladi:

1. psixologik, ya'ni o'zgarishlarga bo'lgan munosabati asosida turli xil xodimlar guruhlarining madaniy yo'nalishini aniqlash, inqirozga qarshi strategiyani amalga oshirish uchun mos nuqtalarni yaratish, o'zgarishlarga immunitetga ega bo'lgan guruhlarning qarorlar qabul qilishiga ta'sirini cheklash;

2. tizimli, ya'ni operatsion faoliyatga aralashmasdan o'zgartirishlar kiritish muammosini hal qiladigan korxonaning o'tish davri tuzilmasini shakllantirish.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi 2001 yil 30 dekabrdagi 197-FZ-son // Rossiya Federatsiyasi qonun hujjatlari to'plami. 2002. № 1. m. 3.
2. Aaker D. Strategik bozorni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Peter, 2003. - 544 p.
3. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi. - M.: UNITI, 2000. -287 b.
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Korxonaning raqobatdosh afzalliklari. - M .: Novosti, 2000. - 256 p.
5. Aleksunin V. A. Sanoat va faoliyat sohalarida marketing. 2-nashr. Darslik. - M.: ITK Dashkov i K, 2005. - 716 b.
6. Altshuler I.G. Marketing tahliliga asoslangan strategik boshqaruv: asboblar, muammolar, vaziyatlar. - Sankt-Peterburg: Vershina, 2006. - 232 p.
7. Aniskin Yu.P. Korxona ichidagi rejalashtirish: Darslik. - Voronej: VSU nashriyoti, 2004 - 240 p.
8. Inqirozga qarshi boshqaruv: bankrotlikdan moliyaviy tiklanishgacha / Ed. G.P. Ivanova. - M.: Qonun va huquq, UNITI, 1995. - 117 b.
9. Apenko S., Konshunova A. Xodimlarni boshqarishning missiyasi, maqsadi va strategiyasi // Kadrovik. Xodimlarni boshqarish. - 2007. - No 1. - b. 45-49.
10. Atkina N.A., Xanjina V.L., Popov E.V. Korxonaning bozor salohiyatidan foydalanishni strategik rejalashtirish // Rossiyada va chet elda menejment. - 2003.- No 2. - B.3-12.
11. Bazarov T.Yu., Malinovskiy P.V., Inqirozli korxonaning xodimlarni boshqarish. V.kn.: Inqirozga qarshi boshqaruv nazariyasi va amaliyoti / Ed. S.G. Belyaeva, V.I. Koshkin. - M.: UNITI, 2003. -182 b.
12. Barinov V.A. Firma iqtisodiyoti: strategik rejalashtirish. – M.: Knorus, 2005. – 230 b.
13. Belyatskiy N.P. Inson resurslarini boshqarish. – M.: FUA informasi, 2006. – 320 b.

14. Blinov A.O., Kaitaeva X.I. Xodimlarni boshqarish. Qayg'u UMC "Professional darslik". – M.: Elit, 2007. – 392 b.
15. Vesnin V.R. Strategik boshqaruv. - M.: Prospekt, 2004. - 328 b.
16. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. Rossiya Federatsiyasi Mudofaa vazirligining tulpori. - M.: Iqtisodchi, 2006. - 288 b.
17. Vishnevskaya O.V. Korxonaning strategik rivojlanishiga yo'naltirilganlik: modellar, nazorat va boshqaruv ta'siri // Rossiyada va chet elda menejment. - 2004.- No 5. - S. 22-27.
18. Galenko V. P. Xodimlarni boshqarish va korxona strategiyasi. - Sankt-Peterburg, 2000. - 38-bet.
19. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish. - N. Novgorod: NIMB, 1999. - p. 287.
20. Zemskaya E. O'sish strategiyasi // Maslahatchi. - 2006. - No 15. - 4-10 b.
21. Korotkov E.M. Menejment tushunchasi. - M .: "DeKa" muhandislik-konsalting kompaniyasi, 1996. - 212 b.
22. Lianskiy M. Inqirozga qarshi strategiyani shakllantirish asosida korxonalarni qayta qurish // Moliyaviy gazeta. - 2006. - No 28. - S. 9-14.
23. Loktionov M.V. Inqirozga qarshi boshqaruv nazariyasi va amaliyoti. - M .: Ibtido, 2005. - 328 p.
24. Mirolyubova O.V. Sanoatni rivojlantirish strategiyasi // Remedium. - 2006. - No 11. - b. 26-31.
25. Pravotorov V. Sizning biznesingizga kadrlarni rivojlantirish strategiyasi kerakmi? // Xodimlarni boshqarish. - 2006. - No 4. - b. 31-36.
26. Sinyagin A. Chaqmoq kerak // Biznes: tashkilot, strategiya, tizimlar. - 1999. - No 3. - 183 b.
27. Smirnova N. Raqamlarda kompaniya strategiyasi // Maslahatchi. - 2006. - No 17. - b. 15-19.
28. Inqiroz menejerining qo'llanmasi / Ed. prof. Utkina E.A. - M.: "TANDEM" mualliflar va nashriyotlar uyushmasi. EKMOS nashriyoti, 1999. - 224 p.
29. Firmani inqirozga qarshi boshqarish strategiyasi va taktikasi / Ed. A.P. Gradov. - Sankt-Peterburg: Maxsus adabiyot, 1996. - 177 b.
30. Taranov P.S. Odamlarga ta'sir qilish usullari. Biznesmen stol kitob. - M.: YARMARA - PRESS, 2000. -282 b.
31. Inqirozni boshqarish nazariyasi va amaliyoti: Universitetlar uchun darslik / G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belix va boshqalar; Ed. S.G. Belyaev va V.I. Koshkin. - M.: Qonun va huquq, UNITI, 1996. - 364 b.
32. Torkanovskiy E. Inqirozga qarshi boshqaruv // Iqtisodiyot va huquq. - 2000. - No 1. - S. 14-30.
33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Korxona xodimlarini boshqarish. - M.: Delo, 2000 - 245 b.
34. Cherkasov G.N., Gromov F.A. Ish sharoitlari: tahlil va takomillashtirish yo'llari. - M.: Profizdat, 2004. - 176 b.
35. Shusternyak D. Uzoq muddatli rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish // Moliyaviy gazeta. - 2006. - No 41. - b. 20-27.

Iqtisodiy strategiyani shakllantirish ichida umumiy ko'rinish ma'lum vaqt davomida korxonani rivojlantirish va faoliyat yuritish maqsadlarini ishlab chiqish jarayoni, shuningdek, maqsadga erishish uchun mablag'lardan foydalanish usullari sifatida belgilanishi mumkin.

Iqtisodiy strategiyani tanlash ko'plab shartlarga bog'liq: raqobat shakllari va uning qat'iylik darajasi, inflyatsiya darajasi va tabiati, hukumatning iqtisodiy siyosati, jahon bozoridagi qiyosiy ustunliklar va boshqa tashqi omillar; shuningdek, korxonaning o'zi imkoniyatlari bilan bog'liq ichki omillar, ya'ni. uning ishlab chiqarilishi va .

Korxonaning iqtisodiy strategiyasini shakllantirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• umumiy, asosiy strategiyani shakllantirish;
• raqobat strategiyasini shakllantirish;
• funktsional strategiyalarning ta'rifi.

Korxona strategiyalarining turlari

Asosiy strategiya - tashqi va ichki muhitning o'zgarishiga qarab shakllanadigan strategiya; kompaniya faoliyatining ma'lum bir bosqichidagi xatti-harakatlarining umumiy tushunchasini ifodalaydi.

O'sish strategiyalari - bu firma hajmini oshiradigan va etarli resurslarni talab qiladigan strategiyalar.

Barqarorlik strategiyalari - mavjud sohalarga e'tibor qaratish va ularni qo'llab-quvvatlash.

Omon qolish strategiyalari - mavjud bozor sharoitlariga moslashish va boshqaruvning eski usullaridan voz kechishga urinish.

Kamaytirish strategiyalari - firmaning mavjudligi tahdid ostida qo'llaniladigan strategiyalar.

Himoya strategiyalari - kompaniyaning raqobatchilarning harakatlariga va bilvosita iste'molchining ehtiyojlari va xatti-harakatlariga munosabatini aks ettiruvchi strategiyalar.

Hujum strategiyalari - kredit qo'yilmalarini talab qiladigan va shuning uchun etarlicha yuqori moliyaviy salohiyatga va malakali kadrlarga ega bo'lgan firmalar uchun ko'proq qo'llaniladigan strategiyalar.

Birinchi turdagi strategiyalar - uzoq muddatli foyda olishga, kompaniyaning moliyaviy holati barqarorligini, nisbatan uzoq vaqt davomida raqobatbardoshligini oshirishga qaratilgan strategiyalar.

Ikkinchi turdagi strategiyalar— joriy moliyaviy koʻrsatkichlarni optimallashtirishga, qisqa muddatli foydani koʻpaytirishga va hokazolarga qaratilgan strategiyalar.

Raqobat strategiyasi

Korxonaning asosiy strategiyasi

Asosiy strategiya tashqi va ichki muhitdagi o'zgarishlarga qarab shakllanadi, kompaniya faoliyatining ushbu bosqichidagi xatti-harakatlarining umumiy kontseptsiyasini ifodalaydi.

Asosiy strategiyalarning quyidagi asosiy turlari mavjud.

O'sish strategiyalari firma hajmini oshirishni nazarda tutadi va etarli resurslarni talab qiladi. Bu strategiyalarga quyidagilar kiradi: konsentrlangan o'sish strategiyalari; integratsiyalashgan o'sish strategiyalari; diversifikatsiyalangan o'sish va bozor pozitsiyalarini mustahkamlash strategiyalari.

Bunday strategiyalarning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• kamroq kuchli raqobatchilarni o'zlashtirish orqali diversifikatsiya qilish (konglomeratsiya);
• yangi ishlab chiqarishlarni ochish;
• bozorlar va resurslarni nazorat qilish maqsadida firmalararo hamkorlik va hamkorlik;
• tashqi iqtisodiy faoliyat geografik kengayish elementi sifatida.

Barqarorlik strategiyalari - bu mavjud faoliyat va ularni qo'llab-quvvatlashga qaratilgan. Barqarorlik strategiyalari tashqi sharoitlar (iqtisodiy tanazzul davri yoki tarmoq ichidagi raqobatning kuchayishi va boshqalar) tufayli o'sish strategiyalari qabul qilinishi mumkin bo'lmagan sharoitlarda firmalar tomonidan shakllantiriladi. Barqarorlashtirish zaruratining yana bir muhim omili - bu kengayish va o'sishdan kelib chiqadigan kompaniya faoliyati ustidan nazorat va nazoratni yo'qotish muammosi. Maqsadlarni o'zgartirish, tashkiliy tuzilmani qayta qurish zarurati rahbariyatni erishilgan o'sish sur'atlarini saqlab qolish taktikasini qo'llashga majbur qiladi. Bunday strategiyalarning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• resurslardan foydalanishning yangi rejimiga o'tish;
• yangi shartnomalar tuzish zarurati bilan bog'liq xarajatlarni, bozorni o'rganish bilan bog'liq xarajatlarni, vakillik xarajatlarini va shunga o'xshash turdagi xarajatlarni kamaytirish orqali tejash;
• boshqaruv funktsiyalarini kuchaytirishga qaratilgan strategik siljishlar.

Omon qolish strategiyalari - bu mavjud bozor sharoitlariga moslashish va boshqaruvning eski usullaridan voz kechishga urinishdir. Omon qolish strategiyalari firmalar tomonidan o'zlarining ahamiyatsiz imkoniyatlari, nisbatan past raqobatbardoshligi va hech bo'lmaganda o'z maqsadlarini minimal darajada amalga oshirish zarurati to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lgan sharoitda shakllantiriladi. Ushbu strategiyalar "hosil" strategiyasini, xarajatlarni kamaytirish strategiyasini va boshqalarni o'z ichiga oladi. Bunday strategiyalarning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• ishlab chiqarishning texnik darajasini saqlash;
• inqiroz tendentsiyalarini dastlabki bosqichlarda o'z vaqtida aniqlash;
• ishlab chiqarish va boshqa biznes jarayonlarini qayta loyihalash;
• malakali mutaxassislarni saqlab qolish va ommaviy ishdan bo'shatishning oldini olish.

Kamaytirish strategiyalari firmaning mavjudligi tahdid ostida bo'lgan hollarda qo'llaniladi. Ular ko'zlangan maqsadlar darajasi o'tmishda erishilganidan pastroq belgilanishi bilan tavsiflanadi. Bunday holda, murojaat qilish mumkin strategiya tugatish va agar vositalar va imkoniyatlar imkon bersa, o'zgartirish strategiyasini ko'rish biznes. Bunday strategiyalarning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• foydasiz mahsulot ishlab chiqarishdan bosh tortish, ortiqcha mehnat, noto'g'ri ishlaydigan tarqatish kanallari va boshqalar;
• kompaniya aktivlarining bir qismini, qoida tariqasida, foydasiz sotish;
• to'lovga layoqatsizlik (bankrotlik) tartibini amalga oshirish.

Umumiy, asosiy strategiyalarning har bir turi bir nechta variantni o'z ichiga oladi. Firma mustaqil ravishda umumiy strategiya variantini tanlashi yoki ularning har xil turlarini ma'lum kombinatsiyalarda qo'llashi mumkin.

Raqobat strategiyalarini ishlab chiqish orqali firmaning asosiy strategiyalari aniqlanadi.

Korxonaning raqobat strategiyasi

- shiddatli raqobat omillarini hisobga olgan holda kompaniyaning mavqeini mustahkamlashga qaratilgan hujumkor yoki mudofaa xarakteridagi uzoq muddatli chora-tadbirlar.

Korxonaning aniq strategiyasini shakllantirish uning raqobatdosh ustunliklariga erishishga qaratilgan.

Iqtisodiy amaliyotda korxonalarning raqobatbardoshligining to'rtta darajasi mavjud. Raqobatbardoshlikning birinchi darajasini bozorning "nishini" olgan kichik korxonalarga kiritish mumkin. Ular o'z vazifasini faqat ma'lum turdagi mahsulotlar ishlab chiqarishda, rejalashtirilgan ishlab chiqarish rejasini aniq bajarishda, iste'molchilar va raqobatchilar uchun hech qanday kutilmagan hodisalar haqida qayg'urmaslikda ko'radilar. Biroq, bunday korxona o'sishni boshlashi, ishlab chiqarish ko'lamini oshirishi bilanoq, u dastlab ishlagan bozorning "nishi" dan oshib ketadi va bozorning boshqa segmentida raqobatga kiradi yoki dastlabki "nisha" ga kiradi. bozor o'sib borayotgan bozorga aylanadi va boshqa ishlab chiqaruvchilar uchun jozibador bo'ladi. Bunday holda, qiyosiy afzalliklarga ega bo'lish, sifat, etkazib berishning aniqligi, narxlar, ishlab chiqarish xarajatlari, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqalar bo'yicha raqobatchilar tomonidan taklif qilingan standartlardan oshib ketishiga e'tibor berish kerak. Shunday qilib eng yaxshi variant Ushbu darajadagi korxonalar uchun iqtisodiy strategiya bozorning tobora ko'proq "nishlari" ni doimiy ravishda izlashdir. Korxonalarning ishlab chiqarish-xo‘jalik faoliyatini diversifikatsiya qilishning eng oddiy shakli bo‘lgan ana shunday yondashuv ularning raqobatbardoshligini saqlab qolish va barqaror turish imkonini beradi.

Ikkinchi darajali korxonalar "rahbarga ergashuvchi" nomini oldi. Ular sanoatning yetakchi korxonalari qo‘llayotgan texnika, texnologiya va xomashyo, ishlab chiqarishni tashkil etish usullarini imkon qadar qarz olishga intilmoqda. Biroq, ularning ko'pchiligi muqarrar ravishda eng ilg'or tajribalarni jalb qilishga asoslangan biznes imperativlarining bunday stereotiplari endi ishlamay qolgan, tarmoq ichidagi raqobatning ozgina o'sishi bilan ham korxonalarga raqobatbardoshlikni qo'shmaydigan vaziyatga tushib qolishadi. Shunday qilib, ular asta-sekin raqobatbardoshlikning uchinchi darajasiga ko'tariladi, bunda boshqaruv tizimi ishlab chiqarish tizimlariga faol ta'sir ko'rsatishni boshlaydi, ularning rivojlanishi va takomillashuviga hissa qo'shadi. Bu darajadagi korxonalarning raqobat kurashidagi muvaffaqiyati ishlab chiqarish funktsiyasi emas, balki boshqaruv funktsiyasi sifatida namoyon bo'ladi (bu keng ma'noda boshqaruvning sifati, samaradorligi va ishlab chiqarishni tashkil etishiga bog'liq). Raqobatbardoshlikning to'rtinchi darajasiga erishgan korxonalar ko'p yillar davomida raqobatdan oldinda. Darhaqiqat, bular barcha mamlakatlarda o'zlarining eng yuqori sifatli mahsulotlari bilan tanilgan jahon darajasidagi kompaniyalardir.

Iqtisodchi M.Porter universal va har qanday raqobatdosh kuchga taalluqli bo'lgan uchta asosiy strategiyani belgilab berdi. Bu xarajat afzalligi, farqlash, diqqatni jamlash.

Narx afzalligi narx siyosatida ham, rentabellik darajasini aniqlashda ham harakatlarni tanlashda katta erkinlik yaratadi.

Differentsiatsiya firma tomonidan noyob xususiyatlarga ega mahsulot yoki xizmatni yaratishni anglatadi.

Fokuslash - bu bozor segmentlaridan biriga, ma'lum bir xaridorlar guruhiga, mahsulotlarga yoki bozorning cheklangan geografik sektoriga e'tibor qaratishdir.

Ishlab chiqarish samaradorligi pozitsiyasidan iqtisodiy strategiyaning ikki turi ajratiladi (1-rasm).

Guruch. 1. Ishlab chiqarish samaradorligi nuqtai nazaridan iqtisodiy strategiya turlari

Birinchi turdagi strategiyalar uzoq muddatli foyda olishga, kompaniyaning moliyaviy holati barqarorligini, nisbatan uzoq vaqt davomida raqobatbardoshligini oshirishga qaratilgan. Bularga quyidagilar kiradi:

• ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish - foydaning o'sishi mehnat xarajatlarining kamayishi, ko'proq unumdor asbob-uskunalardan foydalanish, xomashyoning tejamkor turlari, masshtabni tejash tufayli yuzaga keladi;
• ulushlarni kengaytirish bozor - sotishning umumiy hajmida yangi yaratilgan qiymatning (shartli sof mahsulot) ulushini oshirish hisobiga ishlab chiqarish samaradorligini oshirish, kompaniya kapitali aylanmasini tezlashtirish. Strategiya mahsulot sifati va mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasini oshirish, shuningdek, mahsulotni sotish bilan bog'liq xarajatlarni kamaytirish orqali raqobatdosh ustunliklarga erishishni o'z ichiga oladi;
• innovatsion dasturlash Ar-ge - ilg‘or texnologiyalarni yaratish va joriy etishga hamda bozorda o‘xshashi bo‘lmagan yuqori sifatli mahsulotlarning prinsipial yangi turlarini o‘zlashtirishga yo‘naltirilgan.

Amalda birinchi turdagi strategiyalar ko'pincha bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'ladi: bozorga innovatsion mahsulotlar bilan kirgan firma bozor ulushini oshirish uchun oxir-oqibat ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishi kerak.

Ikkinchi turdagi strategiyalar joriy moliyaviy ko'rsatkichlarni optimallashtirishga, qisqa muddatli foydani maksimal darajada oshirishga qaratilgan. Ular orasida:

• strategiya ishlab chiqarish xarajatlarini maksimallashtirish (sun'iy ravishda ortiqcha baholash) - ishlab chiqarish xarajatlarining oshishi (masalan, xom ashyo va materiallar narxining oshishi natijasida) zaif tarmoq ichidagi raqobat (masalan, yuqori import bojlari bilan) narxga kiritilgan. va iste'molchiga uzatiladi. Firma ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishdan manfaatdor emas;
• simulyatsiya dasturlash AR-GE - bozorda mavjud bo'lgan mahsulotlarning "kosmetik" yaxshilanishi (qadoqlash, rang, dizayn va boshqalar) tufayli assortimentni yangilash;
• portfelni boshqarish strategiyasi kapital qo'yilmalar - sotib olish va sotish faoliyat yuritayotgan korxonalar birjada qimmatli qog'ozlar bilan operatsiyalarni amalga oshirish orqali firmalarning aktivlari, ba'zi firmalarning boshqalar tomonidan qo'shilishi va qo'shilib ketishi. Strategiyani hisobga olgan holda, kapitalning noishlab chiqarish yo'nalishi mavjud. Asosiy e’tibor kompaniya aksiyalari qiymatini oshirishga emas, balki kompaniyaning joriy moliyaviy ko‘rsatkichlarini optimallashtirishga, yuqori dividendlarni barqaror to‘lashga qaratilgan.

Alternativ - bu strategiyalarni shakllantirishning eng muhim farqlovchi xususiyati. Variantlarni tahlil qilish jarayoni muammolarni tasniflash va tartiblash, haqiqiy ma'lumotlarni prognoz ko'rsatkichlari bilan taqqoslash, eng muhim omillarni va vazifalarni hal qilish shartlarini tanlash bilan bog'liq. Eng mashhur muqobillarni tahlil qilish usullari quyidagilardir: vaziyatni tahlil qilish; STEP tahlili; SWOT tahlili; GAP tahlili.

Vaziyatni tahlil qilish texnikasi tashqi va ichki muhit elementlarini izchil ko'rib chiqish va ularning kompaniya imkoniyatlariga ta'sirini baholashga asoslanadi.

STEP-tahlil tashqi muhitdagi muhim o'zgarishlar va yangi tendentsiyalarni baholashga, shuningdek ularning kompaniya uchun ahamiyatini aniqlashga qaratilgan.

SWOT tahlili texnikasining mohiyati kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va baholash va ularni bozor imkoniyatlari va tahdidlari bilan bog'lashdir. Tahlil besh funktsional yo'nalishda - marketing, moliya, ishlab chiqarish, kadrlar, tashkiliy madaniyat va imidj bo'yicha amalga oshiriladi.

GAP tahlili - strategik "bo'shliq" tahlili bo'lib, kompaniya faoliyatidagi kerakli va real o'rtasidagi nomuvofiqlikni aniqlash imkonini beradi.

Usulni tanlash kompaniyaning hayot aylanish bosqichiga, ichki va tashqi muhitning xususiyatlariga, strategiya ishlab chiqilayotgan davrga va boshqalarga bog'liq.

Strategiyalar kompaniyaning mahsulot ishlab chiqarish va sotish, logistika, mehnat va xodimlar, ishlab chiqarish xarajatlari, moliya, investitsiyalar va ijtimoiy rivojlanish rejalarida ko'rsatilgan.

Rossiya firmalari G'arb kompaniyalarining strategik rejalashtirish sohasidagi tajribasini muvaffaqiyatli o'zlashtirmoqda. 2008 yilda bir vaqtning o'zida ikkita Rossiya kompaniyasi - UralSib korporatsiyasi va Life Financial Group - dunyodagi eng yaxshi strategik yo'naltirilgan kompaniyalar qatoriga kirdi va Canon, Dupont kabi jahon biznesining "ustalari" ni o'z ichiga olgan Balanced Scorecard shon-sharaf zaliga qabul qilindi. , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qilish tabiati bo'yicha Raqobat strategiyalarining ikki guruhi mavjud: mudofaa va hujum.

Firmaning raqobat strategiyalarini ikki guruhga bo'lish mumkin: mudofaa va hujum.

Himoya strategiyalari kompaniyaning raqobatchilarning harakatlariga va bilvosita iste'molchining ehtiyojlari va xatti-harakatlariga munosabatini aks ettiradi.

hujum strategiyalari odatda kredit qo'yilmalarini talab qiladi va shuning uchun ular etarlicha yuqori moliyaviy salohiyatga va malakali kadrlarga ega bo'lgan firmalar uchun ko'proq qo'llaniladi. Hujum strategiyalari odatda o'sish strategiyasidir.

Korxonaning funktsional strategiyasi

Funktsional strategiyalar - bu korxonaning alohida funktsional sohalari va bo'limlari uchun chora-tadbirlar va dasturlar to'plami. Ular subordinator ahamiyatga ega bo'lib, mohiyatan umumiy, asosiy strategiyaning amaliy amalga oshirilishini ta'minlovchi resurs dasturlari hisoblanadi. Korxona faoliyatining asosiy yo'nalishlari ishlab chiqarish, marketing, ilmiy-tadqiqot va ishlanmalar (ITI), moliya, menejmentdir. Funktsional (iqtisodiy) strategiyaning asosiy tarkibiy qismlari shundan kelib chiqadi.

Ishlab chiqarish strategiyasi talab qilinadigan quvvatlar, sanoat uskunalarini joylashtirish, ishlab chiqarish jarayonining asosiy elementlari to'g'risida qaror qabul qilishga qaratilgan. R&D strategiyasi yangi mahsulot haqidagi asosiy g'oyalarni, uni dastlabki ishlab chiqishdan boshlab bozorga chiqarishgacha jamlaydi.

Moliyaviy strategiya korxonaning pul bozoridagi xatti-harakatlari qoidalarini ishlab chiqadi va qimmatli qog'ozlar, kreditlash va moliyaviy resurslardan foydalanishning qulay shakllari va usullarini tanlaydi.

Marketing strategiyasi korxonaning savdo va marketing faoliyatini, bozorda tovar va xizmatlarni ilgari surish omillarini belgilaydi.

Xodimlarni boshqarish strategiyasi ishning jozibadorligini oshirish, motivatsiya, mehnat jarayonlari va xodimlar sonini optimallashtirish muammolarini hal qilishga imkon beradi.

Iqtisodiy strategiyalarni shakllantirish jarayonini ishlab chiqarish samaradorligi nuqtai nazaridan ko'rib chiqish muhimdir.

Bozor sharoitida, raqobat muhiti mavjud bo'lganda, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish asosan uzoq muddatli foyda olishga, korxonaning moliyaviy holati barqarorligini oshirishga qaratilgan iqtisodiy strategiyalar doirasida amalga oshirilishi mumkin. va nisbatan uzoq vaqt davomida raqobatbardoshligi.

Korxona qisqa muddatda ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga murojaat qilmasdan yuqori rentabellikni ta'minlay oladi va pirovardida kelajakda raqobatdagi o'z mavqeini zaiflashtirish hisobiga. Va aksincha, nisbatan uzoq vaqt davomida raqobatbardoshligini ta'minlash, yuqori umumiy foyda olish uchun (bir necha yil davomida, odatda 7 dan 12 gacha) bir lahzalik foyda izlash o'rniga, korxona faqat ishlab chiqarish samaradorligini oshirish orqali mumkin. doimiy asosda.

Ishlab chiqarish samaradorligini oshirish, uni yanada intensivlashtirish chora-tadbirlari, pirovardida, ishlab chiqarishni texnik jihatdan modernizatsiya qilishni, fan-texnika taraqqiyoti yutuqlarini joriy etishni, boshqaruv tizimlari va mehnatni tashkil etishni tegishli tarzda qayta qurishni talab qiladi. Va bu, o'z navbatida, kapital aylanmasining uzoq davrini, xarajatlarni qoplashni va, ehtimol, yuqori foyda olishni anglatadi, ammo nisbatan uzoq vaqt davomida. Kapitalning kengaytirilgan takror ishlab chiqarishi amalga oshiriladigan bunday strategiyalarni biz chaqiramiz. birinchi turdagi strategiyalar. Ammo bu turdagi strategiyalarni amalga oshirish nafaqat yirik boshlang'ich investitsiyalar bilan bog'liq, balki korxonalar rahbariyati shunga mos ravishda munosabat bildirishga majbur bo'lgan individual kapitalni takror ishlab chiqarish shartlarining o'zgarishiga olib keladi.

Ikkinchi turdagi strategiyalar joriy moliyaviy ko'rsatkichlarni optimallashtirishga, korxonaning iqtisodiy tuzilishini (uning aktivlarini) manevr qilish, mahsulot narxini sun'iy ravishda oshirish orqali qisqa muddatli foydani maksimal darajada oshirishga qaratilgan.

Bozor sharoitida korxona boshqaruvidagi iqtisodiy strategiyalarning ikkala turi ham bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lib, ularni ajratish juda o'zboshimchalik bilan amalga oshiriladi. Shu sababli, ishlab chiqarish samaradorligi dinamikasi uchun korxona boshqaruvini u yoki bu turdagi iqtisodiy strategiyalarga qat'iy rioya qilish emas, balki, birinchidan, ularning kompaniya ichidagi boshqaruvdagi o'zaro bog'liqligi, ikkinchidan, tanlangan maqsadlarga muvofiqligi muhimdir. strategiya korxonaning bozorda raqobatbardoshligini kuchaytirish vazifalari bilan, shuning uchun ushbu texnologik turmush tarzi, iqtisodiy o'ziga xosliklari, hozirgi vaqtda ma'lum bir korxona ega bo'lgan qiyosiy ustunliklari bilan.

Tabiiyki, strategiyaning har bir turi doirasida ma'lum bir korxonaning iqtisodiy va ishlab chiqarish xususiyatlariga mos keladigan ko'plab turli xil turlarini ajratish mumkin. Strategiyaning birinchi turi:

• ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish strategiyasi;
• korxona tomonidan boshqariladigan savdo bozori ulushini oshirish strategiyasi (“bozor ulushi” strategiyasi);
• innovatsion AR-GE dasturlash strategiyasi.

Da ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish avanslangan kapital tannarxining pasayishi natijasida foyda ortadi. Ishlab chiqarish samaradorligining oshishi jami mehnat xarajatlarining kamayishi, ishlab chiqarishda unumdorroq asbob-uskunalardan foydalanish, xom ashyo va materiallarning tejamkor turlari, ishlab chiqarish kontsentratsiyasining oshishi, seriyali ishlab chiqarishning ko'payishi natijasida yuzaga keladi. katta hajmdagi uskunalardan foydalangan holda mahsulotlar (ya'ni miqyosli ishlab chiqarish iqtisodini olish).

strategiyasiga qaratilgan bozor ulushini kengaytirish, sotishning umumiy hajmida yangidan yaratilgan qiymatning (shartli - sof mahsulot) ulushi, korxonalar tovar aylanmasining o'sish sur'atlari yuqoriligi hisobiga ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam beradi. Bozor ulushining o'sishi bevosita raqobatchilardan ustunlikka erishish bilan bog'liq. Va bu ko'p jihatdan iste'mol sifatini yaxshilash, mahsulotlarning texnik darajasi, mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati bilan bog'liq bo'lib, ushbu korxona mahsulotlarini boshqa qiyosiy afzalliklarni amalga oshirish bilan ajralib turadi. Ushbu strategiyani amalga oshirish, shuningdek, mahsulotlarni sotish birligi xarajatlarini kamaytirish (ya'ni, inventar, saqlash xarajatlarini kamaytirish va boshqalar) hisobiga ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam beradi.

Doirasida innovatsion dasturlash Ar-ge, innovatsiyalarni yaratish va ishlab chiqarishni rivojlantirishga yo‘naltirilgan, nafaqat ilg‘or texnologiyalarni yaratish va joriy etish, balki tubdan yangi, yuqori sifatli va bozorda o‘xshashi bo‘lmagan mahsulotlar turlarini o‘zlashtirish ham amalga oshirilmoqda. Bu strategiya ham xarajatlarni kamaytirish (yangi texnologiyalarni ishlab chiqish), ham natijani oshirish orqali ishlab chiqarish samaradorligi dinamikasiga ijobiy ta’sir ko‘rsatadi. Bozor sharoitida raqobatchilarga qarshi muvaffaqiyatli kurashish uchun ilmiy-texnika taraqqiyotining yuqori sur'atlariga ega bo'lgan korxonalar nafaqat mavjud mahsulot tarkibiga moslashishga, balki ko'pincha uni tubdan o'zgartirishga, yangi tovar va xizmatlar bozorlarini shakllantirishga majbur bo'ladilar.

Tabiiyki, real iqtisodiy amaliyotda birinchi turdagi strategiyalarning bu turlari bir-biri bilan chambarchas bog'langan. Shunday qilib, yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish ko'payishi bilan raqobatchilar ularni o'zlashtiradilar, ushbu bozorda kashshof korxona o'z bozor ulushini saqlab qolish yoki oshirish uchun iste'molchilar uchun maqbulroq narx darajasi haqida g'amxo'rlik qilishi kerak (tanlov sharoitida), va shuning uchun ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish.

II turdagi strategiyalar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• ishlab chiqarish xarajatlarini maksimal darajada oshirish (sun'iy ravishda ko'paytirish) va ishlab chiqarish xarajatlarining o'sishini iste'molchiga o'tkazish strategiyasi (CPM, inglizcha xarajatlarni o'tish boshqaruvidan);
• simulyatsiya dasturlash AR-GE;
• "kapital qo'yilmalar portfeli"ni manipulyatsiya qilish strategiyasi.

Strategiya ishlab chiqarish xarajatlarini maksimal darajada oshirish to'g'ridan-to'g'ri (tarmoq ichidagi) narx raqobati mavjud bo'lmaganda davlat yoki boshqa subsidiyalar orqali foydani oshirishga qaratilgan.

CPMga ko'ra, ishlab chiqarish xarajatlarining oshishi, masalan, xom ashyo va materiallar narxining ko'tarilishi natijasida va yana tarmoq ichidagi raqobatning zaiflashishi bilan (masalan, tayyor mahsulot importiga yuqori tariflarni joriy etishda), mahsulotlar narxiga bevosita kiritilgan, ya'ni. iste'molchiga o'tadi. Inflyatsiyaning yuqori sur'atlari va uzoq muddatli qoplanish muddati bilan investitsiyalarning tez eskirishi sharoitida ular narxlari ko'tarilgan resurslarni almashtirmaslikka yoki katta kapital qo'yilmalarni talab qilsa, resurslarni tejaydigan yangi texnologiyalarni joriy qilmaslikka harakat qilishadi. Faqat ishlab chiqarish samaradorligining doimiy darajasi bilan sotish narxlarini sozlash mavjud.

Ar-ge simulyatsiyasi dasturlash bilan iqtisodiy natijaga bozorda mavjud bo'lgan mahsulotlarning (qadoqlash, dizayn, rang va boshqalar) "kosmetik" yaxshilanishi tufayli mahsulot assortimentini yangilash orqali erishiladi. Bunday strategiya doirasida qisqa muddatli foyda olish mumkin, lekin uzoq muddatda korxonaning raqobatbardoshligini ta'minlay olishi dargumon. Bundan tashqari, bu holda ishlab chiqarish samaradorligi darajasi va o'sish sur'atlarida sezilarli o'zgarishlar bo'lmaydi, chunki xarajatlar va natijalar nisbati o'zgarmaydi. Aslida, tadqiqot va ishlanmalarni simulyatsiya qilish dasturlash CPM strategiyasining ko'rinishlaridan biridir, lekin raqobatning asosan narx bo'lmagan shakli bilan bog'liq.

Amaldagi korxonalar va firmalarning aktivlarini sotib olish va sotish, birjada qimmatli qog'ozlar bilan operatsiyalarni amalga oshirish yo'li bilan ba'zi firmalarning qo'shilishi va qo'shilib ketishini o'z ichiga olgan "kapital qo'yilmalar portfeli"ni manipulyatsiya qilish strategiyasi ishlab chiqarish samaradorligi dinamikasiga salbiy ta'sir ko'rsatmoqda. kapitalning samarasiz burilishi tufayli: ishlab chiqarish quvvatlarini texnik jihatdan modernizatsiya qilish, ishlab chiqarishni rivojlantirishga kapital qo'yilmalarning ko'payishi sodir bo'lmaydi, moliyaviy resurslar esa faqat ishlab chiqarish vositalari egalari o'rtasida mavjud ishlab chiqarish apparatini qayta taqsimlash uchun foydalaniladi. Asosiy e'tibor korxonaning joriy moliyaviy holatini yaxshilashga, uning birinchi navbatda yuqori dividendlar olishdan yoki aktsiyalar narxining o'zgarishi bilan o'ynashdan manfaatdor bo'lgan aktsiyadorlarning bir qismining ehtiyojlarini qondirish qobiliyatini oshirishga qaratilgan, lekin uzoq muddatli emas. kompaniyaning qimmatli qog'ozlari qiymatining muddatli o'sishi.

Har bir strategiya turining ustunligi korxonalarning iqtisodiy faoliyatida bir qator omillarning ta'siri bilan belgilanadi.

Ikki turdagi iqtisodiy strategiyalar nisbatini belgilovchi eng muhim omil bozor raqobatining darajasi va asosiy shakllari hisoblanadi. Xuddi shu tarmoq ichidagi ishlab chiqaruvchilarning mukammal narx raqobati deb ataladigan narsa korxona rahbariyatini ishlab chiqarish tannarxini kamaytirish yo'llarini izlashga, bunga hissa qo'shadigan innovatsiyalarni joriy etishga majbur qiladi. Shunday qilib, tarmoq ichidagi narxlar raqobatining yuqori darajasi ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va iqtisodiy faoliyatni diversifikatsiya qilishning muhim shartidir.

Shu bilan birga, tarmoq ichidagi raqobat sharoitlarini buzadigan muayyan sharoitlarda (yuqori inflyatsiya yoki importga to'siqlar, ayniqsa soliq siyosati va hokazo), korxonalar diversifikatsiya qilishning boshqa usulini afzal ko'rishlari mumkin: yangi mahsulotlarni yaratish o'rniga boshqa tarmoqlardagi mavjud korxonalar va ishlab chiqarish ob'ektlarini sotish yoki sotib olish.

Iqtisodiy strategiyalarning u yoki bu turining ustunligini belgilovchi yana bir muhim omil - bu bevosita inson mehnati o'rnini bosuvchi asosiy kapitalning faol qismi va ishchi kuchi tannarxining o'sish sur'atlari nisbati. Bu nisbat asosan korxonada ishlab chiqarishni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirishni qay darajada amalga oshirishini, mehnatni tejaydigan yangi texnika va texnologiyani joriy etishini belgilaydi. Agar a ish haqi asosiy kapitalning faol qismi qiymatidan tezroq o'sadi, boshqaruvchi firmalar investitsiyalarni ko'paytirish uchun ko'proq rag'batlarga ega. yangi texnologiya va texnologiya, chunki bu ishlab chiqarish xarajatlarining umumiy past darajasiga olib keladi.

Bozor sharoitida iqtisodiy strategiyalarni shakllantirish jarayoni uchun vaqt omili katta ahamiyatga ega. Asosiy kapital aylanmasining nisbatan uzoq davrini hisobga olgan holda, ishlab chiqarish asbob-uskunalariga investitsiyalar va yangi mahsulotlar va texnologiyalarni ishlab chiqishdan foyda olishda sezilarli kechikish mavjudligi, birinchi turdagi strategiyalarning ustunligi past rentabellikdan tashqari inflyatsiya, iqtisodiy vaziyatning ma'lum barqarorligi, yangi investitsiyalar xavfining nisbatan past darajasi.

Inflyatsiya darajasining oshishi korxonalarni ishlab chiqarish apparatini qayta qurish bo'yicha keng ko'lamli loyihalarni ishlab chiqish va amalga oshirishga sarmoya kiritishdan bosh tortishga majbur qilishi mumkin, chunki bir necha yil ichida olinishi mumkin bo'lgan real foyda sezilarli darajada kamayadi. Shu sababli korxonalarning ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga zarar yetkazadigan bo'lsa-da, tezda o'zini oqlaydigan loyihalarga sarmoya kiritish yoki hatto samarali foydalanishdan mablag'larni olib qo'yish istagi paydo bo'ladi. Boshqa tomondan, korxonalarning qimmatli qog'ozlarini ularning aktivlariga nisbatan qadrsizlanishi yoki fond birjasida aktsiyalari narxini aktivlarning real qiymatiga nisbatan sun'iy ravishda oshirib yuborilishi soxta kapital bozoridagi operatsiyalarni ancha foydali qiladi (bo'yicha). tijorat faoliyatining joriy moliyaviy natijalarini maksimal darajada oshirish) mavjud korxonalarni sotib olish yoki yangilarini yaratish.

Ushbu omil bilan bog'liq holda, ikki turdagi iqtisodiy strategiyalar nisbatiga ma'lum darajada kompaniyalarning aktivlari tuzilishi ham ta'sir qilishi mumkin. Shunday qilib, korxona aktivlaridagi o'z kapitalining yuqori ulushi ob'ektiv ravishda menejerlarni ikkinchi turdagi strategiyalarga e'tibor qaratishga, qisqa muddatli foyda olishga majbur qilishi mumkin. Hukumatning iqtisodiy siyosati, samaradorligi davlat tomonidan tartibga solish bozor.

Zamonaviy sharoitda sanoatni tarkibiy o'zgartirishni davlat tomonidan rag'batlantirish, mehnat va kapitalning tarmoqlararo intensiv to'lib ketishini ta'minlash, eng yangi tarmoqlarni ustun rivojlantirish (ustivor tarmoqlarni taqsimlash bilan sanoat siyosati) katta ahamiyatga ega.

Ishlab chiqarish samaradorligini real oshirish uchun korxonalar rahbariyatining asosiy kapitalni kengaytirilgan takror ishlab chiqarishga investitsiya kiritishdan manfaatdorligi, birinchi turdagi strategiyalarga e'tibor qaratishning o'zi etarli emas, xuddi shunday ishlab chiqarish uchun faqat asbob-uskunalar sotib olish etarli emas. yakuniy mahsulot. Buning uchun siz hali ham amalga oshirish va foydalanish jarayonini tashkil qilishingiz kerak ishlab chiqarish uskunalari, ishlab chiqarish samaradorligining darajasi va dinamikasi esa korxona ichidagi rejalashtirish sifatiga, boshqaruv tizimlari va tuzilmalariga, mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish shakllariga bog'liq bo'ladi. Korxona ichidagi rejalashtirishni ishlab chiqish va takomillashtirish, o'z navbatida, qaysi turdagi iqtisodiy strategiyalar ustunligiga bog'liq. Birinchi turdagi strategiyalarning ustunligi bilan rivojlanish yanada jadal sur'atlarda amalga oshiriladi, bu ko'proq resurslarni (birinchi navbatda, inson resurslarini) jalb qilishni talab qiladi va ikkinchi turdagi strategiyalar ustunligi bilan rivojlanish sodir bo'ladi. sekinroq sur'at.

Korxonaning iqtisodiy strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari

Har bir korxona o'z faoliyat doirasi va ishlab chiqarish ko'lamidan qat'i nazar, o'z faoliyatini rejalashtirishi kerak. Rejalashtirish - bu maqsadlarni shakllantirish, ustuvorliklarni, ularga erishish vositalari va usullarini belgilash jarayonidir. Rejalashtirish jarayoni bir qancha sohalarni qamrab oladi. U tashqi muhit va resurslar bilan ta'minlash tahlilini hisobga olgan holda korxonaning missiyasi va uning faoliyati maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi, so'ngra iqtisodiy strategiyalarni tanlash uchun asos bo'lib xizmat qiladigan uzoq muddatli prognozlar ishlab chiqiladi. Qisqa muddatli iqtisodiy strategiyalar, o'z navbatida, korxonaning turli xil faoliyat sohalari bo'yicha rejalarida ko'rsatilgan: marketing, ishlab chiqarish, moliya va boshqalar.

Strategik rejalashtirish asosiy e'tiborni qaratadi eng yuqori daraja boshqaruv va korxona faoliyatining turli jabhalarining rivojlanish tendentsiyalarini aniqlash, uning faoliyati uchun eng qulay shart-sharoitlarni hisoblash va tanlashga qaratilgan. belgi strategik rejalashtirish - bu harakatchanlik tufayli uning moslashuvchanligi rejalashtirilgan ufqlar, bular. istiqbolli siyosat ishlab chiqiladigan vaqt davrlari. Rejalashtirish ufqini aniqlash uchun turli mezonlar qo'llaniladi: mahsulotning hayot aylanishi; ishlab chiqarilgan mahsulotlarga bo'lgan talabning tubdan o'zgarishi tsikli; strategik maqsadlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vaqt davri va boshqalar. Rejalashtirilgan ufq korxona miqyosiga, uning hajmiga bog'liq.

Strategik rejalashtirish vositalaridan biri sifatida maqsadli ishlab chiqarish va marketing dasturlarini shakllantirish amaliyoti eng katta rivojlanishga erishdi. Resurs yo'nalishi kompleks rejalarni ishlab chiqishdan iborat bo'lib, unga muvofiq barcha turdagi resurslar yakuniy maqsadlarga erishishga yo'naltiriladi, korxonaning uzoq muddatli tijorat muvaffaqiyatiga hissa qo'shadi. Bunda korxona rahbariyatiga korxonani strategik rivojlantirish rejasining bir nechta variantlari taqdim etilgan vaziyatli rejalashtirish qo'llaniladi. Ushbu rejalar resurslarni taqsimlashda turli xil ustuvorliklar va risk va kafolatlangan foydaning notekis muvozanati bilan tavsiflanadi.

Tashqi muhitni tahlil qilish

Strategik rejalashtirish bilan shug'ullanar ekan, korxona doimo tashqi muhit ta'sirini hisobga olishi kerak. Tashqi muhitni tahlil qilish biznesga imkoniyatlarni oldindan ko'rish, kutilmagan vaziyatlarni rejalashtirish, mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish va o'tmishdagi tahdidlarni foydali imkoniyatlarga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish uchun vaqt beradi. Korxona duch keladigan tahdid va imkoniyatlar odatda yetti sohaga bo'linadi: iqtisod, siyosat, bozor, texnologiya, raqobat, xalqaro pozitsiya va ijtimoiy xulq (2-rasm).

Guruch. 2. Ekologik omillar

Atrof-muhit omillarini tahlil qilish, kuchli tomonlarini to'g'ri va to'liq tushunish va zaif tomonlari korxonalar barcha kompaniya ichidagi rejalashtirishning asosi bo'lgan savdo prognozini tuzishga imkon beradi.