Introducere

Relevanța acestui subiect constă în faptul că dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii este inseparabilă de soluționarea problemelor dezvoltării sale viitoare. Este o strategie atent gândită care permite conducerii întreprinderii să rezolve în fiecare zi nu doar sarcinile curente de dezvoltare a afacerii, ci și sarcinile curente care lucrează spre scopul principal și perspectiva principală.

De ce ai nevoie de o strategie de dezvoltare a afacerii? Elaborarea în timp util a unei strategii de dezvoltare pentru orice întreprindere permite conducerii acesteia să răspundă rapid la schimbările din mediul extern de afaceri, luând în același timp decizii care vizează nu numai remedierea găurilor zilnice, ci și atingerea scopului principal.

Astfel, dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru orice întreprindere – sau planificare strategică – permite unei întreprinderi nu doar să supraviețuiască pe piață, ci să obțină avantaje competitive semnificative.

Cum este dezvoltată strategia de dezvoltare?
Planificarea strategică este un set de măsuri formalizate care vă permit să construiți un model al viitorului companiei, precum și să creați un plan pentru trecerea către acest model. În rezolvarea acestor două probleme constă dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.
Principalele metode și abordări în dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii:

Analiza atractivității investiționale a industriei;

Prognoza dezvoltării industriei;

Prognoza schimbări în condițiile pieței, a ofertei și a cererii pentru produsele companiei;

Aflarea avantajelor competitive ale companiei;

Dezvoltarea de strategii alternative de dezvoltare a afacerilor și evaluarea financiară a acestora;

Selectarea scopurilor strategice și a obiectivelor dezvoltării întreprinderii;
elaborarea unui plan de acţiune pentru implementarea strategiei de dezvoltare.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii ne permite să răspundem la întrebările care ar trebui să fie liniile directoare pentru dezvoltarea sa strategică, ce avantaje are întreprinderea pe piață și ce transformări interne ar trebui vizate pentru ca aceste schimbări să ajute la realizarea strategică. obiective.

Astăzi, planificarea strategică și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru orice întreprindere nu este un tribut adus modei, ci o condiție naturală pentru a lucra pe o piață în continuă schimbare.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii este un instrument puternic pentru gestionarea afacerii, a fluxurilor financiare și a resurselor umane ale companiei.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare conceptul strategiei de dezvoltare a companiei.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Luați în considerare specificul formării unei strategii de dezvoltare;

Luați în considerare structura procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a companiei;

Obiectul studiului îl constituie specificul formării strategiei de dezvoltare a companiei.

Subiectul cercetării este planificarea strategică.

Această lucrare se bazează pe informații obținute din literatura educațională și științifică a autorilor autohtoni și străini, precum și din alte surse: internet, periodice și mass-media.

1.1. Scopul și strategia de dezvoltare a companiei.

Strategia companiei este un set de atitudini politice ale întreprinderii și programe de acțiune pe termen lung, în cadrul cărora este planificată atingerea scopului.

Astfel, obiectivele și strategia companiei sunt un singur complex, deci scopul determină strategia, iar strategia, la rândul ei, determină scopul.

De exemplu, Freling LLC produce accesorii pentru mobilier.

Astfel, obiectivul strategic al companiei este de a ocupa 50% din cota de piata in aprovizionarea producatorilor de mobila cu fitinguri.

În acest caz, strategia de realizare a obiectivului prevede extinderea sortimentului companiei, inclusiv accesorii, țesături de mobilier, cauciuc spumos etc., precum și promovarea vânzărilor prin vânzări personale - utilizarea vânzătorilor ambulanți.

Dar nu toate firmele au propriul potențial de a crea stocurile necesare de bunuri și de a-și organiza rețeaua de agenți, în acest caz, nu numai strategia, ci și scopul ar trebui revizuit.

Așadar, realizarea anumitor obiective specifice ale întreprinderii poate fi realizată prin unele strategii specifice, dar întreprinderea nu își permite întotdeauna propriul potențial de a aplica aceste strategii.

Practic, și majoritatea firmelor au o strategie și obiective care îi guvernează activitățile.

Complexul rezultat: strategii și obiective, stabilește direcția companiei în căutarea piețelor, planificarea costurilor, determinarea personalului, stabilirea prețurilor etc. Dar este necesar să aducem inițial fiecărui angajat al companiei obiectivele și strategiile sale astfel încât acestea să devină comune și să formeze un singur tot pentru a le atinge. La urma urmei, compania este un singur organism, iar angajatul este corpul său principal.

Implementarea strategiilor eliberează conducerea de vârf de munca de rutină și de nevoia de a lua decizii asupra tuturor problemelor mărunte, creează posibilitatea de a delega deciziile tactice către managementul mediu și muncitorii de teren.

Merită să ne uităm la firmele rusești și vom vedea că, pentru majoritatea dintre ele, scopul principal este obținerea unui profit maxim posibil, iar strategia este deja consacrate metode de lucru și tradiții consacrate. Cu alte cuvinte - nimic nou, strategia își pierde efectul, permite orice creativitate a personalului, risipește forțe și mijloace.

Scopurile servesc pentru uz „intern”, iar managerul, ținând cont de obiectivele întreprinderii, conturează strategii pentru atingerea lor. Strategiile sunt aduse de la caz la caz conducerii de mijloc, adică, practic, managerul nu poate delega autoritatea sau crede că personalul este incapabil să facă acest lucru. Astfel, personalul are propriile idei despre obiectivele și strategiile companiei, care îi ghidează activitățile.

De exemplu, fondatorii Demfi LLC nu au putut fi de acord cu prioritățile afacerii lor și nu au îndrăznit
trage firma cu directive multidirectionale. Drept urmare, nu au abordat problema dezvoltării companiei în comunicarea cu șeful, sperând că compania însăși va găsi calea potrivită pe piață.

Ca urmare a acestei decizii, obiectivele în sine au fost determinate la nivel mediu, iar o parte din personalul de conducere a adoptat un scop, cealaltă parte - altul. Astfel, fiecare grup a câștigat adepți la toate nivelurile ierarhiei, iar întreprinderea a intrat într-o frenezie, mișcându-se în două direcții deodată. S-a format un conflict, care a atins proporții atât de mari încât a apărut despre existența ulterioară a companiei în sine și, bineînțeles, despre ce fel de dezvoltare putem vorbi /

O strategie cuprinzătoare a companiei este elaborată în următoarele cazuri:

Schimbări pe piața de vânzare, atunci când, de exemplu, un concurent apare cu un produs nou care, din punct de vedere al caracteristicilor sale, are un preț mai bun.

1. Modificări ale capacităților proprii ale companiei, de exemplu, apariția unor finanțări suplimentare pentru activități economice.

2. Modificări în componența fondatorilor și a conducerii superioare.

3. Aderarea unei noi companii, crearea unei noi direcții de activitate economică.

4. Realizarea de către companie a tuturor obiectivelor evidențiate mai devreme și necesitatea unora noi.

Planificarea strategică este responsabilitatea directă a șefului companiei. Cumpărând o strategie de la consultanții grupurilor de consultanță, nu se poate fi sigur că va fi eficientă, deși multe greșeli pot fi evitate. Capul însuși trebuie să o dezvolte, deoarece el este cel care cunoaște esența, problemele și avantajele companiei sale. El știe ce fel de strategie de dezvoltare este necesară pentru aceasta și ce este necesar pentru aceasta și el este cel care este responsabil pentru aceasta.

Scopul strategic al Banc One Corporation - „Fii mereu printre primii trei lideri de pe piața financiară”.

Scopul strategic Domino's Pizza - "Livrarea rapidă a pizza caldă nu mai mult de 30 de minute după acceptarea comenzii. Prețuri rezonabile, profit rezonabil."

Obiectivele strategice ale Ford Motor Company - „Satisfacem clienții noștri prin furnizarea de mașini și camioane de calitate, dezvoltarea de noi tipuri de produse, reducerea timpului de introducere industrială a noilor Vehicul, îmbunătățirea eficienței tuturor întreprinderilor și proceselor de producție, crearea de parteneriate cu lucrătorii, sindicatele, dealerii și furnizorii.

Obiectivele strategice și financiare ale Alcan Aluminium - „Produceți aluminiu la cel mai mic cost, mențineți indicele Standard și Poor peste medie”

Scopul strategic al Bristol-Myers Squibb este „de a ne concentra eforturile globale asupra produselor de igienă în care suntem numărul unu sau numărul doi, pentru a oferi consumatorilor produse de calitate superioară”.

Baza teoretică care permite aplicarea unei metodologii bine stabilite pentru determinarea strategiilor nu este chiar foarte operațională. Mulți susțin că „există reguli pentru alegerea unei decizii, dar nu există nicio regulă pentru alegerea acestor reguli”.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii este un ansamblu de metode și acțiuni care vizează atingerea scopurilor stabilite și implementarea sarcinilor. Acesta este un plan conceput pentru o perioadă lungă de timp, fără a detalia etapele, tehnicile și acțiunile tactice. Formarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii joacă un rol important în adaptarea unei afaceri la mediile externe și interne în continuă schimbare în condițiile pieței.

Tipuri de strategii de dezvoltare a întreprinderii

Putem distinge principalele strategii de dezvoltare a întreprinderii:

• strategia de crestere;
• strategie de creștere limitată;
• strategia de reducere;
• strategia de lichidare;
• strategii mixte;
• strategia de dezvoltare a produsului;
• strategia de dezvoltare a industriei.

Însă în companiile mari, în special în companiile cu mai multe ramuri, se pot forma strategii în funcție de părți structurale, industrii, zone de operare. În același timp, este posibil să nu coincidă toate cu strategia generală și, în unele cazuri, chiar să o contrazică.

În conformitate cu o altă clasificare, se disting următoarele strategii:

• diferențierea, adică crearea unui produs sau serviciu care are o noutate perfectă în cadrul acestei companii;
• conducerea perfectă a costurilor, adică absorbția pieței prin oferirea de bunuri la un cost redus prin minimizarea costurilor;
• concentrarea sau concentrarea pe piața produselor dintr-un anumit segment de piață.

Strategia generală de dezvoltare a unei întreprinderi, în special a uneia mari, este de obicei o strategie mixtă. De exemplu, poate fi întruchipat sub formă de combinații ale următoarelor tipuri de strategii:

1. Progresiv - se așteaptă creșterea companiei prin crearea unor structuri situate între producător și cumpărătorul final.
2. Regresiv - presupune creșterea companiei prin achiziționarea de noi materii prime și cooperarea cu furnizorii acestora.
3. Orizontală - sunt anumiți pași care vizează absorbția companiilor concurente sau stabilirea unei supravegheri stricte asupra funcționării acestora pe piață.

Ce riscuri afectează alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii

Definirea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii face parte din prognoză și planificare format în companie.

Cu cât perioada de lucru în comun este mai lungă și cu cât nivelul de coerență al departamentului de planificare este mai mare, cu atât se va alege mai corect și mai corect strategia de dezvoltare a întreprinderii, a cărei aplicare va permite companiei să se dezvolte cu succes și să rămână ferm pe nișa sa de piață. .

Pasul preliminar în alegerea unei strategii este colectarea de informații despre starea mediului intern și extern. Mediul extern este starea proceselor care pot afecta performanța unei anumite companii. Include:

• starea pieței pentru mărfurile vândute de companie;
• starea pieței pentru mărfurile care au șansa de a înlocui produsele companiei;
• puterea de cumpărare a populației și, în special, capacitatea de a cumpăra bunurile organizației;
• perspectivele și factorii care afectează probabilitatea schimbărilor în puterea de cumpărare a populației;
• factori geografici și demografici care influențează producția de bunuri;
• situatie politica;
• legi și reglementări de diferite niveluri ierarhice;
• strategia de dezvoltare a statului.

La prima vedere, informațiile despre mediul intern sunt întotdeauna la îndemână și nu este nevoie să le culegeți, deși acest lucru nu exclude importanța analizei sale. Dar analiza munca unei mari companii prin studierea rapoartelor departamentelor nu este în toate cazurile eficientă. Pentru a avea o imagine completă a stării companiei la momentul alegerii unei strategii, este necesar să se efectueze un audit intern.

Definirea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii are loc în timpul tranziției de la prognoză la planificare. Prognoza pentru dezvoltarea unei companii, a unei regiuni, a unei țări este o varietate de scenarii de dezvoltare. Definirea scenariului este alegerea strategiei.

Algoritmul de dezvoltare a strategiei

1. Identificarea misiunii companiei în conformitate cu strategia elaborată. În acest caz, misiunea este locul și rolul companiei. Adică, acesta este răspunsul la întrebarea: „De ce au oamenii nevoie de această întreprindere?”. De exemplu, misiunea poate fi de a satisface nevoile societății de bunuri.

2. Scopul principal al dezvoltarii unei strategii in aproape toate cazurile este imbunatatirea manevrabilitatii afacerii si consolidarea pozitiei acesteia pe piata.

3. Sarcini de rezolvat - etapele care trebuie rezolvate pentru atingerea scopului strategiei de dezvoltare a întreprinderii create. De exemplu:

• formarea imaginii întreprinderii în condițiile noii strategii;
• elaborarea unei hărți a obiectivelor și a unui tabel de indicatori;
• un plan pentru strategia de dezvoltare a întreprinderii pentru diferite perioade de timp (pe termen scurt, mediu și lung);
• realizarea unui plan de implementare a strategiei întreprinderii pe o perioadă de până la un an și pe un an (sub formă de grafic).
• desemnarea esenţei strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Sa spunem:
• enumerarea punctelor forte și a punctelor slabe din activitățile organizației;
• analiza oportunităților și amenințărilor existente;
• identificarea relațiilor cauzale dintre amenințări, oportunități, punctele slabe și punctele forte ale strategiei;
• formarea unei hărți de decizie în cadrul alternativelor (de exemplu: puncte tari/amenințări, puncte tari/oportunități, puncte slabe/amenințări, puncte slabe/oportunități);
• crearea unei ierarhii de obiective operaționale, pe termen mediu și strategice;
• determinarea indicatorilor care caracterizează obiectivele strategiei de dezvoltare a întreprinderii în diferite etape;
• descrierea succesiunii și gradului de dificultate în executarea deciziilor;
• atribuirea responsabilității artiștilor interpreți.

4. Activitățile grupului de experți pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.

În etapa preliminară, se formează un grup de lucru, se distribuie atribuțiile, termenii și etapele muncii experților.

Primul stagiu. Se formează o metodologie de evaluare a mediului extern și intern al companiei pentru a face posibilă comparația și generalizarea. Toți experții lucrează conform unui singur scenariu.

A doua faza. Evaluarea mediului extern al organizației în contextul oportunităților și amenințărilor la adresa dezvoltării afacerii. Fiecare expert lucrează independent.

A treia etapă. Evaluarea comună de către experți a punctelor slabe sau punctelor forte, amenințărilor și oportunităților pentru dezvoltarea viitoare a companiei. După rezumarea rezultatelor, se formează o opinie comună și se întocmește o ierarhie a oportunităților și amenințărilor.

Etapa a patra. Determinarea relațiilor cauză-efect între perechile de obiecte cu o descriere a feedback-ului și apoi identificarea în același mod a relațiilor dintre aceste perechi.

Etapa a cincea. Determinarea relațiilor cauzale dintre amenințări, oportunități și puncte forte.

A șasea etapă. Formarea unei matrice șablon astfel încât experții să poată evalua soluțiile de scenariu.

A șaptea etapă. Evaluarea schimbărilor din mediul intern al companiei, în funcție de adoptarea diferitelor scenarii de dezvoltare.

Etapa a opta. Luarea deciziilor comune prin brainstorming.

Etapa a noua. Sunt indicate perioadele și etapele strategiei de dezvoltare a întreprinderii, se elaborează o hartă strategică.

Strategia de dezvoltare a creșterii întreprinderii intră în vigoare după semnarea comenzii. Algoritmul de alegere a unei strategii este influențat de mărimea și capacitățile companiei, precum și de nivelul schimbărilor radicale așteptate după introducerea unei noi strategii.

Implementarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii: un algoritm pas cu pas

Pasul 1. Cum trăim? Evaluarea stării actuale și a dinamicii dezvoltării companiei.În această etapă, este necesar să privim înapoi și să evaluăm starea actuală a firmei. Cel mai corect ar fi să luăm în considerare o perioadă de timp egală cu perioada de planificare (să zicem, 1 an). De exemplu, organizația Vympel a luat în considerare următorii indicatori de performanță ai companiei pentru această perioadă:

1. Vânzarea de mărfuri: profit, volume și structura vânzărilor în raport cu grupuri de sortimente sau linii de activitate, principalii concurenți. Întrebări cheie: cum și de ce s-au schimbat vânzările, ce produse au fost principalele din sortiment, care au fost principalii clienți și concurenți, ce fenomene sau incidente de pe piață au provocat aceste sau acele schimbări?
2. Investiții și piață de capital: investiții realizate și atrase, active și lichiditatea acestora, principali creditori și investitori. Întrebarea cheie este: ce potențial financiar are organizația?
3. Piața muncii: numărul de angajați, structura pe departamente ale companiei, salariile. Întrebări cheie: care este competența angajaților, cum este posibil să atragem noi angajați?
4. Piața furnizorilor și furnizorilor de logistică: dinamica prețurilor și disponibilitatea furnizărilor de servicii cheie și resurse materiale pentru nevoile întreprinderii. Întrebarea cheie este: cum a afectat situația de pe piață a principalilor furnizori și furnizori activitatea întreprinderii?

De asemenea, este necesar să se analizeze modificările din legislație care pot afecta funcționarea întreprinderii pentru toate grupurile de indicatori considerate anterior.

O analiză a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii este imposibilă fără o matrice de amenințări și oportunități (analiza SWOT). Pentru a facilita completarea tabelului, a fost alocat un factor semnificativ pentru fiecare celulă.

Pasul 2. Cum vrem să trăim? Combinație armonioasă de ambiții și resurse.În această etapă, trebuie să vă formați 4 opțiuni pentru un curs strategic de acțiune și să continuați cu selecția strategiei finale. Opțiunile sunt rezultatele unei analize a amenințărilor, oportunităților și părților identificate în matrice. Pentru a simplifica acest pas, puteți utiliza șabloanele de selecție a opțiunilor din tabelul Strategy Field cu șabloane pentru formularea unui curs strategic de acțiune. Un șablon este un posibil scenariu care este cel mai benefic pentru întreprindere. Acest șablon este compilat pe baza intersecției anumitor celule ale matricei.

Domeniul strategiilor cu modele pentru formularea unei linii strategice de comportament

	Puncte forte	Părțile slabe
Capabilități	Avem o companie puternică, cu perspective promițătoare Opțiuni: creștere, leadership, captura de acțiuni, preluare de investitori strategici	Întreprinderea noastră nu este suficient de puternică, dar are perspective bune Opțiuni: menținerea pozițiilor curente, atragerea
Amenințări	Avem o întreprindere destul de puternică, dar există pericolul de a nu face față posibilelor amenințări pe cont propriu Opțiuni: Creștere, Colaborare, Alianțe	Întreprinderea noastră nu este suficient de puternică, iar perspectivele sunt dezamăgitoare Opțiuni: ieșire de pe piață, vânzarea întreprinderii

După formarea tuturor opțiunilor, ar trebui să alegeți cea mai fezabilă. Opțiunile respinse vor fi alternative în cazul în care cea aleasă nu este atât de eficientă cum era planificat.

După alegerea unui anumit scenariu pentru desfășurarea evenimentelor, este necesar să formulați un obiectiv care să conțină anumiți indicatori, a căror realizare va indica angajamentul dumneavoastră față de strategia aleasă. Indicatorii vor fi aceiași ca în pasul 1.

Pasul 3. Cum pregătim compania pentru implementarea strategiei alese? Schimbări în atribuțiile managerilor și în structura conducerii companiei. În această etapă, echipa începe să pregătească schimbări în structura managementului întreprinderii. Acest lucru se face în cazul în care este nevoie de introducerea de noi posturi, divizii, departamente. Obiectivele pot fi ajustate după cum urmează:

• consolidarea blocului de achiziții pentru crearea unui pool de achiziții și încheierea de contracte directe cu furnizorii;
• consolidarea unității de vânzări prin angajarea de specialiști care pot promova eficient produsele pe noile canale de distribuție cu amănuntul;
• consolidarea blocului de distribuție pentru a asigura stabilitatea bunurilor și serviciilor necesare pentru a intra în rețeaua de retail.

Conditiile necesare. În primul rând, formarea serviciului nostru de logistică propriu, care include:

• un departament de achiziții separat de divizia comercială;
• Departamentul transport;
• depozite din serviciul de producție;
• departamentul de distributie, al carui scop va fi rezolvarea de noi probleme.

În al doilea rând, consolidarea pozițiilor în ceea ce privește vânzările - extinderea grupelor de produse, introducerea de noi nomenclaturi de produse în scopul promovării și distribuției ulterioare a acestora în rețeaua de retail.

Pasul 4. Ce ne poate opri? Riscuri și măsuri compensatorii. Există riscul apariției unor factori care pot afecta rezultatele așteptate ale implementării strategiei. Atunci când se efectuează o analiză SWOT a strategiei, acești factori ar trebui incluși în blocul „Amenințări și puncte slabe”. În această etapă, ar trebui să luați în considerare modul în care puteți neutraliza impactul negativ al acestor factori în cazul unei amenințări sau în cazul unei slăbiri semnificative a poziției întreprinderii pentru a vă asigura strategia aleasă.

Pasul 5. În ce cazuri ajustăm strategia. Condițiile în continuă schimbare ne obligă să fim pregătiți să revizuim strategia:

1. Un an mai târziu - pentru editare planificată.
2. Dacă există noi oportunități excepționale de a realiza potențialul întreprinderii.
3. Dacă rezultatul obținut pentru toți sau unii indicatori strategici în cadrul rezultatelor ultimului trimestru diferă de cel planificat cu mai mult de 20% în orice direcție (adică, se dovedește că am calculat greșit în timpul pregătirii strategiei) .
4. Când apar sau amenință să apară situații care pot afecta factorii care stau la baza alegerii strategiei. Este aproape imposibil de prevăzut aceste situații în timpul dezvoltării unei strategii.

Nu uitați: o strategie de dezvoltare a întreprinderii nu este doar o tehnică de planificare, ci și un proces de reflecție regulată asupra esenței afacerii dvs.

Strategii de dezvoltare inovatoare a unei întreprinderi

Mecanizarea integrată și automatizarea producției- organizarea corectă a liniei de producție, utilizarea unor dispozitive unificate, mașini-unelte, mașini și dispozitive care se pot completa și, dacă este necesar, se pot înlocui reciproc. În dezvoltarea inovatoare a companiei ar trebui să se străduiască să înlocuiască muncă manuală în moduri moderne producție.

Procesul de mecanizare a decurs astfel: de la producția exclusivă la producția de masă. Prin urmare, în primul rând, au fost automatizate proceduri deosebit de complexe, iar apoi metode suplimentare pentru producția de mărfuri.

Automatizarea este o înlocuire completă sau parțială a muncii umane în procesul de producție. Acest lucru se aplică acelor domenii de activitate în care munca manuală și mentală poate fi înlocuită complet sau parțial cu dispozitive speciale sau algoritmi software. Automatizarea poate fi:

• cu înlocuire parțială (se înlocuiesc piesele de producție individuale);
• cu înlocuire complexă (afectează întregul ciclu de producție);
• cu înlocuire absolută (întregul proces de fabricație se realizează fără participarea personală a angajaților).

Chimizarea producției- introducerea de inovații prin utilizarea tehnologiilor chimice, utilizarea unei baze de materii prime, produse, materiale care sunt obținute prin metode de sinteză chimică pentru creșterea rentabilității producției, actualizarea și îmbunătățirea calității mărfurilor fabricate. De exemplu, dezvoltarea de acoperiri moderne durabile, materiale de vopsea, fire sintetice și aditivi chimici, produse din plastic.

Electrificarea producției. Utilizarea globală a mecanismelor și mașinilor care au nevoie de electricitate pentru a alimenta centralele electrice necesită electrificarea producției. Acest lucru contribuie la reînnoirea dispozitivelor utilizate în tehnologii inovatoare. De exemplu, tăierea cu laser materiale dure, sudare cu laser, prelucrare electrochimică și electrofizică pentru a crea noi forme și acoperiri de protecție etc.

Electronicizarea producției permite utilizarea PC-urilor, sistemelor de calcul, aplicațiilor software, mașinilor-unelte cu program de control, roboților industriali.

Crearea și implementarea de noi materiale cu proprietăți eficiente calitativ noi. Acestea sunt materiale cu caracteristici excepționale care vă permit să creați produse cu supraconductivitate, precum și produse care pot interacționa cu un mediu nociv și au un comportament stabil într-un mediu cu temperaturi ridicate și un câmp radioactiv. Producția de astfel de materiale și bunuri din acestea este considerată o mare realizare în domeniul tehnologiilor inovatoare și crește competitivitatea companiei.

Dezvoltarea de noi tehnologii permite, de asemenea, rezolvarea problemelor permanente din sfera socio-economică. De exemplu, odată cu dezvoltarea biotehnologiei, a devenit posibil să se obțină alimente de calitate și la prețuri accesibile și să se rezolve problema foametei în țările cel mai puțin dezvoltate.

De asemenea, evoluțiile moderne permit creșterea volumelor de producție fără a atrage resurse auxiliare, ceea ce contribuie la apariția unor mărfuri ieftine, de înaltă calitate, competitive.

Acordând preferință unei strategii de producție inovatoare, trebuie să înțelegem că toate bunurile, produsele sau procesele au propriul ciclu de viață. Ciclul de viață este caracterizat de următoarele etape de dezvoltare:

1. Originea unei idei este dezvoltarea unui model, identificarea interesului consumatorului, determinarea principiilor de funcționare și a domeniilor de utilizare ale viitorului produs.
2. Crearea unui produs este întruchiparea reală a unei idei, apariția produselor pe piață.
3. Aprobarea pozițiilor - un nou produs își confirmă proprietățile și calitățile de consumator, câștigă încrederea cumpărătorului și se opune efectiv bunurilor aflate deja pe piață.
4. Mentinerea produsului - produsul ajunge la perfectiune in domeniul de utilizare, tot potentialul sau tehnic este deja folosit, nu este nimic de imbunatatit tehnologic.
5. Procesul de simplificare indică faptul că calitățile și proprietățile de consum ale produselor sunt în scădere datorită apariției pe piață a unui produs nou, îmbunătățit.
6. Scăderea vânzărilor - o scădere absolută a cererii consumatorilor și a interesului pentru produse.
7. Atenuarea producției - o scădere a volumelor de producție pentru a schimba ciclul de producție pentru a lansa un produs nou, îmbunătățit.
8. Destructurarea producției este un set de măsuri care vizează oprirea ciclului de producție, suspendarea eliberării mărfurilor și căutarea de noi soluții inovatoare.

În timpul implementării noilor soluții, o întreprindere poate produce mai multe tipuri de bunuri simultan. Fiecare specie are propriul ciclu de viață. Pentru a reglementa în mod competent eliberarea produselor (în conformitate cu ciclul său de viață), este necesară o planificare și un management clar și eficient.

Dacă începeți să urmăriți tendințele de dezvoltare a pieței, aflați datele de lansare ale unui nou produs al concurenților, proprietățile și modalitățile de lucru ale acestuia, puteți alege cea mai eficientă strategie inovatoare pentru dezvoltarea producției.

Ce tip de strategie inovatoare a întreprinderii să alegeți în funcție de sarcini

strategie ofensivă. Sarcina acestei strategii este de a concentra eforturile pe direcția îngustă de creare, fabricare și lansare a unuia, cel mai eficient produs. Un astfel de produs ar trebui să aibă o cerere mai mare de consumatori și o fiabilitate în comparație cu produse similare ale întreprinderilor concurente.

Acordând preferință acestei strategii, ar trebui să fiți pregătit să efectuați o analiză profundă a pieței, să identificați pozițiile și starea de fapt a unui concurent în producerea unui produs inovator. Astfel de bunuri pot fi produse de companii mari care sunt capabile să finanțeze noi proiecte și să plătească munca unor specialiști cu înaltă calificare.

Cu toate acestea, în unele cazuri, chiar și întreprinderile mici pot implementa cu succes această strategie.

strategie defensivă. Această strategie este de obicei aleasă de firmele care sunt ferm pe picioarele lor și operează stabil pe piață. Procese tehnologice instalațiile lor de producție sunt bine dezvoltate, iar muncitorii sunt adevărați profesioniști în domeniul lor.

Compania produce produse cu o reputație impecabilă, deținând cu succes liderul pe piață. Scopul principal al unei strategii defensive este de a-și menține poziția pe piață și nu de a căuta superioritatea față de concurenți.

Strategia de implementare intermediară. Companiile care au optat pentru o astfel de strategie stăpânesc treptat pe segmente de piață liberă. Ei cercetează piața, analizează concurenții și identifică nișe neocupate. După aceea, întreprinderile umplu aceste nișe cu produsele lor, știind că nu sunt amenințate de concurență.

Strategia de achizitie. Această strategie se bazează pe astfel de metode de a face afaceri, în care întreprinderea își aplică atât dezvoltările științifice, cât și tehnice și cumpără drepturile asupra dezvoltărilor inovatoare ale altor companii. Este posibil să utilizați strategia de achiziție cu alte strategii inovatoare.

Adesea, întreprinderile au în stoc dezvoltări inovatoare consumatoare de energie, care necesită investiții serioase și forță de muncă a lucrătorilor mai competenți. Ca urmare, se dovedește că aceste evoluții nu se încadrează în schema strategică aleasă anterior. Astfel de dezvoltări pot fi revândute altor întreprinderi interesate.

strategie de imitare. Dacă compania are posibilitatea de a economisi costurile de producție, iar poziția sa pe piață este destul de stabilă, atunci puteți alege o strategie de imitație. Conținutul său este copierea produselor concurenței, completarea cu dezvoltări proprii și lansarea ulterioară a acestuia pe piață. Dacă totul este făcut corect, atunci un produs similar poate depăși produsul original.

Strategia piraților. O strategie destul de neobișnuită care poate obține un efect maxim în etapa de formare a întreprinderii. Conținutul strategiei pirat este că o companie cu potențialul tehnic adecvat împrumută dezvoltarea unei întreprinderi concurente și o lansează pe piață fără a modifica caracteristicile mărcii. Un astfel de produs va aduce succes întreprinderii dacă este egal sau superior produsului original în ceea ce privește proprietățile sale.

De ce să te ghidezi atunci când alegi o strategie inovatoare pentru dezvoltarea unei întreprinderi

La alege o strategie inovatoare, se poate aplica una dintre următoarele metode:

1. Metoda analizei structurale ajută la efectuarea cercetărilor intra-industriale privind apariția produselor inovatoare și, pe baza rezultatelor obținute, la dezvoltarea propriilor politici.
2. Metoda analizei fluxului de informații ajută la determinarea faptului că fiecare informație inovatoare are propriile cicluri de activitate, pe baza cărora se poate trage o concluzie și se poate forma o strategie.
3. Metoda statisticii ideilor brevetate ajută la studierea și analiza domeniului de activitate în care ia naștere numărul maxim de idei inovatoare brevetate pentru a îndrepta politica companiei în această direcție.
4. Metoda cercetării lexicale ajută la analiza mișcării termenilor de specialitate de la o industrie la alta pentru a sugera apariția unei noi industrii.
5. Metoda indicatorilor dinamici ajută la luarea unei decizii cu privire la definirea unei strategii de inovare, bazată pe cercetarea sistemelor tehnice mondiale.

Pentru a dezvolta o strategie inovatoare, puteți contacta experții în acest domeniu. Dar, în majoritatea cazurilor, întreprinderile preferă să dezvolte independent o strategie de inovare. Acest lucru ne permite să formulăm cu mai multă acuratețe scopurile și obiectivele dezvoltării întreprinderii, să identificăm zonele strategice de efort și să păstrăm secretele comerciale și corporative față de cei din afară. Exista doua solutii aceasta sarcina.

Calea de sus în jos- strategia este determinată de şeful întreprinderii şi o consolidează cu un ordin (instrucţiune) care se aplică tuturor angajaţilor. O astfel de strategie servește ca un fel de instrucție de lucru.

Calea de jos în sus- Fiecare departament al firmei își creează propriul plan de strategie bazat pe cunoașterea domeniilor de activitate și a experienței sale. Toate planurile sunt transferate conducerii, iar la adunarea generală este creat un master plan pentru aprobarea strategiei de inovare.

Atunci când alegeți una dintre metode, trebuie să țineți cont de toate riscurile asociate cu trecerea de la planul anterior la implementarea celui nou.

Dezvoltarea unei strategii inovatoare de dezvoltare a întreprinderii

Utilizarea unui set special de măsuri pentru utilizarea potențialului inovator, care poate oferi întreprinderii stabilitate pe piață pentru o lungă perioadă de timp, va ajuta la gestionarea cât mai eficientă a dezvoltării companiei.

Strategia ar trebui să definească:

• sarcina imediată a întreprinderii (determinarea direcției noii politici);
• următoarea sarcină (utilizarea tehnologiilor inovatoare pentru funcționarea eficientă a întreprinderii pe piață);
• direcția dezvoltării viitoare (utilizarea inovațiilor pentru producerea unui produs de înaltă tehnologie, precum și pentru sarcini de editare și trecerea la un nivel tehnologic nou, mai modern).

Dezvoltarea și implementarea unei strategii de inovare este aproape întotdeauna o afacere riscantă. Prin urmare, pentru aplicarea sa cu succes, este necesar ca toate procesele să fie flexibile și să fie luați în considerare și factorii care afectează afacerea și piața. Rețineți că trebuie să aveți un plan de rezervă în caz de restructurare sau reorganizare a companiei pentru a intra într-un nou nivel de dezvoltare.

Evaluarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii

Este posibilă evaluarea strategiei de dezvoltare a companiei prin analiza factorilor care afectează poziția întreprinderii pe piață, aplicarea inovațiilor și costurile implementării acestora.

Următorii factori influențează efectele perioadei de facturare și ale indicatorilor anuali de performanță:

• durata perioadei de inovare;
• durata de viață a produsului care a fost creat în cadrul noii strategii;
• fiabilitatea surselor, canalelor și informațiilor primite prin intermediul acestora;
• cerințele investitorilor.

Eficacitatea dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi este calculată prin raportul dintre efect și costuri. Eficiența este măsurată în fracțiuni de unitate sau procent și simbolizează rezultatul tuturor costurilor.

Criteriul de eficiență - un indicator care vă permite să determinați efectul (profitul) la costurile specificate sau să reduceți costurile (costurile de producție) pentru a obține un efect dat - Efect = Rezultat / Costuri

Indicatorul de efect poate fi exprimat în termeni fizici și monetari. Implementarea eficientă presupune că rezultatul obținut în urma introducerii inovațiilor depășește costurile implementării acestora. Pentru a evalua eficacitatea unor astfel de implementări ale unui anumit proiect, se folosește un algoritm strict.

Întrucât rezultatul financiar este principalul indicator al eficacității inovațiilor, metodele de bază de evaluare a investițiilor care reflectă eficiența economică a inovațiilor se bazează pe următorii indicatori:

Valoarea actuală netă ( VPN) este diferența dintre rezultatele și costurile inovației pe perioada implementării, luând în considerare actualizările (modificări ale valorii banilor în timp).

O organizație are nevoie de un plan strategic pentru a-și crește în mod activ capacitatea și a funcționa profitabil. Pentru a întocmi corect o strategie de dezvoltare a companiei, trebuie să vă uitați la exemple și să aflați despre ce este vorba. Este întocmit pe baza misiunii și obiectivelor companiei, ținând cont de specificul și concurenții. Calculele corecte vor deveni un instrument puternic de promovare, vor accelera procesul de atingere a obiectivelor de producție. Fiecare întreprindere are nevoie de o astfel de planificare pentru a ține pasul cu situația în schimbare a pieței, pentru a schimba tehnologiile în timp și pentru a introduce evoluții și pentru a îmbunătăți constant nivelul. Aceasta este o oportunitate de a nu fi pe marginea relațiilor de piață fără venituri.

Strategia de dezvoltare a organizației: ce este și ce exemple se găsesc în întreprindere

Acesta este numele planului de lucru al tuturor departamentelor pentru anul următor sau câțiva ani. În timpul dezvoltării, sunt stabilite rezultatele și calculele așteptate. Formarea acestei lucrări detaliate joacă un rol important - ajută la adaptarea la un mediu de afaceri în schimbare rapidă.

Ce trebuie să acopere documentul:

• direcția principală;

  instrumentele prin care vor fi atinse obiectivele;

  Cum se poziționează compania pe plan intern și extern?

  ordinea acțiunilor care trebuie întreprinse dacă organizația este influențată din interior sau din exterior;

  latura socială a vieţii.

Acest plan calculează în ce mod va fi mai rapid și mai eficient pentru a atinge obiectivele.

Ce soiuri sunt

Există mai multe tipuri de planificare strategică care sunt adesea compilate în organizații:

creștere rapidă, normală sau limitată;

distrugerea companiei;

abrevieri;

amestecat;

separat după varietatea sortimentului;

selectate, pe industrie sau divizie.

La întreprinderile mari, mai ales dacă există mai multe sucursale în orașe diferite în interior, ele formează lucrări separate pentru fiecare ramură a industriei. Ele pot diferi de planul strategic general și chiar îl pot contrazice în anumite puncte.

Există o altă diviziune, există trei soiuri:

Nou. Se creează un produs care nu a fost încă introdus pe piață de către această organizație.

Lider de costuri. Un produs este produs la un preț mai mic decât concurenții săi. Eficient pentru capturarea de noi teritorii. Cost minim datorită costurilor mici.

Concentrarea. Organizarea de evenimente pentru a concentra atenția cumpărătorilor asupra produselor unei anumite organizații.

De obicei, întreprinderile mari sunt angajate în dezvoltarea unei strategii mixte pentru dezvoltarea companiei, de exemplu, oferim trei astfel de combinații:

progresivă. Se creează o întreagă structură de la punctele de la producător până la utilizatorul final. Magazinele proprii, transportatorii, depozitele sunt deschise în orașele din apropierea punctelor de desfacere, livrare pentru comoditatea cumpărătorului.

Regresiv. Se încheie acorduri de cooperare cu un număr tot mai mare de furnizori, se achiziționează noi materii prime.

Orizontală. Toate forțele de aici se grăbesc să aranjeze o preluare sau o fuziune cu un concurent. O altă opțiune populară este controlul strâns constant asupra situației actuale.

Care este dezvoltarea strategică a organizației - aceasta este o schemă planificată, conform căreia trebuie să vă mutați pentru a obține rezultate. Mai mult, pentru fiecare întreprindere, acestea sunt propriile obiective, care sunt stabilite de conducere.

Ce riscuri trebuie luate în considerare

La dezvoltarea punctelor pentru dezvoltarea strategică a companiei, se recomandă nu numai alegerea direcției de mișcare, ci și luarea în considerare a tuturor situațiilor riscante posibile. Piața se dezvoltă rapid, rivalii, de asemenea, nu stau pe loc. Prin urmare, este important să preziceți corect. Dar nu uitați că orice prognoză este doar o probabilitate care nu poate fi calculată la dimensiunea anumitor numere.

Principalele consecințe posibile care trebuie luate în considerare sunt:

Creștere nelimitată. Strategia de extindere trebuie să fie în vigoare pentru o perioadă limitată de timp. Dacă nu este oprită la timp, amenință cu apariția supraaglomerării nișelor de piață și scăderea producției.

Reducere greșită. Acest lucru duce la o pierdere în funcționarea echipamentelor, tehnologiilor, structurilor sau sortimentului. Uneori, acest lucru se dovedește a fi rezultatul previziunilor prost concepute sau apariția unor factori neplanificați.

Încălcarea tehnologiei de lichidare. Se pare că dacă o firmă sau o divizie este lichidată, atunci nu există nimic de riscat. De fapt, calculele și procedurile incorecte pot duce la pierderea de bani pentru proprietari.

Creștere moderată. Cea mai puțin riscantă cale, pașii vor fi mici, la fel și profitul. Dar probabilitatea de a pierde în acest caz tinde și la minim.

Cum se dezvoltă: cazul unei organizații de instalații electrice

Ar trebui să se înțeleagă de ce este nevoie de un plan. Acest lucru este deosebit de important pentru firmele mari care intenționează să rămână pe piață mulți ani și să se dezvolte cu succes.

Un exemplu de scriere a strategiei companiei:

stabilirea obiectivelor

realizarea unei analize SWOT (studirea oportunităților și amenințărilor, identificarea punctelor forte și slabe ale companiei);

cercetare de marketing (identificarea produsului și a grupurilor țintă de clienți, inițiative strategice, dezvoltare de tactici - client, preț, marketing, în domeniul promovării);

tabel de punctaj;

Control.

Fiecare articol este semnat în detaliu cu calcule aproximative, se dezvoltă abordări neobișnuite sau originale. Sunt scrise pe baza informațiilor din departamente și statistici.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, eșantion

Aceasta este o parte importantă a sistemului de prognoză și planificare, fără de care o creștere cu succes a capacității este aproape imposibilă. Cu cât angajații departamentului de planificare lucrează mai mult timp împreună și armonios, cu atât vor diagnostica mai corect. Mai exact, drumul pe care se dezvoltă organizația va arăta.

Dar dacă compania este mică sau nu există angajați potriviți, este mai bine să contactați specialiști și să obțineți un plan pe care să vă puteți muta. În primul rând, informațiile și mediul, atât intern, cât și extern, sunt colectate și studiate. Acesta din urmă include procese care afectează funcționarea productivă a unei unități sau a întregii întreprinderi în ansamblu.

Printre factori:

statutul politicii;

cum se dezvoltă țara și regiunea;

care este starea pieței în care intră produsele;

care este locul produselor concurenților;

cât de mult pot cumpăra clienții;

ce poate afecta schimbarea puterii de cumpărare a oamenilor;

posibile schimbări demografice.

Se pare că este ușor și inutil să colectezi informații din interior, dar acesta este un subiect important. Efectuarea unei astfel de analize ajută la înțelegerea motivelor posibilei încetiniri a vânzărilor și a altor probleme.

Metoda Oceanului Albastru

Cu acest sistem, puteți abandona lupta pentru o mică parte din piața dezvoltată și puteți câștiga o parte serioasă din nou cu cererea în creștere. Conform tehnologiei, nicio companie nu are întotdeauna succes. Dar există pași, a căror implementare implică o traiectorie de creștere puternică a profiturilor.

Cea mai importantă sarcină este de a nu egala alți producători de produse similare. Ei depun efort egal în valoare și inovație. Primul în sine nu vă va permite să vă reconstruiți față de concurenți, iar al doilea separat devine o risipă de bani pe tehnologie.

Printre avantaje:

se formează cererea reînnoită;

nu vă puteți teme de concurență;

se organizează un nou spațiu de piață;

Programul este construit pe baza minimizării costurilor.

Algoritmul strategiei de afaceri a companiei: un exemplu

În primul rând, se stabilesc misiunea și scopurile. Pentru a face acest lucru, trebuie să răspundeți la întrebarea „Cine și de ce este utilă organizația?”.

Sarcina principală care va fi rezolvată prin planificare este creșterea manevrabilitatii și eficiența companiei, consolidarea poziției acesteia pe piață.

Etapa de dezvoltare. Acestea vor fi realizate treptat, unul câte unul, pentru a atinge scopul principal.

Experții sunt angajați în dezvoltarea dezvoltării strategice a întreprinderii.

Sunt necesare termene limită, se determină relațiile cauzale în cadrul analizei SWOT și se evaluează schimbările din mediul intern.

Despre ce este planul

Aici mai multe puncte sunt combinate simultan. Se ia în considerare posibilitatea fuzionarii cu alte organizații, se indică cultura corporativă și opțiunile de schimbare a acesteia.

Printre punctele majore:

Misiune. Toate valorile care sunt implicate în activitate.

Structura. Se introduce împărțirea în divizii, linii de producție, direcții.

Avantaje față de concurenți. Detalii despre fiecare beneficiu.

Principalele produse. Ceea ce constituie majoritatea profiturilor, produse, linii de produse.

Resurse. Complexul a tot ceea ce este cheltuit în fabricarea unei unități de producție, potențialul de consolidare a capacităților.

posibilități intangibile. Toate investițiile pe care întreprinderea le atrage, dacă este necesar, pentru a acoperi nevoile.

Cum să dezvoltați și să implementați o strategie de dezvoltare a companiei: instrucțiuni pas cu pas

Nicio cafenea sau o fabrică nu poate sta pe loc - altele similare vor merge mult înainte și vor lua toți clienții. Este nevoie de 5 pași atenți pentru a vă duce afacerea la următorul nivel:

Situația actuală este în curs de evaluare. Informațiile sunt luate pentru analiză pentru anul. Este necesar să analizăm cât și ce s-a vândut, ce a realizat organizația, ce investiții de capital și profituri au devenit. Se verifică numărul de angajați, modificările numărului și cifra de afaceri.

Este planificat cum va arăta fiecare divizie după schimbări. 4 linii de comportament așteptat sunt formate simultan pe baza amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe. Puteți programa următoarele șase luni sau un an pentru a ocupa funcții, a câștiga conducere, a crea relații cu furnizorii. Unul este implicat în dezvoltare, restul devin de rezervă în caz de lipsă de efect.

Pregatire pentru executie, modificari. Blocurile de vânzări, achiziții și livrări sunt în curs de consolidare. Este de dorit să vă creați sau să vă îmbunătățiți propriul serviciu de logistică. Gama se extinde, se adaugă produse noi.

Se gândește ce poate interfera, ce riscuri sunt mai importante. Sunt prezentate toate ipotezele care pot încetini implementarea sau o pot pune sub semnul întrebării. Motivele sunt aranjate în ordinea importanței, se recomandă să vă pregătiți pentru a rezolva oricare dintre ele dacă este necesar. Acest lucru va fi util dacă poziția întreprinderii se dovedește a fi precară.

Datele revizuirii planului. Situația pieței este în continuă schimbare și actualizare. Prin urmare, pe termen lung, orice tactică trebuie revizuită. Un an mai târziu, este planificată să fie corectată. De asemenea, trebuie corectat pentru a crește posibilitățile.

Strategia de inovare

Pentru a realiza această cale, este necesară mecanizarea unei părți a producției și introducerea automatizării acolo unde este posibil. Când sunt utilizate corect, mașinile și dispozitivele se vor completa sau înlocui unele pe altele.

Procesul de mecanizare trebuie să surprindă mai întâi mecanisme și proceduri deosebit de complexe, iar apoi să treacă la cele private. Automatizarea ajută la înlocuirea unei părți a muncii umane cu munca la mașină. Se referă la acele activități în care este realist să se facă o înlocuire.

Există trei soiuri:

parțial - atunci când procesele individuale sunt înlocuite;

complex - ciclul de producție este complet schimbat;

absolut - totul este afectat, producția merge fără participarea angajaților.

În gestionarea unei astfel de strategii, trebuie să înțelegeți că orice soluție are un ciclu de viață, în afara căruia va trebui să achiziționați noi dispozitive tehnice, să actualizați hardware și software. Ar trebui să monitorizați în mod constant lansarea de noi produse, tendințele de dezvoltare. Urmăriți caracteristicile producției concurenților și modul în care aceștia funcționează pentru a face mai bine.

Ce tip să alegi în funcție de sarcini

Ofensator. Dacă concentrați eforturile principale pe lansarea unuia, dar cel mai de succes produs, acesta va avea o cerere mare și, în comparație cu analogii, va fi fiabil și profitabil. Pentru a începe această politică, va trebui să efectuați o analiză profundă, să determinați ce și cum produce cea mai apropiată plantă similară și să o depășiți. O companie mare își poate permite să finanțeze un proiect atât de complex fără a afecta alte părți ale fabricii. Dacă dimensiunile sunt mici, atunci trebuie să faci o alegere.

Apărare. Scopul principal al unui astfel de sistem este de a produce un produs impecabil, cu o reputație excelentă, de a-și menține poziția fără a căuta să cucerească mai multe teritorii. De obicei, este respectat de cei care funcționează de mult timp. Toate procesele au fost elaborate, angajații sunt profesioniști.

implementare intermediară. Companiile care aderă la această strategie sunt implicate constant în analiza pieței. Ei caută nișe libere de concurenți, creează o inovație pentru ei și iau un loc. Aici nu sunt în pericol de concurență.

Absorbţie. Ideile dezvoltate sunt introduse treptat, se cumpără drepturile la altele similare de la alte firme. Ceea ce nu poate fi folosit și pus în producție se află în stoc sau este revândut ulterior părților interesate.

Imitaţie. Atunci când o organizație are o reputație de afaceri și o recunoaștere suficientă în rândul clienților, își pot permite, pe lângă crearea propriilor produse, să copieze și bunurile altor companii. Pur și simplu completează produsul străin original cu modificări și alte ambalaje, apoi îl lansează ca fiind al lor.

Calea piraților. O nouă firmă mică împrumută tehnologii de producție de la concurenți. Trimite pe piata ca unul personal, fara a schimba aproape nimic. Vor reuși, mai ales dacă calitatea noutății este mai bună.

Ce să cauți atunci când alegi

Există mai multe metode eficiente care vă permit să alegeți strategia potrivită:

Analiză structurală. Se examinează totul în industrie și cum au apărut produsele inovatoare, pe baza acesteia, se calculează calea.

Sunt analizate fluxurile de informații. Se ia în considerare ciclul de viață al informației, timpul activității acesteia.

Găsiți statistici despre idei și brevete, cu ajutorul acestuia, se studiază domeniul activității viitoare, unde astfel de produse brevetate au apărut mai ales.

Liderul va oferi calea, reparând-o cu un ordin. Sau fiecare departament își creează propria idee, potrivită pentru diviziunea lor, și este luată în considerare la o adunare generală.

Cum să dezvoltați o planificare inovatoare

Dacă utilizați inovații în producție, vă va ajuta să folosiți toate resursele cât mai eficient posibil și să asigurați companiei stabilitate pentru o perioadă lungă de timp.

Ar trebui să existe trei direcții:

Sarcini viitoare. Ceva care va fi finalizat în scurt timp în condițiile politicii actualizate.

Obiective de perspectivă. Cum vor fi utilizate noile tehnologii și la ce rezultate ar trebui să conducă.

Dezvoltare viitoare. Producerea unui produs de înaltă tehnologie, editarea la timp a planurilor.

Aproape întotdeauna, dezvoltarea unei astfel de politici este considerată riscantă, deoarece este imposibil de prezis cu exactitate cum va reacționa cumpărătorul la produse neobișnuite, dacă investiția va fi rentabilă. Întotdeauna trebuie să aveți o tactică de rezervă în care să puteți desfășura o parte din capitală. Acest lucru nu te va lăsa să faci frâu, chiar dacă societatea nu acceptă deloc noutatea.

Pentru inovații, trebuie să contactați Cleverens, acesta va selecta echipamentul potrivit pentru automatizare sau mecanizare, vă va spune cum să modernizați procesul pentru a economisi timp angajaților și finanțele proprietarului.

Cum se evaluează schimbările care au avut loc

Pentru a înțelege cât de eficiente sunt modificările adoptate, este necesar să colectați informații despre lucrul cu inovații timp de șase luni sau un an. Apoi, se efectuează o analiză a factorilor care au influențat starea întreprinderii pe piață. Este important să se coreleze profitul primit cu costurile de implementare. În perioada de facturare va afecta:

De cât timp este în vigoare politica schimbată?

cât de mult poți avea încredere în sursele de date;

ce vor investitorii.

Eficacitatea dezvoltării poate fi evaluată prin calcularea raportului dintre rezultatul obținut și costurile. Măsurat ca procent. Efectul este împărțit la numărul de investiții, astfel încât devine clar cât de adecvate s-au dovedit a fi schimbările.

Cum să procedați pentru a forma un plan

Trebuie înțeles că orice tactică dezvoltată nu este pentru totdeauna. Ele trebuie revizuite în mod regulat dacă nu se întâmplă nimic. De îndată ce apar noi factori care vor afecta producția sau compania în ansamblu, va trebui să vă reconsiderați obiectivele și să ajustați cel mai bun mod de a vă dezvolta în condițiile schimbate.

Crearea pas cu pas va arăta astfel:

Analiza stării în acest moment - de la veniturile și dobânzile cumpărătorilor până la furnizorii de materii prime.

Planurile sunt corelate cu resurse - nu poți intra într-un zbor în spațiu dacă ai doar suficiente finanțe pentru o călătorie într-un oraș vecin.

Se pregătesc documente și întreprinderea se pregătește să facă modificări - apar noi poziții și pleacă posturi inutile, echipamentele sunt instalate sau îndepărtate, sunt desenate schițe ale produselor.

Se analizează riscurile - nu se poate începe fără a înțelege cât de riscant este, sunt planificate rute de retragere și tactici de rezervă.

Sunt stabilite etapele în care este necesar să se corecteze situația.

Exemplu de succes

Printre cele mai eficiente merită menționat „Coca-cola”. Ei își dezvoltă constant capacitățile, nu se opresc aici. Când au intrat în Rusia, s-au confruntat aici cu un concurent puternic și deja recunoscut - Pepsi. Dar nu au părăsit statul, ci au început să creeze oportunități. Apoi au deschis o fabrică de producție. Acest lucru a redus costurile de transport. Prin urmare, a fost posibil să pătrundă în toate regiunile.

Concluzie

Sarcina principală a dezvoltării unei strategii de dezvoltare a companiei este de a deveni un model pentru aducerea întreprinderii pe o poziție de lider și creșterea productivității. Se creează și se aprobă un plan de acțiune, care va fi urmat de fiecare unitate în vederea atingerii scopului final. Poate fi diferit - crește profiturile, pătrunde pe o nouă piață, întărește-ți poziția, absorbi un concurent. Dar orice comandă trebuie revizuită și ajustată în mod regulat în funcție de schimbările în situație.

Număr de afișări: 41239

Introducere

Pentru orice organizație care funcționează în condiții de piață, problema supraviețuirii și a asigurării continuității dezvoltării este actuală astăzi. În funcție de condițiile și circumstanțele predominante, această problemă este rezolvată de diferite organizații în felul lor, dar se bazează pe o muncă minuțioasă și laborioasă pentru a crea și implementa avantaje competitive, al căror conținut și organizare este relevat de conceptul de planificare strategică. .

Esența conceptului constă în răspunsul la întrebarea „Cum ar trebui să fie gestionate organizațiile într-un mediu dinamic, schimbător și incert?” Creșterea instabilității „post-industriale”, care se reflectă în schimbarea cererii consumatorilor, globalizarea afacerilor, complicarea concurenței, reducerea ciclurilor de viață a produselor, cerințele în creștere pentru calitatea vieții și așa mai departe, este obiectiv şi universal.

Răspunsul la această întrebare include nu numai nevoia de a analiza și evalua mediul și de a prezice modul în care acesta se va schimba în timp, ci și de a crea un sistem de management care să mențină constant o corespondență între mediul, natura și rezultatele organizației.

Planificarea strategică este foarte relevantă pentru firmele comerciale rusești. Îndepărtarea de la planificarea centralizată, privatizarea trecută și întregul curs al transformărilor economice din Rusia forțează întreprinderile să privească în viitor, să-și formuleze strategia, să-și determine principalele avantaje și avantaje competitive, să elimine amenințările și pericolele strategice, de ex. utilizați direct ideile de planificare strategică.

Dacă în trecut multe companii puteau funcționa cu mult succes, acordând atenție în principal problemelor interne legate de îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor în activitățile curente, atunci dezvoltarea actuală a relațiilor de piață face necesară schimbarea stereotipurilor predominante ale managementului și ale managementului. natura managementului. În primul rând, acest lucru se aplică activităților care determină perspectivele de dezvoltare a întreprinderii.

Firmele al căror management este axat pe rezolvarea problemelor pe termen scurt, cu schimbări frecvente în sarcini, priorități de activitate, care nu dispun de stocul necesar de „putere” intelectuală, organizatorică, economică și de producție care să permită o reînnoire efectivă dacă este cazul, nu pot rezista. condițiile actuale de piață în schimbare rapidă.

Strângerea concurenței, accelerarea schimbărilor în mediu inconjurator, dinamismul schimbărilor în cerințele consumatorilor, apariția neașteptată a unor noi oportunități de afaceri, imprevizibilitatea unor factori de mediu (economici, politici etc.) - aceasta nu este o listă completă a motivelor care au condus la o creștere bruscă a importanței management strategic.

Baza teoretică a fost lucrările unor oameni de știință autohtoni de frunte pe probleme de management financiar: V.G. Belolipetsky, E.V. Lisitsina, V.V. Kovalev, SI. Lushin, L.N. Pavlova, B.C. Pashkovsky, V.M. Rodionova, V.A. Slepov, E.S. Stoyanova, I.P. Khominich, A.D. Sheremet și alții.

Din relevanța gradului de studiu putem formula următoarele contradicţie, care apare între nevoia de a alege misiunea, strategia și tactica companiei și disparitatea existentă în luarea în considerare a aspectelor individuale în teoria și practica modernă.

Problema de cercetare rezultă din necesitatea rezolvării acestei contradicţii: care sunt condiţiile pentru alegerea misiunii firmei.

Scopul studiului: este construirea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii pe exemplul unei rețele de magazine-centre de marcă „secolul XXI”.

Obiectul de studiu: strategii de gestionare a crizelor.

Subiect de studiu: relaţii economice şi organizatorice şi manageriale care asigură alegerea misiunii „secolului XXI”.

Ipoteză: alegerea misiunii companiei pe exemplul SRL secolului XXI va avea succes dacă:

1) desfășoară activități de cercetare și analitică;

2) determinați principalele direcții ale acestei probleme;

3) pentru a determina misiunea SRL secolul XXI.

În conformitate cu scopul nostru, am identificat următoarele obiective de cercetare:

Descrieți misiunea companiei;

Fundamentarea conceptelor de strategie și tactică într-o stare anticriză;

Efectuați o analiză a stării întreprinderilor din secolul XXI SRL.

Explorați caracteristicile dezvoltării politicii financiare corporative.

Capitol eu . Analiza teoretică a problemei studiate

1.1. Conceptul misiunii companiei

Pentru funcționarea cu succes a companiei în condițiile de piață, nu este suficient să răspunzi la întrebări simple - ce și pentru cine să produci. Este mai important să stabilești de ce sau în numele a ceea ce există compania ta, adică care este misiunea acesteia.

Pentru a avea un succes stabil și pe termen lung, un antreprenor trebuie să se străduiască să trăiască în conformitate cu legile unei piețe civilizate. O piață civilizată este întotdeauna concurență, ceea ce impune companiei să-și mențină statutul competitiv ridicat. Și acest lucru este imposibil fără ca firma să-și formuleze misiunea semnificativă din punct de vedere social, care, așa cum a dovedit practica mondială în repetate rânduri, ar trebui, vrând sau fără voie, să contribuie la formarea și consolidarea:

noua ordine economică mondială,

economia nationala,

crearea unui nou tip de industrie,

· dezvoltarea științei, a educației, precum și a altor activități semnificative din punct de vedere social.

Numai prin formularea misiunii, cumpărătorul sau consumatorul produselor companiei poate evalua prioritățile care ghidează această companie, precum și obiectivele și direcțiile activităților acesteia. Aproape toate companiile de top din lume iau în serios astfel de probleme și totul este în ordine cu profiturile lor. Și Rusia în acest sens nu face excepție.

Mai mult, potrivit cercetătorilor americani T. Peters și R. Waterman, companiile care au formulat clar doar obiective financiare pentru ele însele nu s-au apropiat de rezultatele financiare pe care le-au obținut companiile cu o gamă mai largă de sisteme de valori.

Când sloganul „Rise economia rusă, statalitate, producție, știință, educație, ridicarea nivelului de trai al oamenilor etc.” devine o realitate de zi cu zi intracompanie, apoi personalul este inspirat - fiecare are o cauză comună. Și personalul companiei începe să lucreze nu numai pentru salarii. Există ceva mai mult care unește angajații companiei - cultura corporativă, care este o parte importantă a statutului competitiv al companiei. Toate resursele companiei (financiare, de producție, materiale, informaționale, intelectuale, informaționale, umane etc.) sunt utilizate mult mai eficient; compania are mai multe oportunități și devine gestionabilă; numărul investitorilor care doresc să investească în acesta este în creștere; clienții sunt mai atenți la toate activitățile desfășurate de companie; se stabilesc relaţii între firmă şi autorităţi etc. Toate acestea asigură în cele din urmă succesul firmei.

După cum știți, misiunea este scopul principal (general) al organizației, exprimând clar motivele existenței sale, semnificația ei socială.

Practic, toate firmele care prosperă în prezent pe piață și-au formulat oficial misiunea în scris - sub forma unei declarații de misiune. Misiunea aprobată definește toate activitățile organizației: de la planificare până la vânzarea produselor finite sau furnizarea de servicii.

Prezența unui astfel de document permite:

· Conducerea companiei – pentru a determina locul pe care firma ar trebui să-l ocupe pe piață și a-și formula strategia pentru atingerea acestei poziții.

· Angajații companiei – să se simtă participanți la o cauză comună în dezvoltarea oportunităților, le oferă un scop, le subliniază importanța, vizează obținerea de rezultate înalte.

· Consumatorilor produselor companiei – să trateze compania cu atenție și interes, care să le poată satisface diversele nevoi și cerințe, să urmărească produsele companiei. Produsele și tehnologiile se pot schimba, dar nevoile și cerințele pieței pot rămâne neschimbate.

Declarația de misiune, în ceea ce privește orientarea către piață, ajută firma să-și concretizeze activitățile pentru a deservi anumite grupuri de consumatori și/sau a satisface nevoi și solicitări specifice. Misiune - rolul macroeconomic pe care firma se angajeaza sa il indeplineasca pe piata globala sau nationala. Managerii sunt liberi să-și definească misiunea după bunul plac, dar trebuie să țină cont de o circumstanță idealistă: amploarea misiunii pe care și-au asumat-o va determina în mod direct cantitatea de resurse pe care compania o va opera.

Misiunea companiei ar trebui să servească drept factor de atragere a clienților, investitorilor, cumpărătorilor. Arată societății capacitatea companiei de a prezice nevoile și cerințele viitoare ale consumatorilor, de a le satisface mai rapid decât alții și la un cost mai mic și, prin urmare, de a demonstra consumatorilor superioritatea față de concurenți. În acest fel, compania își creează consumatorul, arătându-i ce nevoi își poate satisface cel mai pe deplin. Un exemplu binecunoscut al formării misiunii companiei Ford în zorii motorizării rapide - „Oferirea oamenilor o mașină ieftină”. Implementarea acestei misiuni a permis Statelor Unite nu numai să devină cea mai mare putere auto din lume, ci și să aibă cele mai frumoase drumuri din lume. Dar cea mai mare realizare din implementarea misiunii companiei sale formulată de Henry Ford este că ea a fost cea care a permis companiei Ford, prin motorizarea pe scară largă a țării, să creeze efectiv o clasă de mijloc a societății, adică să înființeze. un nou standard de trai.

Pe baza analizei diverșilor factori, conducerea companiei fundamentează conceptul de asigurare a avantajului său competitiv pe piață și formulează misiunea acestei companii.

Importanța misiunii nu poate fi supraestimată. Acesta permite firmei să obțină criterii pentru întregul proces decizional ulterior. Dacă managerul nu știe care este misiunea organizației sale, atunci nu va avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative într-o anumită situație. În același timp, problemele actuale vor avea o prioritate clară față de cele strategice. Iar acest lucru, după un anumit timp, va duce neapărat la scăderea statutului competitiv al companiei, la dificultăți în comercializarea produselor, precum și la probleme în relațiile cu angajații companiei.

Fără a defini misiunea ca ghid pentru activitatea pe termen lung, liderul ar avea ca bază de luare a deciziilor doar valorile sale individuale, atitudinea sa personală față de o anumită persoană sau situație, care ar putea să nu coincidă cu obiectivele pe termen lung și interesele organizației. În plus, aceste relații s-ar putea schimba în funcție de situație și chiar de starea de spirit a liderului. Mai degrabă, rezultatul ar putea fi o dispersie uriașă a eforturilor, o utilizare ineficientă a resurselor disponibile, o lipsă de unitate de scop și acțiuni care sunt esențiale pentru succesul unei organizații în condițiile celei mai severe concurențe de pe piață.

Pe viitor, pe baza misiunii, se formează întregul sistem de management al companiei.

După cum știți, determinanții limitelor domeniilor de activitate pot fi: produse, tehnologii, grupuri de clienți, nevoi specifice ale grupurilor de clienți, combinații ale mai multor factori.

Formarea misiunii este element esential(scopul) strategiei economice. Declarația de misiune trebuie să conțină următoarele elemente:

· Misiunea firmei în ceea ce privește serviciile sau produsele de bază, piețele sale de bază și tehnologiile de bază. Misiunea răspunde la întrebarea în ce fel de activitate antreprenorială este angajată compania.

· Mediul extern în relaţie cu firma, care determină principiile de funcţionare ale firmei, oferindu-i un set de restricţii şi condiţii de funcţionare.

· Cultura corporativă a companiei, adică răspunsurile la întrebări, ce tip de climat de lucru există în cadrul companiei, ce tip de oameni sunt atrași de acest climat. Cu alte cuvinte, cultura este imaginea companiei, poziția sa, ideea acesteia în mintea publicului.

O interpretare limitată a misiunii afectează negativ capacitatea firmei de a răspunde flexibil la cerințele pieței în schimbare. În același timp, interpretarea sa prea largă poate reduce semnificativ productivitatea utilizării resurselor și poate duce în cele din urmă la pierderea avantajului competitiv și la falimentul companiei. Absența completă a unei misiuni garantează companiei prezența problemelor tot mai mari.

Conceptul de misiune este strâns legat de conceptul de statut competitiv al firmei. Ambele concepte nu numai că nu se contrazic, ci și se completează reciproc:

· Misiunea răspunde la întrebarea care este scopul principal (general) al organizației, exprimând clar motivele existenței acesteia, semnificația ei socială.

· Statutul competitiv al firmei răspunde la întrebările despre cum să producă produsul sau serviciul revendicat de firmă și prin ce mijloace pentru a menține un avantaj competitiv.

Atât misiunea, cât și statutul competitiv depind de factori externi.

Misiunea se formează în anticiparea oportunităților viitoare pentru a forma potențialul strategic necesar supraviețuirii (reflectă capacitățile așteptate sau dorite).

Statutul competitiv depinde de potențialul strategic existent al companiei (capacitățile sale existente).

Misiunea ar trebui să indice scopul sau, cu alte cuvinte, să ofere o prognoză a dezvoltării nevoilor sociale, criterii de evaluare și semnificație socială a acestora. Elementul principal al prognozei este idealul, care înseamnă nu doar ceea ce va fi, ci ceea ce ar trebui să fie, ceea ce ar trebui să se străduiască. În cele din urmă, prognoza devine subiect de convingere și credință.

Dacă compania nu are o misiune, atunci cu un grad ridicat de probabilitate se poate argumenta că această companie nu are obiective clar formulate pe termen lung acceptate de echipă și, prin urmare, nu există viitor. În acest caz, prăbușirea companiei este garantată. E doar o chestiune de timp. Și faptul că devine din ce în ce mai dificil pentru conducerea multor foști lideri ai industriei autohtone să-și gestioneze întreprinderile, devine din ce în ce mai dificil să le asigure funcționarea normală în condițiile pieței, devine din ce în ce mai dificil pentru a-și vinde produsele, este mai dificil să mențină eficiența echipelor lor, etc întreprinderi ale crizei sistemice. Liderii unor astfel de întreprinderi nu au o misiune și obiective pe termen lung și mediu care decurg din aceasta. Cu alte cuvinte, nu există idei care să asigure competitivitatea companiei dumneavoastră pe piață. În cel mai bun caz, există doar obiective care să asigure stabilitatea actuală, în cel mai rău caz - doar bunăstarea personală și, în plus, imediat.

1.2. Strategie și tactici în managementul anticriză

Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. De ce întreprinderile înainte prospere se aflau în stare de insolvență? După cum arată teoria și experiența confirmă, încălcarea solvabilității în condiții moderne este o consecință a discrepanței dintre strategia întreprinderii și tendințele de dezvoltare a situației pieței.

Chiar și acum 30 de ani nu existau principii strategice ale managementului întreprinderii. Abia la sfârșitul anilor 1960 și 1970 au apărut noi metode de management, iar odată cu ele termenul de „management strategic”. Acest lucru este cauzat, în primul rând, de schimbările din mediul extern de afaceri.

Orice situație în care compania nu are timp să se pregătească pentru schimbări poate fi considerată o criză. Pentru a preveni acest lucru, este necesar să se înțeleagă din timp cauzele crizei economice a întreprinderii și să se ia măsuri chiar înainte de manifestarea externă a dificultăților (dificultăți financiare).

Motivele pentru care o întreprindere intră într-o criză pot fi împărțite în două grupuri:

externe, care nu depind de întreprindere sau pe care întreprinderea le poate influența într-o mică măsură (Tabelul 1);

interne, care au apărut ca urmare a activităților întreprinderii în sine.

Tabelul 1. Analiza factorilor externi ai dezvoltării crizei

Factor	Manifestări	Consecințele posibile
Starea economiei nationale	Guvernul încearcă să atenueze consecințele deteriorării politicii economice prin reglementarea impozitelor, a masei monetare și a ratelor dobânzilor bancare.	Impozitare mai strictă, împrumuturi mai scumpe, costuri mai mari
Factori politici	Atitudinea statului față de activitățile antreprenoriale cu caracter prohibitiv sau restrictiv; instabilitatea guvernului etc.	Deteriorarea climatului investițional, exportul de capital din țară
Factorii juridici	Reglementare antitrust insuficientă; reglementarea limitată a activității economice străine; in dezvoltare cadru legislativ	Creșterea veniturilor întreprinderilor de monopol prin creșterea prețurilor produselor; scăderea producției; lipsa cadrului legal necesar; dificultăţi de intrare pe piaţa externă
Factori sociali	Tradiții, valori de viață; mentalitatea economiei administrativ planificate; lipsa abilităților de management financiar; nivel scăzut de cultură	Nivel scăzut de conducere; pofta de deseuri; crimă, corupție
Factori tehnologici	Cheltuieli guvernamentale reduse pentru știință și tehnologie; nivel tehnic scăzut	stagnare tehnologică; calitate scăzută și costuri ridicate de producție; nivelul scăzut de productivitate și competitivitate a întreprinderilor
Relații cu cumpărătorii si furnizorii	Creștere lentă a veniturilor; întârzieri în aprovizionarea cu materii prime și provizii; calitatea lor scăzută	Creșterea neplăților; scăderea producției si calitatea produsului

În prezent, pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitive, toate întreprinderile trebuie să facă din când în când modificări în activitățile lor de afaceri. Strategia de management anti-criză vă permite să stabiliți modul în care o întreprindere poate rezista schimbărilor din mediul extern (care apar frecvent, neregulat și aproape imprevizibil); ce măsuri preliminare pot fi luate pentru a-și menține viabilitatea și pentru a-și atinge obiectivele urmărite.

4. Strategia funcțională - o direcție îmbunătățită de dezvoltare a oricărui aspect al întreprinderii. Există astfel de soiuri precum financiar, personal, producție etc.

Creativ - crearea unui produs nou cu proprietăți unice;

adaptiv - focalizarea pe unul dintre segmentele de piata si pe un grup special de cumparatori;

· predominant - focus pe mentinerea pozitiilor atinse prin reducerea preturilor, costurilor calitatii produselor.

Implementarea strategiei anti-criză selectate: tactici de management

Măsurile tactice (operaționale) pentru depășirea crizei economice pot fi reducerea costurilor, închiderea diviziilor, reducerea personalului, reducerea producției și a vânzărilor, cercetare activă de marketing, creșterea prețurilor produselor, utilizarea rezervelor interne, modernizarea, stabilirea pierderilor curente, identificarea rezervelor interne, atragerea de specialiști, obținerea de împrumuturi, întărirea disciplinei etc.

Planificarea strategică și operațională sunt interdependente și este imposibil să se ocupe de una în mod izolat de cealaltă. Planificarea tactică trebuie efectuată în cadrul strategiilor alese. Implementarea măsurilor operaționale pentru depășirea crizei economice izolat de obiectivele strategice poate îmbunătăți situația financiară pentru o perioadă scurtă de timp, dar nu va elimina cauzele care stau la baza crizei.

Prima etapă a planificării tactice este implementarea strategiei anti-criză aleasă; în timp ce managerii ar trebui:

· înțelegeți în sfârșit strategia și obiectivele anti-criză dezvoltate, corespondența lor între ele;

· să comunice angajaților ideile noii strategii și sensul obiectivelor pentru a-i implica în procesul de implementare a strategiei anticriză;

· Alinierea resurselor cu strategia anticriză în curs;

· ia decizii cu privire la structura organizatorică.

La implementarea unei noi strategii, este necesar să ne concentrăm asupra modului în care vor fi percepute schimbările, cine va rezista, ce stil de comportament ar trebui ales. Rezistența trebuie redusă sau eliminată, indiferent de tipul, natura și conținutul modificării. Multe întreprinderi nu au combinația optimă de structură, cultură, abilități necesare pentru funcționarea cu succes.

Structura unei întreprinderi determină în mare măsură capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările din mediul extern: o structură organizațională prea rigidă poate deveni un obstacol în calea adaptării flexibile la noile condiții reale, încetinește procesul de inovare și împiedică o abordare creativă a soluționării noilor probleme. și sarcini.

În această etapă, managerii pot compara ceea ce este necesar pentru implementarea unei strategii anticriză cu ceea ce are compania în prezent. În același timp, managerii pot utiliza un sistem de punctaj pentru a evalua discrepanța dintre aceste stări în funcție de următoarele criterii:

Abilități și resurse

structura si sistemele;

cultura managerială.

Atunci când se efectuează o analiză comparativă, este important să se evidențieze exact acele puncte care pot avea un impact puternic asupra succesului unei întreprinderi.

A doua etapă a planificării tactice este evaluarea și controlul implementării strategiei. Acesta are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor companiei.

Dacă o întreprindere monitorizează apariția unei amenințări externe în timp util și are suficient timp pentru a dezvolta un răspuns eficient, poate elimina în mod constant toate problemele. Dar, într-o situație de criză, implementarea schimbărilor trebuie realizată într-un interval de timp strict limitat. Prin urmare, atunci când planificați o strategie anti-criză, este necesar să se prevadă paralelismul maxim al muncii. O strategie anticriză este cea mai eficientă dacă este combinată cu o structură deja adaptată și este supusă unui sistem echilibrat de obiective. Cu toate acestea, în situații critice, nu mai rămâne timp pentru pregătirea bazei pentru schimbări strategice și este necesară schimbarea decisivă a sistemului de management existent, ceea ce are un impact negativ asupra muncii personalului.

1. psihologic, adică determinarea orientării culturale a diferitelor grupuri de personal pe baza atitudinii acestora față de schimbare, crearea punctelor de referință pentru implementarea unei strategii anticriză, limitarea influenței asupra luării deciziilor de către grupurile care sunt imune la schimbare;

2. sistemic, adică formarea unei structuri de tranziție a întreprinderii, sarcină decisivă să implementeze schimbări fără a interfera cu activitățile operaționale.

Implementarea schimbării strategice este o sarcină extrem de solicitantă și dificilă, dar unele modificări pot necesita mai puțin efort pentru implementare, mai ales dacă nu necesită schimbări în percepțiile generale despre modul în care întreprinderea ar trebui să concureze pe piață.

Capitol II . Analiza misiunii SRL-ului " XXI secol"

2.1. Misiunea organizației

Compania „Secolul XXI” operează pe piața Zlatoust din noiembrie 2002. Primul centru de calculatoare a fost deschis pe 8 noiembrie anul trecut, al doilea - în luna martie a acestui an. Compania „secolul XXI” va deschide, de asemenea, un al treilea magazin - funcționează atât de bine și de activ.

„Secolul XXI” este cel mai mare magazin de calculatoare din Zlatoust. O gamă largă de echipamente informatice este amplasată convenabil într-o zonă mică - calculatoare NT, monitoare, imprimante, scanere, precum și componente pentru auto-asamblarea computerelor, accesorii etc.

Direcția de activitate a companiei „Secolul XXI” - comerț cu ridicata și cu amănuntul cu calculatoare, echipamente de birou, componente, precum și consiliere de înaltă profesionalitate asupra produsului.

Până în prezent, personalul companiei este format din 17 persoane: director, director adjunct, contabil șef, 10 directori de vânzări și 4 casieri de vânzări.

Una dintre sarcinile principale ale managementului este de a stabili obiective pentru realizarea cărora organizația se formează, funcționează și se dezvoltă ca un sistem integral.

Funcția obiectivă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filosofia și sensul existenței acesteia. De obicei, detaliază starea întreprinderii, declară principiile muncii sale, declarații și intențiile efective ale conducerii, definește cele mai importante caracteristici ale organizației.

Punctul central al misiunii este răspunsul la întrebarea: „Care este scopul principal al organizației?” În primul rând ar trebui să fie interesele, așteptările și valorile consumatorului (cumpărători de produse fabricate), nu numai în prezent, ci și în viitor.

Misiunea centrului de calcul „secolul XXI” este de a oferi întreprinderilor și cetățenilor din orașul Zlatoust și din regiune diverse tipuri de produse informatice, echipamente de birou și componente, precum și consiliere de înaltă profesionalitate asupra produselor într-un astfel de mod, în un astfel de volum si intr-un asemenea timp incat indeplinesc standarde profesionale inalte si cerintele clientilor, ceea ce ne permite sa asiguram profitul constant al companiei si un tratament corect al angajatilor acesteia.

În timp ce misiunea este, fără îndoială, de o importanță capitală pentru o organizație, amprenta valorilor, normelor și obiectivelor managementului de vârf - o organizație culturală - nu trebuie subestimată. Cu greu este posibil să oferim o listă generalizată de valori corporative, deoarece cultura organizațională este aproape întotdeauna un amestec original de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri care sunt unice pentru această organizație. Urmărirea valorilor comune poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea scopului.

Cultura organizațională a companiei „secolul XXI” îmbină atât structura formală, cât și cea informală a relației dintre conducere și subordonați, i.e. sugerează tovărășia cu ei, dar supuse subordonării. Munca întregii echipe este construită pe baza sprijinului reciproc și a asistenței reciproce. Angajații companiei sunt informați într-un timp scurt și complet despre schimbările din companie, despre rezultatele muncii, pentru care se țin săptămânal adunări generale, la care sunt analizate succesele și eșecurile, propunerile de îmbunătățire a calității produselor și creșterea vânzărilor. discutat.

Principiile (regulile) companiei „secolul XXI”:

1. garantie Calitate superioară;

2. decenta personalului;

3. spiritul de echipă al echipei;

4. termenii specificati sunt promisiuni, iar promisiunile trebuie respectate;

5. 21st Century Firm crede în angajații competenți la toate nivelurile, care pot lua în mod independent măsurile adecvate și pot lua decizii eficiente ca răspuns la condițiile în schimbare rapidă;

6. menținerea unui mediu de lucru susținător care promovează respectul de sine, dezvoltarea personală și succesul.

Credința companiei:

1. stil modern management;

2. promovarea și remunerarea angajaților în funcție de munca lor și de contribuțiile personale la rezultatele obținute (formare, bonusuri, stimulente etc.)

3. câștigând în mod constant încrederea și respectul clienților și angajaților noștri;

4. extinderea companiei și a gamei acesteia.

Motto-ul companiei:

Tratăm oamenii așa cum ne-am dori să ne trateze!

Obiectivele companiei se formează pe baza misiunii organizației și a valorilor după care se ghidează managementul de vârf.

Obiectivele pe termen lung ale companiei „secolul XXI”.

1. Confirmați titlul de lider de piață și mențineți o poziție de lider pentru o perioadă lungă de timp;

2. Introducerea departamentului de management strategic în structura organizatorică a managementului întreprinderii;

3. Crearea unor puncte de vânzare cu amănuntul suplimentare (centre de calculatoare deschise în mai multe cartiere ale orașului și din regiune);

4. Crearea unui departament de cercetare de marketing;

5. Recrutarea și instruirea personalului de conducere din populația locală.

Obiective pe termen scurt.

I. Conform direcției de planificare și economie:

1. Elaborarea unui plan de implementare pentru anul viitor;

2. Întocmește un plan de afaceri pentru crearea de puncte de vânzare și magazine suplimentare.

II. Pentru departamentul comercial:

1. Faceți propuneri concrete despre așezările în care, în primul rând, este necesară crearea unor puncte de vânzare și magazine suplimentare, și în care se limitează la livrarea către magazinele existente;

2. Pregătiți informații pentru transferul către subdepartamentul de marketing emergent cu privire la consumabile, clientelă și cercetările efectuate.

III. Departamentul Muncii și Salariilor:

1. Monitorizarea fortei de munca pentru problema ocuparii posturilor vacante in departamentele emergente;

2. Decideți asupra structurii organizaționale modificate: cui, cui și pe ce motive ar trebui să raporteze și cu ce departament să coopereze;

3. Stabiliți numărul și cuantumul remunerației personalului din filiala care se deschide;

4. Selectarea personalului pentru deschiderea unor puncte de vânzare și magazine suplimentare.

IV. Pentru departamentul de productie:

Întocmește un program de dezvoltare a întreprinderii pentru următorii 5 ani.

V. Contabilitate:

Luați în considerare estimările financiare ale cheltuielilor și veniturilor primite de la departamente pentru activitățile propuse și luați decizii cu privire la posibilitatea sau imposibilitatea implementării activităților într-un volum și dinamică date, iar dacă nu, atunci indicați pe punctele „albe”, veniturile pt. ceea ce este incomensurabil cu costurile implementării lor, chiar și pe termen lung.

VI. După vânzări:

1. Efectuați cercetări de marketing suplimentare ale pieței pentru un studiu mai profund al preferințelor și nevoilor cumpărătorilor în contextul dezvoltării rapide a acestui segment de piață;

2. Dezvoltați programe și promoții suplimentare pentru creșterea vânzărilor;

3. Capturați majoritatea pieței (aproximativ 30-40%).

2.2. Analiza mediului intern, extern si competitiv

Dezvoltarea unui model strategic începe cu o analiză a mediului în care și datorită căruia (adesea contrar modern Condițiile rusești) compania operează. Analiza de mediu constă din trei elemente principale:

· Analiza macromediului (analiza mediului extern);

· Analiza mediului competitiv;

· Analiza mediului intern.

Analiza mediului extern

Succesul companiei pe piața computerelor și echipamentelor de birou în trecut și în prezent poate fi explicat prin cererea în continuă creștere de fonduri care vă permit să țineți pasul cu vremurile, atât în ​​rândul diferitelor organizații din oraș, cât și din regiune, și printre cetățenii de rând. Organizațiile moderne necesită acum nu numai angajați care au abilitățile unui utilizator de PC (aplicația Microsoft Office), ci și care pot lucra cu World Wide Web și echipamente de birou. Este greu de imaginat o persoană care nu știe să folosească un computer. Întreaga lume a fost înghițită de informatizarea universală, deoarece tehnologiile moderne fac posibilă economisirea în cea mai mare parte a timpului de care lipsesc oamenii de afaceri, obținerea multor informații necesare muncii, menținerea documentației companiei... Lista poate fi continuată pe termen nelimitat. Inutil să spun că un computer este convenabil, nici măcar nu este un articol de lux, este o parte necesară a vieții noastre.

Vârful activității de vânzări cade la sfârșitul toamnei - iarnă - începutul primăverii. Eșecurile pe care le întâmpină compania pot fi explicate printr-o anumită inconsecvență a acțiunilor din partea personalului, din cauza cărora există un potențial pericol de pierdere a clienților (de exemplu, livrarea la timp, lipsa periodică a mărfurilor în depozit etc.) .

Starea economiei (factorul economic)

În general, situația economică din țară începe încet, dar sigur să se îmbunătățească. Acest lucru este facilitat de eforturile președintelui și ale guvernului, care au preluat în cele din urmă economia, și nu disputele politice, precum și o creștere a activității de afaceri a populației, care s-a adaptat la condițiile unei economii de piață.

Rata de schimb valutar. Unele firme străine (furnizori de produse pe piața noastră) lucrează cu euro, iar altele - cu dolarul. Aprecierea constantă a acestor valute în raport cu rubla rusă duce la o creștere a costului produselor informatice și al echipamentelor de birou în termeni de ruble și la o creștere a prețului produselor. Prin urmare, o creștere a cursului euro și dolarului are un impact negativ asupra activităților companiei și o obligă să caute cel mai potrivit preț, care ar contribui la o scădere ușoară a cererii și ar menține profiturile la același nivel.

cota de impozitare. Povara fiscală a fost acum redusă. Prin urmare, acest factor economic are un impact pozitiv asupra activităților companiei noastre și oferă o oportunitate de dezvoltare în continuare a organizării și îmbunătățirii tehnologiilor prin utilizarea profiturilor scutite de impozite. O modificare a cotelor de impozitare duce fie la una pozitivă. Sau la un impact negativ asupra activităților organizației.

Inflația. În ciuda unei scăderi semnificative a inflaţiei peste Anul trecut Cu toate acestea, a existat o ușoară creștere a prețurilor. În același timp, inflația existentă duce la deprecierea stocurilor de produse informatice, echipamente de birou, componente și materii prime, Bani care rambursează costurile întreprinderii, ceea ce obligă în cele din urmă întreprinderea să caute o sursă de completare a capitalului de lucru. În plus, o creștere a costului de producție și vânzare a produselor duce la o creștere a prețului produselor și, în consecință, la o scădere a cererii pentru acestea. Astfel, inflația poate reprezenta o amenințare serioasă pentru realizarea obiectivelor unei organizații.

De asemenea, modificările tarifelor la materii prime, transport, energie, chirie cresc - toate acestea fac să crească prețurile pentru toate produsele.

Evaluarea acestui factor: -10.

factor de piata.

Vanzarea de produse informatice, componente si echipamente de birou este o directie foarte promitatoare in activitatile comerciale ale companiei, intrucat cererea pentru aceste produse creste in fiecare an. Și în acest caz, când un număr mare de firme oferă produse similare, nu numai factorul preț devine o prioritate atunci când alegeți o anumită firmă sau magazin. În general, prețurile pentru produsele din acest sector sunt aceleași peste tot.

Pe lângă sistemul de reduceri și credite, secolul XXI oferă cea mai mare selecție de produse informatice, echipamente de birou și componente, precum și consultanță profesională cu privire la produse. Pentru a face acest lucru, în magazine sunt invitați specialiști de la reprezentanțe ale diferitelor companii care oferă produse similare pe piața rusă (de exemplu, Epson, LG etc.). În plus, corporația NT (și anume, după cum sa menționat deja, deține lanțul de magazine din secolul XXI) lucrează direct cu birourile centrale ale companiilor implicate în producția de componente pentru calculatoare și echipamente de birou, ceea ce îi permite să lucreze mai eficient în piata, in sectorul sau.

Evaluarea acestui factor: +40.

factor politic.

În general, situația politică din țară se stabilizează. Cu toate acestea, piața internă și activitățile organizației sunt influențate în mod constant de evenimente și decizii politice, iar conducerea organizației trebuie să respecte deciziile și legile luate nu numai de guvernul federal, ci și de autoritățile locale pe teritoriul cărora fiecare individ. filiala functioneaza.

Venirea la putere a unei persoane noi presupune schimbări. Ei bine, dacă sunt pozitive pentru organizația noastră. Dar dacă măsurile sunt înăsprite organizatii de productie, aceasta va duce la o creștere a prețurilor și, ca urmare, la o scădere a cererii de produse. Aceasta va fi o schimbare negativă.

În general, influența factorului politic în acest moment asupra „secolului XXI” este mică. Cu toate acestea, pot fi remarcate următoarele:

Cooperarea suplimentară cu alte firme poate aduce un anumit profit (pe lângă partenerii existenți, ar trebui să căutați alții noi, este bine dacă mărcile lor sunt deja suficient de cunoscute de cumpărători și mediatizate), dar firmele străine trebuie să aibă încredere în stabilitate. a situației economice și politice din Rusia;

O modificare a cursului de schimb afectează, după cum sa menționat deja, costul de producție;

Și, în sfârșit, politica vamală are un impact și asupra activităților firmei. De exemplu, la sfârșitul anului trecut, multe organizații care vindeau dischete și alte medii de stocare magnetice s-au găsit într-o situație neplăcută, întrucât un lot mare de dischete a rămas la vamă. Rezultatul a fost o creștere a prețurilor pentru astfel de produse în toate firmele Zlatoust.

Evaluarea acestui factor: -10.

factor social.

În ciuda faptului că compania „Secolul XXI” se află pe piața Zlatoust de mai puțin de un an, există deja rezultate bune evidente: au apărut feedback pozitiv atât de la cumpărătorii angro, cât și de la cumpărătorii cu amănuntul. În plus, într-o perioadă atât de scurtă, în companie au apărut chiar și clienți obișnuiți, care remarcă munca extrem de profesionistă a consultanților de vânzări, atitudinea prietenoasă a însoțitorilor și asistența de înaltă calitate după achiziție. Aceasta indică o atitudine bună a societății față de afaceri în general și față de companie în special.

Evaluarea acestui factor: +40.

factor tehnologic.

Acest factor este de mare importanță pentru dezvoltarea companiei. Analiza mediului tehnologic arată îmbunătățirea constantă a tehnologiilor de producție și dezvoltarea unor produse variate complet noi, ceea ce înseamnă îmbunătățirea calității, apariția unor tehnologii informaționale complet noi, iar acest lucru ne permite să satisfacem mai pe deplin nevoile clienților. Organizația noastră nu doar încearcă, este obligată să țină pasul cu procesul științific și tehnologic, pentru că viitorul lui depinde de el.

Scorul acestui factor: +50.

factor natural.

Un astfel de fenomen natural precum schimbările climatice va avea un efect redus asupra cererii pentru produsul nostru. Dar, de exemplu, un cutremur sau alte dezastre naturale vor reduce nivelul vânzărilor.

Evaluarea acestui factor: +10.

factor juridic.

Avocatul firmei monitorizează constant schimbările din legislație. Iar firma functioneaza in conformitate cu normele stabilite de lege. În general, situația juridică nu are un impact puternic asupra activității firmei.

Scor factor: +10.

Analiza mediului competitiv.

Există un număr mare de companii de calculatoare care operează în regiunea noastră. Cu unele rezerve, putem spune că piața calculatoarelor Zlatoust seamănă acum cu o piață a concurenței perfecte. Compania se extinde în mod activ și organizează o mulțime de diverse promoții și evenimente, nu atât pentru a crește vânzările, ci pentru a-și câștiga pozițiile și a capta o mare parte a cumpărătorilor.

Concurența, desigur, este acerbă. Toate firmele oferă consumatorului un produs aproape identic, așa că trebuie căutate puncte slabe în calitatea serviciului, localizarea concurenților, nivelul prețurilor, alegerea oferită, produsele din stoc etc. Într-un cuvânt, încercați să le transformați „minusurile” în „plusuri”. De exemplu, primul magazin „secolul XXI”, situat pe stradă. Lenin, are cea mai mare suprafață din oraș, spre deosebire de alte magazine de calculatoare. Este spatios si confortabil. Mai important, este situat la parter. clădire înaltă, iar multe firme de calculatoare sunt situate la subsol. Astfel, prin aspectul, spatiul si designul, magazinul face imediat o impresie favorabila clientilor.

Putem spune că firma trebuie să acorde o atenție deosebită următoarelor domenii: calitatea serviciului, servicii suplimentare (centru de servicii), disponibilitatea mărfurilor, prestigiu.

Până acum, cercetarea asupra consumatorilor de produse de către compania „secolul XXI” nu a fost efectuată. Cu toate acestea, în general, compania se concentrează pe consumatorii cu venituri medii și mari. O mică scădere sau creștere a veniturilor consumatorilor nu va duce la o schimbare semnificativă a veniturilor organizației. Deși compania se străduiește ca atunci când este menționat, cumpărătorii să aibă concepte precum calitate, prestigiu, profesionalism.

Cel mai probabil, apariția de noi concurenți nu este așteptată, deoarece piața orașului și a regiunii este destul de saturată.

În general, aprecierea factorului concurenţial: -20.

Pe baza informațiilor colectate pe toate punctele, vom alcătui un tabel final care reflectă rezultatele evaluării importanței factorilor de mediu de mai sus pentru acest tip de afaceri în general și pentru această întreprindere în special.

Analiza rezultatelor obtinute.

Factori	măsura influenței										Total
1-5	Amenințări					Capabilități
	-50	-40	-30	-20	-10	+10	+20	+30	+40	+50
Economic	4	·	-40
Piaţă	3	·	+120
Politic	2	·	-20
Legal	1	·	+10
Tehnologic	5	·	+250
Social	3	·	+120
Natural	1	·	10
Competitiv	5	·	-100

Astfel, cele mai mari oportunități din mediul extern se observă în factorii tehnologici, de piață și sociali, iar cea mai mare amenințare din partea concurenților. Prin urmare, având un potențial atât de excelent, compania ar trebui să își dezvolte aspectele pozitive și să depună eforturi maxime în lupta împotriva amenințării, fără a uita de alți factori de mediu, deoarece situația se poate schimba oricând în orice direcție. Adică, compania are toate șansele să capteze piața în procentul pe care se bazează compania, întrucât situația este clar favorabilă acestui lucru.

Analiza mediului intern.

După analiza mediului extern, se efectuează o evaluare a punctelor tari și punctelor slabe ale organizației. Planificarea de succes necesită nu numai o înțelegere completă a problemelor externe semnificative, ci și a potențialităților interne și a deficiențelor organizației.

Cinci factori interni ies în evidență pentru studiu:

· Marketing.

· Productie.

· Finanțe.

· Resurse umane.

Cultura organizației.

· Analiza SWOT.

După ce a identificat și evaluat punctele forte și punctele slabe în comparație cu concurenții, după ce au identificat oportunități și amenințări din mediul extern, organizația trebuie să efectueze o analiză SWOT, care să combină ultimele două etape („S” - putere - putere, "W" - slăbiciune - slăbiciune, "O" - oportunitate - oportunitate, "T" - amenințare - amenințare).

Și pe baza informațiilor despre mediul extern și intern, este necesar să evidențiați cel mai important lucru asupra căruia trebuie să vă concentrați atenția în primul rând.

Analiza SWOT.

Puterile interne potențiale	Oportunități externe potențiale ale firmei
Producție durabilă și profitabilă; Un sistem clar de subordonare a angajaților Þ informațiile coboară rapid de sus în jos; Impresie bună de client asupra companiei; Cultură înaltă a serviciului; Sistem de reduceri si promotii permanente; Climat favorabil în echipă; Suprafață mare de săli de lucru; Posibilitatea de a utiliza surse financiare proprii pentru extindere.	Abilitatea de a deservi grupuri suplimentare de clienți și de a crește cota de piață; Slăbirea pozițiilor firmelor-concurente; Posibilitatea de dezvoltare rapidă datorită cererii constante de pe piață; Feedback pozitiv și relație bună cu clienții.
Potențiale slăbiciuni interne	Potențiale amenințări externe la adresa firmei
Datorită creșterii constante – lipsa personalului Þ volum mare de muncă pentru fiecare angajat Þ performanța generală este în scădere” Lipsa unui departament de marketing; Lipsa unui departament de dezvoltare strategică; Din cauza absenței punctelor 2 și 3, concentrarea constantă pe biroul principal (este mult mai eficient să ai totul la locul imediat de muncă).	Schimbare nefavorabilă a cursului valute străine; Schimbări în politica vamală a statului; Intrarea pe piata a unor concurenti mai puternici.

Prin alinierea punctelor forte și slabe interne cu amenințările și oportunitățile externe, conducerea este pregătită să aleagă o alternativă strategică.

2.3. Tipuri și alegere de strategie, procesul de implementare a acesteia

În practica mondială, sunt cunoscute patru tipuri de strategii:

strategie de creștere limitată. Cel mai atractiv pentru firmele cu un portofoliu bun de comenzi. Această strategie este utilizată atunci când producția și vânzările de produse sunt stabilite, compania primește un profit stabil și nu există niciun motiv să-și asume riscuri.

strategia de crestere. Recomandat pentru firmele în curs de dezvoltare care încearcă să ofere noi produse și servicii pieței. Alocați strategii de creștere intensivă, de introducere și diversificare.

strategie de reducere. Constă în reducerea sau reorientarea unei companii care nu supraviețuiește în condițiile actuale de piață. Implementarea acestui tip de strategie poate fi exprimată în lichidarea întreprinderii.

O combinație de diferite tipuri de strategie. De obicei firmele mari folosesc această metodă.

Pentru piata ruseasca Următoarele trei tipuri de strategie sunt tipice, care iau în considerare particularitățile economiei ruse și la care o companie le poate adera în orice condiții de mediu:

Strategie defensivă sau de supraviețuire. Liderii firmei încearcă să maximizeze utilizarea resurselor și a factorilor externi pentru a păstra tema firmei, angajații cheie. In ceea ce priveste resurse - modernizarea productiei, imbunatatirea planificarii, actualizarea sortimentului, conectarea factorilor externi etc.

Strategie de piață agresivă sau strategie de creștere. Conducerea depune eforturi semnificative pentru a găsi noi căi de dezvoltare, pentru a dezvolta o descoperire planificată și economică și riscă. În același timp, se folosesc noi realizări în tehnologii, se selectează personal înalt calificat etc.

Strategia de ieșire sau strategie de reducere.

Pe baza etapelor de diagnosticare si a informatiilor primite, cunoscand strategiile, conducerea intreprinderii poate trece la alegerea strategiei. Pentru aceasta, se folosește un tabel de calcul auxiliar.

Tabel auxiliar pentru calcularea parametrului „atractivitatea pieței”.

Atractivitatea pieței	Semnificația factorului	Nota					Rezultat
		1	2	3	4	5
1. Creșterea și dezvoltarea pieței	4	X	20
2. Calitatea pieței	5	X	20
3.Situație competitivă	5	X	20
4. Evaluarea condițiilor externe	2	X	4
Total	16	64

Calculul conform tabelului parametrilor de atractivitate a pieței se efectuează cu ajutorul evaluărilor experților în două etape. În prima etapă, scorurile sunt date în coloana „semnificația factorului”. În a doua etapă, experții evaluează factorii: cum este dezvoltat fiecare factor în întreprindere. În continuare, se calculează sumele și se găsește raportul lor: y1 = 64: 16 = 4 Þ selectați punctul 4.0 din grafic.

Tabel auxiliar pentru calcularea parametrului „poziție în competiție”.

După completarea tabelului în mod similar, se calculează sumele și se găsește raportul lor: y2 = 56: 14 = 4.

În conformitate cu rezultatele obținute, compania „secolul XXI” ar trebui să adere la o strategie de piață agresivă în activitățile sale. În acest caz, compania va putea să câștige rapid poziția potrivită pe piață și să se situeze printre cele mai mari și mai cunoscute organizații din sectorul său.

În general, pentru orice întreprindere, dezvoltarea și implementarea obiectivelor vor reprezenta o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul de vârf le formează corect și stimulează implementarea lor în întreaga organizație.

Creșterea rapidă în mediul extern al organizațiilor, intensificarea concurenței pe piețele orașului și teritoriale fac ca dezvoltarea și implementarea sistemelor de management strategic să fie deosebit de relevante. Rezolvarea acestei probleme ar trebui realizată treptat, prin introducerea elementelor individuale de management strategic în practica managerială a organizațiilor, urmată de legarea obligatorie a acestora într-un sistem bine structurat și formalizat.

Procesul de implementare a strategiei constă din cinci etape principale.

Primul stagiu.

Un studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și strategiilor dezvoltate. Întrucât munca efectuată este mai mult teoretică decât practică, se poate presupune că nu au existat schimbări în mediu. Astfel, strategia aleasă rămâne în vigoare. Este necesar să se efectueze o muncă explicativă în rândul angajaților companiei pentru a-i implica în procesul de implementare a strategiei. Aceasta trebuie realizată sub formă de întâlniri separate pe unitățile de producție, precum și publicarea publicațiilor tipărite, în care, sub formă de teze și postulate, să se reflecte principalele puncte ale dezvoltării strategice a întreprinderii.

Faza a doua.

Luarea deciziilor de către conducere pentru utilizarea eficientă a resurselor. Sunt analizate datele primite de la departamentele relevante, precum și estimările acestora de către departamentul de contabilitate pentru justificarea financiară.

A treia etapă.

Schimbarea structurii organizatorice. Sunt necesare schimbări în structura organizatorică: apariția unui departament de dezvoltare strategică și a infrastructurii acestuia, apariția unui departament de marketing.

Etapa a patra.

Efectuarea modificărilor necesare în viața întreprinderii.

Etapa a cincea.

Efectuarea de modificări la strategia generală. Astfel de modificări trebuie evitate în toate modurile posibile, cu excepția cazului în care modificările duc fie la o deteriorare vizibilă a poziției întreprinderii (până la faliment), fie nu aduc venituri considerabil mari. Când schimbați strategia generală, este necesar să cântăriți argumentele pro și contra și să abordați acest proces cu mare atenție.

Evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Definirea indicatorilor de verificare:

· volumele vânzărilor de produse pe piețele teritoriale și corelarea acesteia cu volumul total de vânzări;

Gama de produse comercializate.

Starea companiei „secolul XXI”:

calificarea angajatilor;

· standarde de calitate a produselor (GOST).

Aflarea motivelor abaterilor, dacă există.

Ajustarea planului strategic:

schimbarea liniei strategice;

ajustarea comportamentului strategic;

Schimbarea obiectivelor companiei

reorientarea activitatii.

Au fost identificate oportunități și amenințări ale mediului extern, punctele forte și punctele slabe ale activității pentru rețeaua de magazine ale companiei „secolul XXI”.

A fost definită misiunea întreprinderii, precum și obiectivele atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Strategia principală a fost definită ca o strategie de creștere. A fost elaborată o procedură pentru a asigura implementarea acestei strategii și o procedură de evaluare și monitorizare a implementării acesteia.

Astfel, analiza companiei prezentată în această lucrare a permis stabilirea principalelor măsuri care contribuie la îmbunătățirea eficienței funcționării companiei „secolul XXI” pe piața orașului și regiunii noastre.

Concluzie

În prezent, pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitive, toate întreprinderile trebuie să facă din când în când modificări în activitățile lor de afaceri. Strategia de management anti-criză vă permite să stabiliți modul în care o întreprindere poate rezista schimbărilor din mediul extern (care apar frecvent, neregulat și aproape imprevizibil); ce măsuri preliminare pot fi folosite pentru a-și menține viabilitatea și a-și atinge obiectivele.

Strategia de management al crizei acoperă toate schimbările planificate, organizate și controlate în domeniul strategiei existente, al proceselor de producție, al structurii și culturii oricărui sistem socio-economic, inclusiv al întreprinderilor private și de stat.

Diagnosticarea precisă, cuprinzătoare și în timp util a stării întreprinderii este prima etapă în dezvoltarea unei strategii de management anti-criză a întreprinderii.

.

Depășirea rezistenței din partea personalului necesită implementarea a două tipuri de măsuri:

1. psihologic, adică determinarea orientării culturale a diferitelor grupuri de personal pe baza atitudinii acestora față de schimbare, crearea punctelor de referință pentru implementarea unei strategii anticriză, limitarea influenței asupra luării deciziilor de către grupurile care sunt imune la schimbare;

2. sistemic, adică formarea unei structuri de tranziție a unei întreprinderi care rezolvă problema introducerii schimbărilor fără a interfera cu activitățile operaționale.

Bibliografie

1. Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2001 Nr. 197-FZ // Culegere de legislație a Federației Ruse. 2002. Nr 1. Art. 3.
2. Aaker D. Managementul strategic al pieței. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 544 p.
3. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Economia și sociologia muncii. - M.: UNITI, 2000. -287 p.
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale firmei. - M.: Novosti, 2000. - 256 p.
5. Aleksunin V. A. Marketing în industrii și sfere de activitate. a 2-a ed. Manual. - M.: ITK Dashkov i K, 2005. - 716 p.
6. Altshuler I.G. Management strategic bazat pe analiza de marketing: Instrumente, probleme, situatii. - Sankt Petersburg: Vershina, 2006. - 232 p.
7. Aniskin Yu.P. Planificare intra-companie: manual. - Voronej: Editura VSU, 2004 - 240 p.
8. Managementul anticriză: de la faliment la redresare financiară / Ed. G.P. Ivanova. - M.: Drept și Drept, UNITI, 1995. - 117 p.
9. Apenko S., Konshunova A. Misiunea, scopul și strategia managementului personalului // Kadrovik. Managementul personalului. - 2007. - Nr. 1. - str. 45-49.
10. Atkina N.A., Khanzhina V.L., Popov E.V. Planificare strategică pentru utilizarea potențialului de piață al unei întreprinderi // Management în Rusia și în străinătate. - 2003.- Nr 2. - P.3-12.
11. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., Managementul personalului unei întreprinderi de criză. V.kn.: Teoria și practica managementului anticriză / Ed. S.G. Belyaeva, V.I. Koshkin. - M.: UNITI, 2003. -182 p.
12. Barinov V.A. Economia firmei: planificare strategică. – M.: Knorus, 2005. – 230 p.
13. Beliatsky N.P. Managementul resurselor umane. – M.: FUA inform, 2006. – 320 p.

14. Blinov A.O., Kaitaeva Kh.I. Managementul personalului. Grief UMC „Manual profesional”. – M.: Elit, 2007. – 392 p.
15. Vesnin V.R. Management strategic. - M.: Prospekt, 2004. - 328 p.
16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. Vultur al Ministerului Apărării al Federației Ruse. - M.: Economist, 2006. - 288 p.
17. Vishnevskaya O.V. Orientarea dezvoltării strategice a întreprinderii: modele, impact de control și management // Management în Rusia și în străinătate. - 2004.- Nr 5. - S. 22-27.
18. Galenko V. P. Managementul personalului și strategia întreprinderii. - Sankt Petersburg, 2000. - p.38.
19. Egorshin A.P. Managementul personalului. - N. Novgorod: NIMB, 1999. - p. 287.
20. Zemskaya E. Strategia de creștere // Consultant. - 2006. - Nr. 15. - p.4-10.
21. Korotkov E.M. Conceptul de management. - M.: Compania de Inginerie și Consultanță „DeKa”, 1996. - 212 p.
22. Liansky M. Restructurarea întreprinderilor pe baza formării unei strategii anti-criză // Ziar financiar. - 2006. - Nr. 28. - S. 9-14.
23. Loktionov M.V. Teoria și practica managementului anticriză. - M.: Geneza, 2005. - 328 p.
24. Mirolyubova O.V. Strategia de dezvoltare a industriei // Remediu. - 2006. - Nr. 11. - str. 26-31.
25. Pravotorov V. Afacerea dumneavoastră are nevoie de o strategie de dezvoltare a personalului? // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 4. - str. 31-36.
26. Sinyagin A. Aveți nevoie de un paratrăsnet // Afaceri: Organizație, Strategie, Sisteme. - 1999. - Nr. 3. - 183 p.
27. Smirnova N. Strategia companiei în cifre // Consultant. - 2006. - Nr. 17. - str. 15-19.
28. Manualul managerului de criză / Ed. prof. Utkina E.A. - M.: Asociaţia Autorilor şi Editorilor „TANDEM”. Editura EKMOS, 1999. - 224 p.
29. Strategia si tactica managementului anticriz al firmei / Ed. A.P. Gradov. - Sankt Petersburg: Literatură specială, 1996. - 177 p.
30. Taranov P.S. Modalități de a influența oamenii. Cartea de birou a omului de afaceri. - M.: TÂRG - PRESĂ, 2000. -282 p.
31. Teoria și practica managementului crizelor: Manual pentru universități / G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belykh și alții; Ed. S.G. Belyaev și V.I. Koshkin. - M.: Drept și Drept, UNITI, 1996. - 364 p.
32. Torkanovskiy E. Management anti-criză // Economie și drept. - 2000. - Nr 1. - S. 14-30.
33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Delo, 2000 - 245 p.
34. Cherkasov G.N., Gromov F.A. Conditii de munca: analiza si modalitati de imbunatatire. - M.: Profizdat, 2004. - 176 p.
35. Shusternyak D. Elaborarea unei strategii de dezvoltare pe termen lung // Ziar financiar. - 2006. - Nr. 41. - str. 20-27.

Formarea strategiei economiceîn vedere generala poate fi definit ca fiind procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.

Alegerea unei strategii economice depinde de multe condiții: formele de concurență și gradul de rigiditate a acesteia, rata și natura inflației, politica economică a guvernului, avantajele comparative pe piața mondială și alți așa-numiți factori externi, precum și factori interni legați de capacitățile întreprinderii în sine, adică de ex. producerea acestuia şi .

Procesul de formare a strategiei economice a întreprinderii include:

• formarea unei strategii comune, de bază;
• formarea unei strategii competitive;
• definirea strategiilor funcţionale.

Tipuri de strategii de întreprindere

Strategia de bază - o strategie care se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern; reprezintă o concepţie generală a comportamentului firmei la o anumită etapă a funcţionării acesteia.

Strategiile de creștere sunt strategii care măresc dimensiunea firmei și necesită resurse suficiente.

Strategii pentru stabilitate - concentrarea pe zonele existente și sprijinul acestora.

strategii de supravietuire - o încercare de adaptare la condițiile existente ale pieței și de a abandona vechile metode de management.

Strategii de reducere - strategiile utilizate atunci când existenţa firmei este ameninţată.

strategii defensive - strategii care reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.

strategii ofensive - strategii care necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare și personal calificat.

Strategii de primul tip - strategii care vizează obținerea de profit pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a companiei, a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp.

Strategii de al doilea tip— strategii care vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt etc.

Strategia competitivă

Strategia de bază a întreprinderii

Strategia de bază se formează în funcţie de schimbările din mediul extern şi intern, reprezentând un concept general al comportamentului firmei în această etapă a funcţionării acesteia.

Există următoarele tipuri de bază de strategii de bază.

Strategii de creștere implică o creștere a dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente. Aceste strategii includ: strategii de creștere concentrată; strategii integrate de creștere; strategii de creștere diversificată și consolidare a pozițiilor pe piață.

Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• diversificarea prin absorbția concurenților mai puțin puternici (conglomerare);
• deschiderea de noi producții;
• cooperarea și cooperarea între firme în vederea controlului piețelor și resurselor;
• activitatea economică externă ca element de expansiune geografică.

Strategii pentru stabilitate - este un accent pe activitățile existente și sprijinul acestora. Strategiile de stabilitate sunt formulate de firme în condițiile în care strategiile de creștere sunt inacceptabile din cauza circumstanțelor externe (o perioadă de recesiune economică sau concurență intra-industrială crescută etc.). Un alt factor important în necesitatea stabilizării este problema pierderii controlului și controlului asupra activităților companiei care decurge din expansiune și creștere. Necesitatea ajustarii obiectivelor, restructurarii structurii organizationale face ca managementul sa aplice tactica mentinerii ratelor de crestere atinse. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• trecerea la un nou mod de utilizare a resurselor;
• economii prin reducerea costurilor asociate cu necesitatea încheierii de noi contracte, costurile asociate cercetării de piață, costurile de reprezentare și tipuri similare de costuri;
• schimbări strategice către consolidarea funcţiilor manageriale.

strategii de supravietuire - este o încercare de adaptare la condițiile existente ale pieței și de a abandona vechile metode de management. Strategiile de supraviețuire sunt formulate de firme în condițiile unei idei clare asupra capacităților lor nesemnificative, a unei competitivități destul de scăzute și a necesității de a asigura cel puțin o realizare minimă a obiectivelor lor. Aceste strategii includ strategia de „recoltare”, strategia de reducere a costurilor etc. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• menținerea nivelului tehnic de producție;
• detectarea în timp util a tendințelor de criză în primele etape;
• reproiectarea producției și a altor procese de afaceri;
• reținerea specialiștilor calificați și prevenirea concedierilor în masă.

Strategii de reducere utilizat în cazurile în care existenţa firmei este ameninţată. Ele se caracterizează prin faptul că nivelul obiectivelor urmărite este stabilit mai jos decât cel atins în trecut. În acest caz, se poate aplica strategie lichidare și, dacă mijloacele și posibilitățile permit, vizualizați strategia de schimbare Afaceri. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• refuzul de a produce produse neprofitabile, forță de muncă în exces, canale de distribuție care funcționează prost etc.;
• vânzarea unei părți din activele companiei, de regulă, neprofitabilă;
• derularea procedurii de insolvență (faliment).

Fiecare tip de strategii generale, de bază, conține mai multe opțiuni. Firma poate alege independent o variantă a strategiei generale sau poate aplica diferite tipuri de ele în anumite combinații.

Strategiile de bază ale firmei sunt precizate prin dezvoltarea strategiilor competitive.

Strategia competitivă a întreprinderii

- masuri pe termen lung cu caracter ofensiv sau defensiv, menite sa intareasca pozitia companiei, tinand cont de factorii concurentei intense.

Formarea unei strategii specifice a întreprinderii are ca scop obținerea avantajelor sale competitive.

În practica economică, există patru niveluri de competitivitate a întreprinderilor. Primul nivel de competitivitate poate fi atribuit întreprinderilor mici care au primit o „nișă” de piață. Ei își văd sarcina doar în a produce produse de un anumit tip, îndeplinind în mod clar planul de producție planificat, fără a-și face griji pentru surprize pentru consumatori și concurenți. Cu toate acestea, de îndată ce o astfel de întreprindere începe să crească, crește scara producției sale, atunci fie depășește „nisa” pieței pentru care a lucrat inițial și intră în competiție pe alt segment de piață, fie „nisa” inițială a piața se dezvoltă într-o piață în creștere și devine atractivă pentru alți producători. In acest caz trebuie avut grija obtinerea de avantaje comparative, depasirea standardelor propuse de concurenti in domeniul calitatii, acuratetii livrarilor, preturilor, costurilor de productie, nivelurilor de servicii etc. De aceea cea mai bună opțiune strategia economică pentru întreprinderile de acest nivel este căutarea constantă a tot mai multe „nişe” ale pieţei. Această abordare, care este cea mai simplă formă de diversificare a producției și a activității economice a întreprinderilor, le permite acestora să-și mențină competitivitatea și să rămână pe linia de plutire.

Întreprinderile de al doilea nivel au primit denumirea de „în urma liderului”. Ei se străduiesc să împrumute cât mai mult toate acele tehnici, tehnologii și materii prime, metode de organizare a producției, ca întreprinderi de frunte ale industriei. Cu toate acestea, mulți dintre ei se găsesc inevitabil într-o situație în care astfel de stereotipuri ale imperativelor de afaceri, bazate în întregime pe bunele practici de împrumut, nu mai funcționează, nu adaugă competitivitate întreprinderilor chiar și cu cea mai mică creștere a concurenței intra-industrie. Astfel, ele evoluează treptat către al treilea nivel de competitivitate, la care sistemul de management începe să influențeze activ sistemele de producție, contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acestora. Succesul în lupta competitivă a întreprinderilor de acest nivel nu mai este atât o funcție a producției, cât o funcție a managementului (depinde de calitatea, eficiența conducerii și organizarea producției în sensul cel mai larg). Întreprinderile care au reușit să atingă al patrulea grad de competitivitate sunt în fața concurenței de mulți ani. De fapt, acestea sunt companii de talie mondială cunoscute în toate țările pentru produsele lor de cea mai înaltă calitate.

Economistul M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive. Este un avantaj de cost, diferențiere, concentrare.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunilor atât în ​​politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o firmă a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice.

focalizare - este o concentrare pe unul dintre segmentele de piață, pe un grup specific de cumpărători, produse sau pe un sector geografic limitat al pieței.

Din poziţia eficienţei producţiei se disting două tipuri de strategii economice (Fig. 1).

Orez. 1. Tipuri de strategii economice din punct de vedere al eficienţei producţiei

Strategii de primul tip vizând obţinerea de profit pe termen lung, creşterea stabilităţii poziţiei financiare a firmei, a competitivităţii acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp. Acestea includ:

• minimizarea costurilor de productie - creșterea profitului are loc din cauza costurilor mai mici cu forța de muncă, a utilizării unor echipamente mai productive, a unor tipuri mai economice de materii prime, a economiilor de scară în producție;
• extinderea cotelor piata - cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat produse nete) in volumul total al vanzarilor, accelerand cifra de afaceri a capitalului firmei. Strategia presupune obtinerea de avantaje competitive prin imbunatatirea calitatii produselor si a nivelului de servicii pentru clienti, precum si reducerea costurilor asociate cu vanzarea produselor;
• programare inovatoare R&D — este axat pe crearea și implementarea de tehnologii avansate și dezvoltarea unor tipuri fundamental noi de produse de calitate superioară, care nu au analogi pe piață.

În practică, strategiile de primul tip sunt adesea împletite: o firmă care a intrat pe piață cu produse inovatoare trebuie în cele din urmă să reducă costurile de producție pentru a crește cota de piață.

Strategii de al doilea tip au ca scop optimizarea performantelor financiare curente, maximizand profiturile pe termen scurt. Printre acestea se numără:

• strategie maximizarea (supraestimarea artificială) a costurilor de producție - o creștere a costurilor de producție (de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materii prime și materiale) cu concurență intra-industrială slabă (de exemplu, cu taxe mari de import) este inclusă în preț și transmise consumatorului. Firma nu este interesată să reducă costurile de producție;
• programare simulare R&D — actualizarea sortimentului datorită îmbunătățirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piață (ambalaj, culoare, design etc.);
• strategia de management al portofoliului investiții de capital - cumpărare și vânzare întreprinderi care opereazăși active ale firmelor, fuziuni și achiziții ale unor firme de către altele prin operațiuni cu valori mobiliare la bursă. Având în vedere strategia, există o diversiune neproductivă a capitalului. Accentul principal este pe optimizarea performanței financiare curente a companiei, plata stabilă a dividendelor mari, și nu pe creșterea valorii acțiunilor companiei.

Alternativa este cea mai importantă trăsătură distinctivă a formării strategiilor. Procesul de analiză a alternativelor este asociat cu clasificarea și ierarhizarea problemelor, compararea datelor reale cu indicatorii de prognoză, selectarea celor mai semnificativi factori și condiții pentru rezolvarea sarcinilor. Cel mai faimos metode de analiză a alternativelor sunt: ​​analiza situațională; Analiza STEP; Analiza SWOT; Analiza decalaj.

Tehnica analizei situaționale se bazează pe o luare în considerare consecventă a elementelor mediului extern și intern și pe evaluarea impactului acestora asupra capacităților companiei.

Analiza STEP are ca scop evaluarea schimbărilor semnificative și a noilor tendințe din mediul extern, precum și determinarea semnificației acestora pentru companie.

Esența tehnicii de analiză SWOT este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale companiei și corelarea acestora cu oportunitățile și amenințările pieței. Analiza este realizată în cinci domenii funcționale - marketing, finanțe, producție, personal, cultură organizațională și imagine.

Analiza GAP este o analiză a „decalajului” strategic, care vă permite să determinați discrepanța dintre dorit și real în activitățile companiei.

Alegerea metodei depinde de stadiul ciclului de viață al companiei, de caracteristicile mediului intern și extern, de perioada pentru care se dezvoltă strategia etc.

Strategiile sunt specificate în planurile companiei pentru producția și vânzarea de produse, logistică, forță de muncă și personal, costuri de producție, finanțare, investiții și dezvoltare socială.

Firmele rusești stăpânesc cu succes experiența companiilor occidentale în domeniul planificării strategice. În 2008, două companii rusești simultan - UralSib Corporation și Life Financial Group - au fost printre cele mai bune companii orientate strategic din lume și au fost admise în Balanced Scorecard Hall of Fame, care include astfel de „maeștri” ai afacerilor mondiale precum Canon, Dupont. , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Prin natura interacțiunii cu mediul extern Există două grupuri de strategii competitive: defensive și ofensive.

Strategiile competitive ale firmei pot fi împărțite în două grupe: defensive și ofensive.

Strategii defensive reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.

strategii ofensive de obicei necesită investiții în credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor care au un potențial financiar suficient de mare și personal calificat. Strategiile ofensive sunt de obicei strategii de creștere.

Strategia funcțională a întreprinderii

Strategiile funcționale sunt seturi de măsuri și programe pentru domenii și departamente funcționale individuale ale unei întreprinderi. Ele au o importanță subordonată și sunt, în esență, programe de resurse care asigură implementarea practică a unei strategii comune, de bază. Principalele domenii de activitate ale întreprinderii sunt producția, marketingul, cercetarea și dezvoltarea (C&D), finanțele, managementul. De aici principalele componente ale strategiei funcţionale (economice).

Strategia de producție este axată pe decizii privind capacitățile necesare, amplasarea echipamentelor industriale, elementele principale ale procesului de producție. Strategia de cercetare și dezvoltare rezumă ideile principale despre un nou produs, de la dezvoltarea inițială până la introducerea pe piață.

Strategia financiară dezvoltă regulile de comportare a unei întreprinderi pe piaţa monetară şi hârtii valoroase, selectează formele și metodele preferate de creditare și de utilizare a resurselor financiare.

Strategia de marketing determină activitățile comerciale și de marketing ale întreprinderii, factorii de promovare a bunurilor și serviciilor pe piață.

Strategia de management al personalului permite rezolvarea problemelor de crestere a atractivitatii muncii, motivare, optimizare a proceselor de munca si a numarului de personal.

Este important să se ia în considerare procesul de formare a strategiilor economice din punctul de vedere al eficienței producției.

În condițiile de piață, în prezența unui mediu concurențial, creșterea eficienței producției se poate realiza mai ales în cadrul unor astfel de strategii economice care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a întreprinderii. și competitivitatea acesteia pentru o perioadă relativ lungă de timp.

O întreprindere poate asigura o rentabilitate ridicată pe termen scurt fără a recurge la creșterea eficienței producției și în cele din urmă cu prețul slăbirii poziției sale în concurență în viitor. Și invers, pentru o perioadă relativ lungă de timp pentru a-și asigura competitivitatea, pentru a obține profituri cumulate mai mari (de câțiva ani, de obicei de la 7 la 12), în loc să caute beneficii de moment, o întreprindere nu poate decât prin creșterea eficienței producției pe un în mod continuu.

Măsurile de îmbunătățire a eficienței producției, intensificarea în continuare a acesteia necesită în cele din urmă modernizarea tehnică a producției, introducerea realizărilor progresului științific și tehnic și o restructurare adecvată a sistemelor de management și organizarea muncii. Iar aceasta, la rândul său, înseamnă o perioadă lungă de rotație a capitalului, recuperarea costurilor și obținerea, eventual, de profituri mai mari, dar pe o perioadă relativ lungă de timp. Asemenea strategii, în cadrul cărora se realizează reproducerea extinsă a capitalului, vom apela strategii de primul tip. Dar implementarea strategiilor de acest tip nu este asociată doar cu investiții inițiale mari, ci duce și la schimbări în însăși condițiile de reproducere a capitalului individual, la care conducerea întreprinderilor este obligată să reacționeze în consecință.

Strategiile de al doilea tip vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt prin manevrarea structurii economice a întreprinderii (activele acesteia), umflarea artificială a prețurilor produselor.

În condițiile pieței, ambele tipuri de strategii economice în managementul întreprinderilor sunt împletite, iar separarea lor este mai degrabă arbitrară. Așadar, pentru dinamica eficienței producției, este important să nu se urmărească cu strictețe managementul unei întreprinderi la unul sau la altul tip de strategii economice, ci, în primul rând, corelarea acestora în managementul intra-firma, iar în al doilea rând, conformitatea cu cele alese. strategie cu sarcini de consolidare a competitivității întreprinderii pe piață, și deci, cu acel mod tehnologic de viață, specificul economic, acele avantaje comparative pe care o anumită întreprindere le are în prezent.

Desigur, în cadrul fiecărui tip de strategie, se pot distinge mai multe tipuri diferite de ele, corespunzătoare specificului economic și de producție al unei întreprinderi date. Primul tip de strategie este:

• strategie de minimizare a costurilor de producție;
• o strategie de creștere a ponderii pieței de vânzări controlată de întreprindere (strategia „cotă de piață”);
• strategie pentru programare inovatoare în cercetare și dezvoltare.

La minimizarea costurilor de producție profitul crește ca urmare a scăderii costului capitalului avansat. Creșterea eficienței producției are loc ca urmare a scăderii costurilor totale cu forța de muncă, a utilizării de echipamente mai productive în producție, a unor tipuri mai economice de materii prime și materiale, a creșterii concentrației producției, a creșterii producției în serie de produse care utilizează echipamente cu o capacitate unitară mai mare (adică obținerea așa-numitelor economii de producție de scară).

strategie vizată extinderea cotei de piata, contribuie la cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat - produse nete) in volumul total al vanzarilor, ritmului de crestere a cifrei de afaceri a intreprinderilor. Creșterea cotei de piață este direct legată de atingerea superiorității față de concurenți. Și acest lucru se datorează în mare măsură îmbunătățirii calităților consumatorilor, nivelului tehnic al produselor, calității serviciului clienți, care disting favorabil produsele acestei întreprinderi, cu implementarea celorlalte avantaje comparative ale acesteia. Implementarea acestei strategii poate contribui și la îmbunătățirea eficienței producției prin reducerea costurilor unitare de vânzare a produselor (adică, prin reducerea stocurilor, a costurilor de depozitare etc.).

Ca parte din programare inovatoare R&D, axată pe crearea și dezvoltarea producției de inovații, se realizează nu doar crearea și implementarea de tehnologii avansate, ci și dezvoltarea unor tipuri fundamental de produse noi, de calitate superioară și fără analogi apropiați pe piață. Această strategie are un impact pozitiv asupra dinamicii eficienței producției atât prin reducerea costurilor (dezvoltarea de noi tehnologii), cât și prin creșterea rezultatului. În condițiile pieței, pentru a lupta cu succes cu concurenții, întreprinderile cu ritmuri ridicate de progres științific și tehnic sunt nevoite nu numai să se adapteze la structura existentă a produsului, ci de multe ori să o schimbe radical, formând piețe pentru noi bunuri și servicii.

Desigur, în practica economică reală, aceste tipuri de strategii de primul tip sunt strâns legate între ele. Deci, pe măsură ce producția de noi produse crește, concurenții lor le stăpânesc, o întreprindere de pionierat pe această piață, pentru a-și menține sau crește cota de piață, trebuie să aibă grijă de un nivel de preț mai acceptabil pentru consumatori (în condiții de alegere), și, prin urmare, minimizarea costurilor de producție.

Strategiile de tip II includ:

• strategia de maximizare (umflare artificială) a costurilor de producție și de mutare a creșterii costurilor de producție către consumator (CPM, din limba engleză cost pass-along management),
• programare simulare R&D;
• strategie de manipulare a „portofoliului de investiţii de capital”.

Strategie maximizarea costurilor de producție are ca scop creșterea profiturilor prin subvenții guvernamentale sau alte subvenții în absența concurenței directe (intra-industriale) prin preț.

În cadrul CPM, o creștere a costurilor de producție, de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime și materialelor și, din nou, cu o slăbire a concurenței intra-industriale (de exemplu, la introducerea de tarife mari la importurile de produse finite), este inclus direct în prețul produselor, adică transmise consumatorului. În condiții de rate ridicate a inflației și depreciere rapidă a investițiilor cu o perioadă lungă de amortizare, aceștia încearcă să nu înlocuiască acele tipuri de resurse ale căror prețuri au crescut, sau să nu înceapă introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor dacă acest lucru necesită investiții de capital mari. Există doar o ajustare a prețurilor de vânzare cu un nivel constant de eficiență a producției.

Prin programarea simularii R&D, rezultatul economic este obtinut prin actualizarea gamei de produse datorita imbunatatirilor „cosmetice” ale produselor deja existente pe piata (ambalaj, design, culoare etc.). Este posibil să obțineți profit pe termen scurt în cadrul unei astfel de strategii, dar este puțin probabil ca aceasta să poată asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. Mai mult, nu vor exista modificări vizibile ale nivelului și ratei de creștere a eficienței producției în acest caz, deoarece raportul dintre costuri și rezultate nu se modifică. În esență, programarea de simulare R&D este una dintre manifestările strategiei CPM, dar deja în raport cu o formă de concurență predominant non-preț.

Strategia de manipulare a „portofoliului de investiții de capital”, care include cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziunile și achizițiile unor firme de către altele prin operațiuni cu titluri de valoare la bursă, afectează negativ dinamica eficienței producției. din cauza deturnării neproductive a capitalului: modernizarea tehnică a capacităților de producție, nu are loc creșterea investițiilor de capital în dezvoltarea producției, iar resursele financiare sunt folosite doar pentru redistribuirea aparatului de producție existent între proprietarii mijloacelor de producție. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea poziției financiare actuale a întreprinderii, pe creșterea capacității acesteia de a satisface nevoile acelei părți a acționarilor care sunt interesați în primul rând de primirea stabilă a dividendelor mari sau de a juca pe fluctuațiile prețului acțiunilor, dar nu de o creștere pe termen lung a valorii titlurilor de valoare ale companiei.

Predominanţa fiecărui tip de strategie este determinată de acţiunea unui număr de factori în activitatea economică a întreprinderilor.

Cel mai important factor care determină raportul dintre cele două tipuri de strategii economice este gradul și principalele forme de concurență pe piață. Așa-zisa concurență perfectă de preț a producătorilor din cadrul aceleiași industrii obligă conducerea întreprinderii să caute modalități de reducere a costurilor de producție, să implementeze inovații care contribuie la acest lucru. Astfel, un grad ridicat de concurență a prețurilor intra-industrie este o condiție importantă pentru îmbunătățirea eficienței producției și diversificarea activității economice.

Cu toate acestea, în anumite circumstanțe care denaturează condițiile concurenței intra-industriale (inflație ridicată sau bariere în calea importurilor, în special politica fiscala etc.), întreprinderile pot prefera o modalitate diferită de diversificare: vânzarea sau achiziționarea de întreprinderi și instalații de producție existente în alte industrii în loc să creeze produse noi.

Un alt factor important care determină dominația unuia sau altui tip de strategii economice este raportul dintre rata de creștere a costului muncii și partea activă a capitalului fix, care înlocuiește direct munca umană. Acest raport determină în mare măsură măsura în care întreprinderea va efectua mecanizarea și automatizarea producției, va introduce noi echipamente și tehnologii care economisesc forța de muncă. În cazul în care un salariu crește într-un ritm mai rapid decât valoarea părții active a capitalului fix, firmele de administrare au mai multe stimulente să crească investițiile în tehnologie nouăși tehnologie, deoarece aceasta duce la o reducere generală a nivelului costurilor de producție.

Factorul timp este de mare importanță pentru procesul de formare a strategiilor economice în condițiile pieței. Având în vedere perioada relativ lungă a cifrei de afaceri a capitalului fix, existența unui decalaj semnificativ în realizarea profitului din investițiile în echipamente de producție și dezvoltarea de noi produse și tehnologii, predominarea strategiilor de primul tip presupune, pe lângă un nivel scăzut. inflația, o anumită stabilitate a situației economice, un grad relativ scăzut de risc al noilor investiții.

O creștere a ratei inflației poate obliga întreprinderile să refuze să investească în dezvoltarea și implementarea proiectelor de amploare pentru restructurarea aparatului de producție, deoarece profitul real care poate fi obținut în câțiva ani va fi redus semnificativ. De aici și dorința întreprinderilor de a investi în proiecte care se amortizează rapid, chiar în detrimentul creșterii eficienței producției, sau chiar de a lua fonduri din utilizarea productivă. Pe de altă parte, deprecierea titlurilor de valoare ale întreprinderilor în raport cu activele acestora sau umflarea artificială a prețului acțiunilor la bursă în comparație cu valoarea reală a activelor face operațiunile pe piața de capital fictivă mult mai profitabilă (din punct de vedere al maximizarea rezultatelor financiare curente ale activităţii comerciale) decât achiziţia de întreprinderi existente.sau crearea altora noi.

În legătură cu acest factor, raportul dintre cele două tipuri de strategii economice poate fi influențat într-o anumită măsură și de structura activelor companiilor. Astfel, o pondere mare a capitalului propriu în activele unei întreprinderi poate obliga în mod obiectiv managerii să se concentreze pe strategii de al doilea tip, pentru a obține profituri pe termen scurt. Politica economică a guvernului, eficiența reglementare de stat piaţă.

În condiţii moderne, stimularea de stat a restructurării industriei, asigurarea unui debordare intersectorială intensivă a forţei de muncă şi a capitalului, precum şi dezvoltarea predominantă a industriilor de ultimă generaţie (politica industrială cu alocarea sectoarelor prioritare) sunt de mare importanţă.

Pentru o creștere reală a eficienței producției, interesul conducerii întreprinderilor de a investi în reproducerea extinsă a capitalului fix, cu accent pe strategii de primul tip, nu este suficient, la fel cum nu este suficient doar achiziționarea de echipamente pentru a obține produs final. Pentru a face acest lucru, mai trebuie să organizați procesul de implementare și utilizare echipament de productie, iar nivelul și dinamica eficienței producției vor depinde de calitatea planificării intra-societate, de sistemele și structurile de management, de formele de organizare și de stimulare a muncii. Dezvoltarea și îmbunătățirea planificării intra-companie depind, la rândul său, de tipul de strategii economice dominante. Odată cu dominația strategiilor de primul tip, dezvoltarea se realizează într-un ritm mai intens, necesită implicarea unei cantități tot mai mari de resurse (în primul rând resurse umane), iar odată cu predominarea strategiilor de al doilea tip, dezvoltarea are loc la un ritm mai lent.

Etapele dezvoltării strategiei economice a întreprinderii

Fiecare întreprindere, indiferent de sfera activităților sale și de scara producției, trebuie să își planifice activitățile. planificare - este procesul de formare a scopurilor, de determinare a prioritatilor, mijloacelor si metodelor de realizare a acestora. Procesul de planificare acoperă o serie de domenii. Se începe cu definirea misiunii întreprinderii și a obiectivelor funcționării acesteia, ținând cont de analiza mediului extern și furnizarea de resurse, apoi se elaborează previziuni pe termen lung, care servesc drept bază pentru alegerea strategiilor economice. Strategiile economice pe termen scurt, la rândul lor, sunt precizate în planurile întreprinderii în diverse domenii de activitate: marketing, producție, finanțe etc.

Planificarea strategică se concentrează pe cel mai inalt nivel management si are ca scop determinarea tendintelor de dezvoltare a diverselor aspecte ale intreprinderii, calculul si selectia celor mai favorabile conditii pentru activitatile acesteia. semn distinctiv planificarea strategică este flexibilitatea acesteia datorită mobilității orizonturi planificate, acestea. perioade de timp pentru care se dezvoltă o politică de perspectivă. Pentru determinarea orizontului de planificare sunt utilizate diverse criterii: ciclul de viață al produsului; un ciclu de schimbare fundamentală a cererii de produse fabricate; perioada de timp necesară implementării obiectivelor strategice etc. Orizontul planificat depinde de dimensiunea întreprinderii, de dimensiunea acesteia.

Ca unul dintre instrumentele de planificare strategică, practica formării de programe de producție și marketing direcționate a primit cea mai mare dezvoltare. Orientarea către resurse constă în elaborarea de planuri cuprinzătoare, în conformitate cu care toate tipurile de resurse sunt direcționate pentru atingerea scopurilor finale, contribuie la succesul comercial pe termen lung al întreprinderii. În acest caz, se utilizează planificarea situațională, în care conducerii întreprinderii i se oferă mai multe opțiuni pentru un plan de dezvoltare strategică a întreprinderii. Aceste planuri se caracterizează prin priorități diferite în alocarea resurselor și un echilibru inegal între riscuri și beneficii garantate.

Analiza mediului extern

Atunci când se angajează în planificarea strategică, o întreprindere trebuie să țină cont întotdeauna de influența mediului extern. Analiza mediului extern oferă afacerii timp să anticipeze oportunitățile, să planifice situațiile neprevăzute, să dezvolte un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și să dezvolte strategii care pot transforma amenințările trecute în oportunități profitabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere sunt de obicei împărțite în șapte domenii: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social (Fig. 2).

Orez. 2. Factori de mediu

Analiza factorilor de mediu, înțelegerea corectă și completă a punctelor forte și puncte slabeîntreprinderile vă permit să faceți o prognoză a vânzărilor, care stă la baza oricărei planificări în cadrul companiei.